Streszczenie: Identyfikacja pracowników z wysokim potencjałem (HiPo) jest kluczowym elementem w budowaniu strategii rozwoju organizacji. Tacy pracownicy wykazują wyjątkowy talent, zdolności przywódcze oraz chęć do nauki i rozwoju. W firmach o dużym potencjale organizacyjnym identyfikowanie HiPo pozwala na skoncentrowanie zasobów na tych, którzy mogą w przyszłości pełnić kluczowe role. Proces ten nie polega jedynie na wykrywaniu osób, które osiągają wysokie wyniki, ale także na ocenie ich zdolności do rozwoju oraz ich motywacji do angażowania się w procesy zmiany i przywództwa. Ważnym aspektem jest także stworzenie odpowiednich programów mentoringowych i szkoleniowych, które wspierają rozwój tych pracowników.
Firma analityczno‑doradcza CEB Talent Assessment pomogła swojemu klientowi, spółce Amgen, wzmocnić pozycję na coraz bardziej konkurencyjnym rynku, wdrażając rozwiązanie HR do identyfikacji pracowników z wysokim potencjałem.
HiPo (High Potential, czyli wysoki potencjał) to zestaw obiektywnych metod, które pozwalają zidentyfikować pracowników z wysokim potencjałem do rozwoju. Zastosowane rozwiązanie zwiększyło prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu przez przyszłych liderów Amgenu, a samej firmie przyniosło większy zwrot z inwestycji w obiektywną ocenę i rozwój talentów. Jak przebiegało wdrożenie?
Przypadek Amgenu
Firma Amgen to jedna z największych firm biotechnologicznych na świecie, która obecna jest w ponad 100 krajach i zatrudnia prawie 20 tysięcy pracowników. Założona w 1980 roku w Kalifornii cały czas dynamicznie się rozwija. Skupia się na rozwoju innowacyjnych produktów pomagających milionom pacjentów w zwalczaniu chorób onkologicznych, chorób serca, kości i stawów, nerek oraz układu nerwowego. W 2016 roku przeznaczyła ponad 3,8 miliarda dolarów na badania i rozwój nowych produktów.
Wyzwanie. Głównym wyzwaniem dla Amgenu było zredukowanie do minimum ryzyka związanego z ewentualnymi niepowodzeniami jego przyszłych liderów. Organizacja zdawała sobie sprawę, że potrzebuje właściwych ludzi na właściwych miejscach i we właściwym czasie. Dla biznesu było jasne, że odpowiednia inwestycja w rozwój liderów przyszłości to większe prawdopodobieństwo sukcesu dla organizacji. Stąd wniosek, że musi w mądry i przemyślany sposób dobierać pracowników do strategicznych programów talentowych oraz puli sukcesorów na kluczowe stanowiska.
W Amgenie funkcjonował program HR zwany Horizon, który umożliwiał planowanie i wdrażanie ścieżki rozwoju dla średniej kadry menedżerskiej aspirującej do objęcia bardziej odpowiedzialnych ról zarządczych. Gary Sagar, dyrektor HR ds. talentów na Europę, tak komentuje tę sytuację: „Złe decyzje selekcyjne dotyczące osób, które kwalifikują się do sukcesji na kluczowe stanowiska w naszej firmie, niosą za sobą ogromne ryzyko. Wybór niewłaściwego sukcesora na ważne stanowisko zarządcze ma bezpośredni wpływ zarówno na wyniki biznesowe, jak i zaangażowanie pracowników. Chcieliśmy mieć pewność, że wybieramy ludzi, którzy najbardziej zyskują na udziale w programie rozwojowym oraz osiągną sukces jako nasi przyszli liderzy”.
