Pracownicy oczekują większej troski ze strony pracodawcy niż przed pandemią. Aby kształtować ich rzeczywistość, działy HR nie mogą ograniczać działań do reakcji na pojawiające się potrzeby. Na to, dlaczego muszą je wyprzedzać, zwraca uwagę Alina Smolarek, dyrektor HR w Centrum Medycznym ENEL‑MED.
Hybrydowy model pracy ma wiele zalet, którymi firmy się zachłysnęły. Ale wiąże się też z różnego typu zagrożeniami, także zdrowotnymi, na czele ze zwiększonym ryzykiem wystąpienia schorzeń takich jak m.in. nadwaga, otyłość, depresja, problemy z kręgosłupem. Czy w związku z tym działy HR powinny na nowo przemyśleć strategię zarządzania zdrowiem pracowników?
Ostatni czas uwypuklił wartość polityki benefitowej, jaką w enel‑med od jakiegoś czasu prowadziliśmy. Zawsze inwestowaliśmy w opiekę medyczną, inicjatywy prozdrowotne, profilaktykę czy aktywność fizyczną. Gdy wszystkich zaskoczyła pandemia, nie musieliśmy budować od zera systemu wsparcia.
Wiele firm nie miało tak komfortowej sytuacji, a musiało się zmierzyć z nowymi oczekiwaniami pracowników. W tym czasie wszyscy doceniliśmy takie wartości jak zdrowie, rodzina i bezpieczeństwo.
Pracodawcy się zorientowali, że nie da się tych kwestii zamiatać pod dywan. Zwłaszcza że problemy zdrowotne są odczuwalne, np. w postaci rosnącej liczby absencji. Działy personalne szukają rozwiązań, a jeśli rozumieją swoją strategiczną pozycję w organizacjach, powinny postawić na te całościowe, a nie wybiórcze.
Dlaczego to ważne i na czym polega takie podejście w praktyce?
Z racji tego, że każdy pracodawca dysponuje ograniczonym budżetem, trzeba dokonywać mądrych wyborów. Przy wyborze np. benefitów należy zachować balans między słuchaniem potrzeb pracowników a realizowaniem celów strategicznych. Słuchając wyłącznie oczekiwań, można stracić z oczu to, co najważniejsze. W efekcie budżet pochłoną modne – niekoniecznie efektywne – rozwiązania, które będą iluzoryczną pomocą, a nie realną war- tością. Nie tędy droga do budowania zdrowych nawyków.
A którędy?
Trzeba pamiętać, że dbanie o zdrowie nie ogranicza się do procesu leczniczego, musi być traktowane znacznie szerzej, jako całokształt działań na rzecz dobrostanu pracownika. Wraz z nadejściem pandemii zintensyfikowaliśmy działania w zakresie profilaktyki.
Byliśmy świadomi tego, jak rosnąca niepewność może wpłynąć na kondycję pracowników. Nie próżnując, szybko przeszliśmy do działania, organizując liczne webinaria, dostarczając sprawdzone informacje nt. pandemii i szczepień, a także oferując pracownikom testy przesiewowe na koronawirusa czy pakiety badań po przechorowaniu COVID‑19.
Przy wyborze np. benefitów należy zachować balans między słuchaniem potrzeb pracowników a realizowaniem celów strategicznych. Słuchając wyłącznie oczekiwań, można stracić z oczu to, co najważniejsze.
Podobne rozwiązania udostępniliśmy naszych klientom. Sądzę, że to właśnie na tym polega rola świadomego biznesowo działu HR, który potrafi zawczasu przewidzieć potencjalne problemy i reagować, nim staną się one poważne. Tym bardziej cieszy mnie wyróżnienie naszej firmy w konkursie Forbes Poland’s Best Employers, a także badania satysfakcji z miejsca pracy wśród naszych lekarzy, którzy doceniają współpracę z nami. Takie wyróżnienia potwierdzają sens obranego przez nasz HR kierunku.
Na jakie rozwiązania powinny posta- wić firmy, które chcą nie tylko prze- trwać ten czas, ale i się rozwijać?
Nadeszła chwila, by spojrzeć znacznie szerzej na opiekę medyczną, niż robiliśmy to do tej pory. Program prozdrowotny w organizacji powinien się skupiać na działaniach dwutorowych, czyli wspierać dobrostan zarówno jednostki, jak i zespołu, dawać poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji.
W żadnym wypadku nie polecam inwestowania w pozorowane programy, czyli inicjatywy o małej sile oddziaływania na pracowników. Ludzie oczekują realnej wartości, dlatego nie można im mydlić oczu przypadkowo wybranymi benefitami. Wybierając ich dostawców, trzeba dobrze się zastanowić i zweryfikować, czy będą jednocześnie partnerami, którzy doradzą najlepsze rozwiązania, a potem je dostarczą.
