Dołącz do grona liderów, którzy chcą więcej
Kompetencje przywódcze
Polska flaga

Hardiness – sposób radzenia sobie ze stresem

23 lipca 2021 7 min czytania
Zdjęcie Katarzyna Tatarkiewicz - Ekspertka w obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, marketingu i wsparcia sprzedaży. Wprowadzająca i rozwijająca marki polskie i zagraniczne, z wieloletnim doświadczeniem praktycznym. Trenerka ICAN Institute.
Katarzyna Tatarkiewicz
Hardiness – sposób radzenia sobie ze stresem

Streszczenie: Hardiness to psychologiczna cecha, która pomaga ludziom radzić sobie ze stresem, wyzwaniami i nieprzewidywalnymi sytuacjami w życiu. Osoby o wysokiej twardości psychicznej charakteryzują się odpornością na stres, lepszym przystosowaniem do trudności oraz pozytywnym podejściem do kryzysów. Istnieją trzy kluczowe elementy hardiness: poczucie kontroli, zaangażowanie i chęć rozwoju. Poczucie kontroli pozwala na postrzeganie trudnych sytuacji jako możliwych do rozwiązania, zaangażowanie oznacza aktywne dążenie do wyzwań, a chęć rozwoju daje poczucie, że nawet w trudnych chwilach można się uczyć i rosnąć. Twardość psychiczna nie oznacza braku stresu, ale zdolność do jego konstruktywnego zarządzania. Istnieją również różne techniki, które pomagają w budowaniu tej cechy, w tym techniki radzenia sobie ze stresem, medytacja oraz treningi mentalne. Trening twardości psychicznej może być szczególnie ważny w kontekście zawodowym, gdzie odporność na stres wpływa na efektywność pracy i dobre samopoczucie.

Pokaż więcej

Gdy pojawia się sytuacja kryzysowa, uciekasz czy wychodzisz naprzeciw zagrożeniu? Użalasz się nad sobą czy szukasz rozwiązania? Skupiasz się na emocjach czy aktywnie szukasz pomocy? Która strategia przetrwania bardziej się opłaca? Która jest zdrowsza?

Człowiek nauczył się radzenia sobie z różnego rodzaju zagrożeniami. W zależności od naturalnych predyspozycji i charakteru, przyjmuje taką a nie inną postawę wobec nadciągającego kryzysu. Celem nadrzędnym jest przetrwanie przy jednoczesnym zminimalizowaniu skutków ubocznych dla danej jednostki. Jedną z takich strategii jest przyjęcie postawy hardiness. Czym różni się od innych?

Odpowiedzialność za własny stres

To, jak poradzimy sobie z sytuacjami kryzysowymi i wynikającym z nich stresem zależy głównie od indywidualnych metazasobów. O reakcji na zagrożenie decyduje zarówno nasze doświadczenie, jak i wiedza. Jednak umiejętność radzenia sobie z kryzysem czerpiemy przede wszystkim z własnej indywidualnej osobowości, która potrafi warunkować zachowanie. Jednym z takich zasobów jest tzw. hardiness, czyli osobowościowa odporność czy też wytrzymałość.

Osoby nią dysponujące odznaczają się umiejętnością wykorzystania możliwości zewnętrznych, oraz własnego kapitału  wewnętrznego, w celu poradzenia sobie z sytuacją kryzysową oraz zminimalizowania stresu. Rzadko kiedy trapi je poczucie bezsilności, w zamian za to dysponują kreatywnością w rozwiązywaniu problemów, jak również przekonaniem o własnym wpływie na sytuacje wydarzające się wokół. To osoby samodzielne i niezależne, dla których trudności to naturalna rzecz w drodze do dalszego rozwoju, dbające o  rozbudowaną sieć kontaktów społecznych, biorące odpowiedzialność za siebie i swoje działania.

Magiczna zasada „trzech C”

Osobowość hardiness budują trzy czynniki – commitment (zaangażowanie), control (kontrola), challenge (wyzwanie), tworzące tzw. „trzy C” (3Cs). Zaangażowanie oznacza poświęcanie uwagi rzeczom, dziejącym się naokoło oraz działanie zmierzające do osiągnięcia postawionych celów z poczuciem ich sensu. Kontrola to przeświadczenie o celowości własnych działań, wpływających na bieg zdarzeń. Wyzwanie to przekonanie, że jedyną pewną rzeczą w życiu jest zmiana, a towarzyszący jej stres czy kryzys to jedynie następny krok do rozwoju. Takie podejście do występujących niebezpieczeństw umożliwia skupienie się na faktach i szukanie realnego wyjścia z sytuacji a nie analizowanie emocji, wyrażających się zaprzeczeniem lub wyparciem.