Rozwiązanie. Amgen zaczął od drobiazgowego przeglądu dotychczasowych procesów selekcji kandydatów na przyszłych liderów i sukcesorów. Organizacja doszła do wniosku, że potrzebuje większej niż do tej pory gwarancji powodzenia przyszłych liderów, jak również namacalnego zwrotu z inwestycji w rozwój pracowników z wysokim potencjałem. Odpowiedzią na te potrzeby miało być wdrożenie metody, która dawałaby obiektywną ocenę i selekcję kandydatów do programów rozwojowych. Gary Sagar mówi: „Potrzebowaliśmy trafnego i rzetelnego narzędzia do oceny potencjału w kierunku przyszłych stanowisk zarządczych. Szukaliśmy rozwiązań, które umożliwiałyby nam całościową ocenę potencjału liderskiego, bez inwestowania w bardziej kompleksowe, ale i czasochłonne metody typu ocena 360 stopni lub ocena jednej cechy, takiej jak na przykład zdolność szybkiego uczenia się”.
Wybór padł na rozwiązanie opracowane przez CEB Talent Assessment, które w pełni odpowiadało na potrzeby biznesowe Amgenu. Model HiPo, będący podstawą tego rozwiązania, powstał na bazie obszernych badań pracowników. Gary Sagar, dyrektor HR ds. talentów na Europę, tak komentuje tę sytuację: „Złe decyzje selekcyjne dotyczące osób, które kwalifikują się do sukcesji na kluczowe stanowiska w naszej firmie, niosą za sobą ogromne ryzyko. Wybór niewłaściwego sukcesora na ważne stanowisko zarządcze ma bezpośredni wpływ zarówno na wyniki biznesowe, jak i zaangażowanie pracowników. Chcieliśmy mieć pewność, że wybieramy ludzi, którzy najbardziej zyskują na udziale w programie rozwojowym oraz osiągną sukces jako nasi przyszli liderzy”.
Rozwiązanie. Amgen zaczął od drobiazgowego przeglądu dotychczasowych procesów selekcji kandydatów na przyszłych liderów i sukcesorów. Organizacja doszła do wniosku, że potrzebuje większej niż do tej pory gwarancji powodzenia przyszłych liderów, jak również namacalnego zwrotu z inwestycji w rozwój pracowników z wysokim potencjałem. Odpowiedzią na te potrzeby miało być wdrożenie metody, która dawałaby obiektywną ocenę i selekcję kandydatów do programów rozwojowych. Gary Sagar mówi: „Potrzebowaliśmy trafnego i rzetelnego narzędzia do oceny potencjału w kierunku przyszłych stanowisk zarządczych. Szukaliśmy rozwiązań, które umożliwiałyby nam całościową ocenę potencjału liderskiego, bez inwestowania w bardziej kompleksowe, ale i czasochłonne metody typu ocena 360 stopni lub ocena jednej cechy, takiej jak na przykład zdolność szybkiego uczenia się”.
Wybór padł na rozwiązanie opracowane przez CEB Talent Assessment, które w pełni odpowiadało na potrzeby biznesowe Amgenu. Model HiPo, będący podstawą tego rozwiązania, powstał na bazie obszernych badań pracowników, którzy awansowali w swoich organizacjach i osiągnęli/osiągają bardzo dobre wyniki na bardziej złożonych i odpowiedzialnych stanowiskach.
Badania CEB Talent Assessment pokazały, że pracownika z wysokim potencjałem (HiPo) cechuje wysoka efektywność pracy oraz trzy wyróżniające go atrybuty, które pozwalają mu awansować i osiągać sukcesy w kluczowych dla firmy rolach:
aspiracje do osiągnięcia wyższych stanowisk w organizacji, które są mierzone za pomocą sześciu czynników motywujących oraz dwóch krytycznych zachowań kluczowych do osiągnięcia sukcesu;
zdolności do efektywnej pracy, które pokazują potencjał w zakresie kluczowych kompetencji eksperckich oraz kluczowych kompetencji przywódczych;
zaangażowanie, będące miarą gotowości do rozwijania się w ramach obecnej organizacji i podjęcia przyszłych, bardziej odpowiedzialnych ról (zobacz rysunek Atrybuty pracownika z potencjałem).