Świadomi pracodawcy częściej sięgają po rozbudowane programy opieki, np. z nielimitowanym dostępem do specjalistów, wysokospecjalistyczną diagnostyką, rehabilitacją czy stomatologią.
Widzimy, że świadomi pracodawcy częściej sięgają po rozbudowane programy opieki, np. z nielimitowanym dostępem do specjalistów, wysokospecjalistyczną diagnostyką, rehabilitacją czy stomatologią. Na znaczeniu zysku ją również narzędzia online do samodzielnego zarządzania zdrowiem pracowników, w tym aplikacja mobilna, dzięki której pacjent może w prostszy sposób przejść proces leczenia, posiada dostęp do zaleceń lekarskich, wyników badań, e‑recept czy e‑skierowań.
Ocena badania satysfakcji naszych pacjentów – 5,62 w 6‑stopniowej ska- li – pokazuje nam, iż spełniamy ich wysokie oczekiwania. To efekt przemyślanych działań i pracy nad standardami obsługi, edukacji naszego personelu oraz restrykcyjnego doboru osób pracujących na styku z klientami.
Chyba już nikt nie sądzi, że zaanga- żowanie pracodawców w dbanie o pracowników jest działalnością charytatywno‑opiekuńczą. Ale jak podejść do tego zadania, by przyno- siło ono wymierne efekty?
Mnie od zawsze bliska jest idea inwestycji w człowieka. Od tego, jak pracodawcy dbają o swoich pracowników, zależy utrzymanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów oraz zespołów przez nich tworzonych. Dynamika ruchu na rynku pracy rośnie. Kandydaci pytają o program opieki medycznej, deklarują potrzebę równowagi między życiem zawodowym i prywatnym, szukają środowiska, w którym praca nie odbywa się kosztem zdrowia.
Benefity wciąż pozostają wskazywane w badaniach jako jedna z głównych przyczyn zmiany pracy bądź obniżenia poziomu satysfakcji i zaangażowania w realizację codziennych zadań na zajmowanym stanowisku.
Mimo coraz większego zainteresowania zdrowiem pracowników ze strony firm prognozy WHO nie napawają optymizmem. Niebawem zatrudniani ludzie będą cierpieć na kilka chorób przewlekłych równocześnie. Co już teraz należy zmienić w podejściu do profilaktyki zdrowotnej, by nie dopuścić do pogłębiania się tych problemów, negatywnie odbijających się na ciągłości biznesu?
Wywieranie wpływu i kształtowanie zdrowych nawyków to długi i żmudny proces. Ze strony biznesu potrzeba konsekwentnych działań edukacyjnych i profilaktycznych. Ludziom należy dostarczać wiedzę, motywować ich do jej wykorzystania w praktyce i zachęcać do regularnych badań. To niekończąca się praca warta każdej wydanej złotówki.
Pamiętajmy, że atrakcyjny pracodawca kształtuje rzeczywistość pracowników. Dobrze zna ich potrzeby, ale przy tym jest proaktywny, wyprzedza oczekiwania, wykonuje intelektualną pracę, która pozwala prze- widywać, co się może wydarzyć i przy gotować dobry grunt. Działy personalne mają w tym obszarze niebagatelną rolę do odegrania, ponieważ muszą umiejętnie zderzać potrzeby pracodawców i pracowników. •
Dowiedz się więcej o dobrych praktykach HR »
HR w poszukiwaniu utraconej równowagi
Modelowanie środowiska pracy, digitalizacja procesów HR, zarządzanie zdrowiem pracowników, strategia rozwoju kadr to tylko kilka z brzegu wyzwań, z jakimi muszą się mierzyć działy personalne. Lista puchnie, priorytetów przybywa. HR staje na straży ciągłości działań firmy, dobrego samopoczucia ludzi i długoterminowych celów organizacji. Jak długo wytrzyma rosnącą presję?
Elastyczny i szybki HR w nowej normalności
Dzisiaj HR musi być nie tylko skuteczny, ale też szybki, zwinny i elastyczny. Od tego, czy w porę zareaguje na nowe potrzeby pracowników i zmiany w środowisku pracy, zależy efektywność organizacyjna. O roli działu personalnego w kształtowaniu rzeczywistości organizacyjnej w świecie nieustannych zakłóceń opowiada Agnieszka Młynarczyk, dyrektor HR w BASF Polska.
Obyś żył i pracował w ciekawych czasach
Chińskie przysłowie, a może raczej przekleństwo, idealnie opisuje czas, w którym przyszło nam żyć i pracować. Nikt nie spodziewał się, że 2020 rok przyniesie tak wiele znaczących zmian. O tym, jak wpłynęły one na kondycję zdrowotną pracowników i jak działy personalne mogą sobie z tym radzić, opowiada Emilia Rogalewicz, członkini zarządu Benefit Systems.