Hardiness a zdrowie

Kryzys łączy się nieodzownie ze stresem. O ile ten krótkotrwały może zmobilizować do działania, to ten przedłużający się prowadzi wcześniej czy później do nieprzyjemnych konsekwencji fizycznych, jak i psychicznych. Pojawiają się w organizmie choroby, bóle czy niezidentyfikowane dolegliwości. Osobowość hardiness absolutnie nie chroni nas bezpośrednio przed negatywnymi skutkami kryzysu. Ma jednak wpływ na zachowania prozdrowotne. Jak wykazują badania, osoby odznaczające się tym typem osobowości w ciężkich dla siebie momentach podejmują działania pomagające im zachować dobre zdrowie i samopoczucie. W ten sposób zmniejszają poziom stresu, ratując się przed ewentualnymi kłopotami zdrowotnymi wywoływanymi często przez stres.

Badania pokazują, że osoby o innej konstrukcji psychicznej, mniej odporne, częściej cierpią na dolegliwości związane z przedłużającym się stresem. Wykazują także tendencje do zachowań zwiększających ryzyko wystąpienia choroby.

Różnicę pomiędzy osobami z wykształconą osobowością twardą i bez niej widoczne są również na poziomie aktywności zachodzących w organizmie. Otóż w 2001 roku wykonano badania nad procesem namnażania się limfocytów, jako odpowiedzią na atak mikroorganizmów. Okazało się, że u osób z wysokim poziomem hardiness, reakcja organizmu była jednoznaczna – nastąpił znaczny wzrost liczby białych krwinek układu odpornościowego, czyli przystąpił on do samoobrony.

Hardiness w pracy

Osoby mające osobowość odporną znacznie lepiej radzą sobie również w pracy. Umiejętność znalezienia się w sytuacjach kryzysowych oraz wpływania na innych ludzi, skutkuje nie tylko naturalnym rozwojem na zajmowanych stanowiskach, ale również warunkuje odniesienie sukcesu.

Potwierdziły to badania przeprowadzone jeszcze w XX wieku w latach 1975–1987. Wykazały one, że odporna osobowość w sposób zasadniczy wpływa na zajmowaną pozycję w pracy. Badaniem objęto 450 mężczyzn i kobiet zatrudnionych w firmie przechodzącej gwałtowne zmiany. Aż 2/3 osób zostało dotkniętych wówczas załamaniem psychicznym. Reszta zespołu natomiast spokojnie przeszła przez trudny dla innych czas, zachowując dobrą kondycję. Mało tego, mimo stresującego okresu, rozwijała się zawodowo oraz awansowała. Były to właśnie osoby mające osobowość hardiness rozwiniętą na wysokim poziomie. Ci pracownicy skupili się przede wszystkim na poszukiwaniu rozwiązań kolejno pojawiających się problemów, ucząc się jednocześnie nowych rzeczy, które mogli wykorzystywać z sukcesem w przyszłości. Ponadto nastawione były na budowanie bliskich relacji z ważnymi dla nich osobami i wzajemne wsparcie polegające na zachęcaniu do działania. Przebywając w przedłużającym się stresie, zadbały również o swoje zdrowie i dobre samopoczucie. Ich celem były przede wszystkim elastyczne dopasowanie się do zmiany i zarządzenie nią tak, aby jak najwięcej dla siebie zyskać.

Wygląda na to, że postawa hardiness niesie ze sobą same korzyści – lepsze radzenie sobie z kryzysowymi sytuacjami w życiu oraz przedłużającym się stresem, co wprost przekłada się na lepszy stan zdrowia. Wspomaga samorozwój nawet w najbardziej ekstremalnych sytuacjach życiowych. Wspiera proces pozyskiwania wiedzy, elastyczny sposób zarządzania sobą i swoimi możliwościami. W konsekwencji prowadzi do spełnienia zawodowego. A wszystko to jest możliwe dzięki uruchomieniu określonych scenariuszy działań, zmierzających do rozwiązania problemu a nie do analizy emocji występujących w momencie kryzysu.