Zanim w pełni wdrożono obiektywną ocenę potencjału kandydatów do programów rozwojowych, Amgen przeprowadził pilotaż, aby sprawdzić użyteczność i trafność tego rozwiązania. Poprzez internetową platformę oceny CEB Talent Assessment wytypowani pracownicy spółki wypełnili zestaw testów i kwestionariuszy badających aspiracje i zdolności. Zaangażowanie zostało zbadane za pomocą ustrukturyzowanych wywiadów. Zarówno badani pracownicy, jak i ich przełożeni otrzymali raporty dokładnie podsumowujące potencjał pod kątem wyżej opisanych obszarów.
„Po przeanalizowaniu wszystkich wyników odkryliśmy, że tylko 24% pracowników, których do tej pory określaliśmy jako talenty, to osoby z wysokim potencjałem. Stało się dla nas jasne, że musimy coś zmienić, aby dokładniej identyfikować ludzi z potencjałem” – skomentował efekty pilotażu Sagar.
Po przeprowadzeniu pilotażu Amgen zdecydował się wdrożyć rozwiązanie HiPo, żeby wystandaryzować sposób selekcji kandydatów do programów rozwojowych w trzech obszarach:
etap selekcyjny do topowych programów talentowych;
badanie gotowości sukcesora do objęcia nowej roli w przyszłości oraz zdefiniowanie indywidualnych potrzeb rozwojowych;
obiektywne źródło informacji dla liderów, którzy w tak matrycowej organizacji jak Amgen czasami mają rozbieżne oceny pracowników z potencjałem.
Rezultaty. Obecnie rozwiązanie HiPo stosowane jest w spółce Amgen jako etap selekcji kandydatów do puli sukcesorów, którzy obejmą w przyszłości bardziej odpowiedzialne role. Jest też częścią rocznego przeglądu potencjalnych talentów, które mogłyby stać się sukcesorami, oraz używane ad hoc jako metoda oceny potencjału.
Według Sagara, lepsze rozumienie przez biznes i pracowników HR tego, czym różni się dobry wykonawca od pracownika z potencjałem, pozwala szybciej i trafniej identyfikować takich ludzi. „Nie oczekuję 100% trafności badania, ale porównując ten proces do gry w ruletkę, już nie stawiamy wszystkich tokenów na jedną z 36 możliwych liczb, dziś stawiamy na czerwone lub czarne”.
Sagar dodaje, że HR zaczyna dostrzegać pewną zmianę kulturową w swojej firmie, dotyczącą tego, jak menedżerowie podejmują decyzje odnoszące się do zatrudnienia czy awansów. „Ludzie zaczynają rozumieć, że powinni patrzeć zarówno na wyniki pracy tu i teraz, jak również na potencjał rozwojowy, który jest ważny dla przyszłości naszego biznesu. To duża zmiana w podejściu do kapitału ludzkiego w porównaniu z tym, jak podchodzili do tego w przeszłości”.
? ? ?
Rozwiązanie HiPo autorstwa spółki analityczno‑doradczej CEB Talent Assessment pomogło jej klientowi zwiększyć prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu przez przyszłych liderów, wyselekcjonować do programów rozwojowych pracowników o najwyższym potencjale odpowiedniej motywacji, wprowadzić nowe standardy podejmowania decyzji rekrutacyjnych i awansów w organizacji oraz wzmocnić wizerunek działu HR. Obecnie menedżerowie liniowi Amgenu postrzegają go jako strategicznego partnera dostarczającego im konkretnej, wymiernej wartości dodanej.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Raport – Potencjał talentów »
Rozwój pracowników idzie w parze z rozwojem organizacji
Ludzie, którzy mogą w firmie rozwijać skrzydła, przynoszą biznesowi największe zyski. Ta zależność jest kluczem do realizacji celów organizacji, a także spełnienia ambicji pracowników.
Zwinne organizacje potrzebują zwinnych liderów
Zdolność organizacji do adaptacji staje się strategiczną determinantą jej biznesowego przetrwania i miarą talentu pracowników.