Co jednak z tymi, których natura nie obdarzyła tak drogocennym skarbem, jakim jest osobowość twarda? Skazani są na choroby i wyginięcie? Na szczęście można nauczyć się uruchamiania w sobie określonego zespołu postaw, odpowiedzialnego za indywidualne reakcje i czerpać z tych zasobów do woli.

PRZECZYTAJ TAKŻE » » »

Ewa Stelmasiak: zarządzanie stresem to trud, który się opłaca 

Joanna Koprowska PL, Ewa Stelmasiak PL

Aby zadbać o innych, najpierw musisz zadbać o siebie – mówi Ewa Stelmasiak, ekspertka ds. kultury well-being. Menedżerowie powinni sobie wziąć do serca te słowa zwłaszcza teraz. Tylko jak to zrobić, skoro na wszystko brakuje dziś czasu?

Przyjaciel czy wróg menedżera? Jak radzić sobie ze stresem 

Joanna Koprowska PL, Izabela Dobrowolska PL

Jak rozpoznawać momenty, gdy z zachęcającego do działania przyjaciela zamienia się on w podstępnego wroga?

Dlaczego walka ze stresem nie jest wskazana? 

Katarzyna Tatarkiewicz PL

Ze wszystkich stron atakuje nas stres. Mało tego, gdzie się nie odwrócimy, tam dobre rady, jak skutecznie z nim walczyć. Tylko, że „walka” sama w sobie też niesie stres. I tak się koło zamyka. Jak wobec tego poradzić sobie z tą epidemią stresu i cudownych sposobów na zapanowanie nad nim? Co robić?

Bibliografia

  1. Indeks górny Walecka A., Matejun M., Postawy pracowników wobec sytuacji kryzysowej w organizacji, (w:) Lachiewicz S., Zakrzewska‑Bielawska A. (red.), Zarządzanie organizacjami w warunkach konkurencyjnej gospodarki, 2009. Indeks górny koniec

  2. Indeks górny Nogalski B., Macinkiewicz H.: Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem. Pokonać kryzys i wygrać, 2004. Indeks górny koniec

  3. Indeks górny Krzystek M.: Organisatorische Möglichkeiten des Krisenmanagement, in: Zeitschift für Organization, 1980 nr 2 [za:] Urbanowska – Sojkin E.: Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Akademia Ekonomiczna Poznań, 1999. Indeks górny koniec

  4. Indeks górny „Journal of Personality and Social Psychology”, 1979, Kobasa S.C., Stressful life events, personality and health: An inquiry into hardiness. Indeks górny koniec

  5. Indeks górny Ogińska‑Bulik N. i Juczyński Z., Osobowość, stres a zdrowie, 2008. Indeks górny koniec

  6. Indeks górny Maddi S.R., Hardiness: the courage to grow from stresses. The Journal of Positive Psychology, 1 (3), 2006. Indeks górny koniec

  7. Indeks górny Wiebe D., McCallum D., Health practices and hardiness as mediators in the Stress‑illness relationship. Health Psychology5, 1986. Indeks górny koniec

  8. Indeks górny Dolbier C.L., Differences in Functional Immune Responses of high vs. low hardy healthy individuals. Journal of Behavioral Medicine, 24 (3), 2001. Indeks górny koniec

  9. Indeks górny Maddi S.R., Hardiness: the courage to grow from stresses. „The Journal of Positive Psychology”, 1 (3),160‑168, 2006. Indeks górny koniec

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Czego AI wciąż nie potrafi zrobić za liderów

Sztuczna inteligencja odpowiada płynnie, pewnie i natychmiast — ale nie odróżnia dobra od zła, nie uczy się z doświadczenia i nie ponosi konsekwencji decyzji. Dwie badaczki przywództwa z MIT wyznaczają granicę między tym, co warto oddać maszynie, a tym, czego lider oddać nie może, by pozostać liderem.

Jak nieefektywne spotkania niszczą wartość przedsiębiorstw

Czy wiesz, że ponad połowa czasu, jaki Twoi pracownicy spędzają na spotkaniach, to czysta strata czasu i pieniędzy? Najnowsze globalne badanie Jabra obnaża zjawisko „długu spotkaniowego”, który w dużych organizacjach generuje straty rzędu 130 milionów dolarów rocznie. Dowiedz się, dlaczego sztuczna inteligencja nie uratuje uszkodzonego systemu i dlaczego spotkania nie są uniwersalnym, bezrefleksyjnym narzędziem do wszystkiego.

Podatek od empatii, który płacą liderki

Współczesny biznes wymaga od liderów empatii i wsparcia w obliczu lęku przed AI czy restrukturyzacją. Badania pokazują jednak, że ten niewidzialny ciężar emocjonalny – tzw. podatek od empatii – obciąża głównie kobiety. Poznaj mechanizmy „pełzającej opieki” i dowiedz się, jak organizacje mogą sprawiedliwie redystrybuować kulturę troski.

Jak Nespresso integruje zrównoważony rozwój z modelem biznesowym

Czy zrównoważony rozwój wymaga odrębnego uzasadnienia finansowego? Dla Nespresso odpowiedź jest prosta: ekologia to nie kosztowny dodatek, lecz fundament strategii. Dowiedz się, jak globalny lider redefiniuje relacje z rolnikami, wdraża bioróżnorodność i bierze pełną odpowiedzialność za cykl życia swoich produktów, by zabezpieczyć biznes na nadchodzące dekady zmian klimatycznych.

AI w biznesie Pułapka taniego AI. Dlaczego firma bez ludzi to biznesowy błąd?

Większość projektów AI nigdy nie trafia do produkcji. Dlaczego firmy utknęły w fazie eksperymentów i jak mogą zamienić sztuczną inteligencję w źródło realnych oszczędności oraz przewagi konkurencyjnej? O tym opowiada Udo Sglavo.

Kiedy pracownicy toną w nadmiarze zmian

Liderzy zazwyczaj skupiają się na operacyjnej mechanice zarządzania zmianą, zapominając o kluczowym fundamencie – ludziach, którzy bezpośrednio jej doświadczają. Kiedy organizacja narzuca zbyt szybkie i chaotyczne tempo innowacji, pracownicy tracą zaangażowanie, a procesy wdrażania kończą się porażką. Dowiedz się, jak skutecznie przeprowadzić firmę przez transformację, chroniąc strategiczne zasoby i wydolność swojego zespołu.

Dlaczego zarządy nie widzą we mnie wizjonera?

Zastanawiasz się, dlaczego mimo wieloletniego doświadczenia i głębokiego zrozumienia biznesu, awans na najwyższe stanowiska wciąż omija Cię szerokim łukiem? Często problemem nie jest rzeczywisty brak strategicznego myślenia, lecz nieumiejętność jego odpowiedniego komunikowania. Dowiedz się, jak przestać koncentrować się wyłącznie na operacyjnych konkretach i zacząć skutecznie sygnalizować swoje wizjonerskie podejście.

Sztuczna inteligencja i pułapka zależności poznawczej

Czy sztuczna inteligencja zagraża naszej zdolności do samodzielnego myślenia? Andrew Palmer, redaktor „The Economist”, opowiada o wdrażaniu AI w rygorystycznym środowisku medialnym, pułapce „zależności poznawczej” i algorytmach, które wkrótce mogą przejąć procesy rekrutacyjne. Poznaj podejście do technologicznej rewolucji, w którym kluczem pozostaje krytyczny nadzór człowieka i zarządzanie oparte na faktach.

Multimedia
Depresja u ludzi sukcesu. Jak ją diagnozować i mądrze leczyć?

Czy depresja to tylko smutek i brak silnej woli? W najnowszym odcinku podcastu Klaudii Knapik Zdrowie Lidera prof. Piotr Gałecki obala największe mity na temat tej choroby. Dowiedz się, jak rozpoznać wysokofunkcjonującą depresję u liderów, dlaczego ciało reaguje fizycznym bólem na przewlekły stres i jak nowoczesna medycyna pomaga odzyskać biologiczną równowagę.

Dlaczego firmy nie muszą ciąć etatów z powodu sztucznej inteligencji

Czy masowe zwolnienia w erze sztucznej inteligencji to biznesowa konieczność, czy może fatalny w skutkach błąd? Andrew Winston przekonuje, że organizacje opierające się presji zastępowania młodych talentów algorytmami nie tylko skutecznie zabezpieczą swoją przyszłość i lejek kadrowy, ale też zyskają potężną przewagę strategiczną nad bardziej krótkowzroczną konkurencją.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!