Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Kompetencje przywódcze

Firmowa gwiazda czy „święta krowa”

1 lutego 2011 15 min czytania
Zofia Leśniewska
Firmowa gwiazda czy „święta krowa”

Janusz Barski jak zwykle przyszedł do swojego biura przed godziną 8 rano. Lubił ten początek dnia, kiedy firma budziła się do życia. Gdy schodzili się pierwsi pracownicy. Kiedy przy porannej kawie miał czas na krótkie rozmowy, wymianę opinii o międzynarodowych pokazach mody, z których przywożono informacje o nowych trendach na kolejny sezon, nowych materiałach czy dominujących kolorach. O tym, co z tego mogło się przyjąć na polskim rynku.
Barski znał większość osób zatrudnionych w domu mody „Modny Styl”. Był z nim związany przez ostatnie 20 lat, kiedy z całą ekipą projektantów i handlowców, którzy odeszli z „Mody Polskiej”, otworzyli własną firmę. W krótkim czasie część osób ze starej gwardii odeszła do innych biznesów, nie wierząc w przyszłość branży odzieżowej zalewanej przez tanie produkty z Chin. A część przeszła już na emeryturę. Janusz Barski, mając 63 lata, ani przez chwilę nie myślał o tym, że mógłby rozstać się z firmą. Nadal – jako dyrektor handlowy i projektant – jeździł na międzynarodowe targi i pokazy. A jako doświadczony ekspert branży odzieżowej często brał udział w szkoleniach i konferencjach.

Firmowa gwiazda czy „święta krowa”

Tego dnia w ich firmie miało odbyć się spotkanie dla kluczowych odbiorców oraz grupy dziennikarzy, połączone z pokazem kolekcji na sezon letni. Wcześniej jednak Barski – w imieniu Michała Widackiego, obecnego prezesa „Modnego Stylu”, którego zmogła grypa – miał powitać gości i wprowadzić ich w odpowiednią atmosferę.

Budowanie legendy

Jak zwykle Janusz potrzebował zaledwie paru chwil, żeby zainteresować słuchaczy swoimi opowieściami. W tego typu spotkaniach uczestniczyło bardzo wielu młodych ludzi ze środowiska związanego z modą i show‑biznesem. Ich wiedza dotyczyła zazwyczaj tylko aktualnych trendów. Przeszłość – nawet ta sprzed kilkunastu lat – była dla nich historią. Chętnie jednak słuchali opowieści o tym, jak w latach 80., kiedy w sklepach brakowało podstawowych produktów, ubierały się polskie aktorki i piosenkarki oraz żony ówczesnych dygnitarzy. Skąd pochodziły materiały na suknie, kto projektował i szył ich kreacje. Dla wielu polskich projektantów Barski był chodzącą legendą. Przez wiele lat współpracował z Telewizją Polską, projektując ubrania dla prezenterów. Znał wiele osobistości ze świata kultury i sztuki. Przyjaźnił się z gwiazdami i politykami. Był mentorem dla dużej grupy projektantów i ludzi związanych z branżą.

Dziś także nie miał problemu z nawiązaniem kontaktu z gośćmi zaproszonymi przez szefów „Modnego Stylu” na specjalny, zamknięty pokaz. Miał przygotowanych kilka anegdot, których wcześniej nie opowiadał. Każda kolejna była ciekawsza i zabawniejsza od poprzednich. Nie można było mieć wątpliwości – Barski bardzo kochał swoją pracę.

Od początku wiedział, co chce w życiu robić. Interesowało go wzornictwo i moda. Skończył Politechnikę Łódzką na Wydziale Technologii Materiałowych i Wzornictwa Przemysłowego, skąd trafił na praktykę do Warszawskich Zakładów Przemysłu Odzieżowego „Kora”. Martwiło go jednak, że większość opracowanych przez niego projektów pozostaje na papierze. Że od pomysłu do jego realizacji wiedzie bardzo długa droga. Poza tym produkcja wykonywana jest masowo i w długich seriach. Już wtedy Barski wiedział, że przyszłość branży musi być uzależniona od światowych tendencji w modzie, krótkich serii opracowywanych dwa razy do roku. W ten sposób funkcjonowały w poprzednim systemie tzw. domy mody „Moda Polska” czy „Telimena”, które nawet w trudnym okresie potrafiły zróżnicować swoją ofertę. Po wielu staraniach Barski trafił do zespołu „Mody Polskiej”, gdzie mógł rozwinąć skrzydła i pokazać, na co go stać. Był zarówno projektantem, ale także sprzedawcą swoich projektów. Dzięki jego zaangażowaniu i pomysłom przez ponad 10 lat „Moda Polska” była na szczycie. Otwierała kolejne salony mody i zdobywała uznanie wśród wymagających klientów.

Jednak w okresie zmian gospodarczych firma nie potrafiła się odnaleźć. I wówczas pojawił się biznesmen Michał Widacki, który postanowił zainwestować w biznes modowy. Zaproponował kluczowym menedżerom „Mody Polskiej”, aby przeszli do tworzonej nowej spółki „Modny Styl”. Większość – w tym także Barski – przyjęła jego propozycję. Sprawa była mocno nagłośniona przez media, co było z korzyścią dla nowej marki. Byli klienci „Mody Polskiej” wiedzieli, gdzie szukać ubrań z kolekcji Barskiego. W nowych realiach rynkowych firma odżyła.

A sam Barski jeśli akurat nie projektował, to spotykał się z aktorami, muzykami czy gwiazdami estrady, którzy stawali się ambasadorami marki. Do tego dochodziły osobiste relacje z handlowcami i sprzedawcami, a także specjalistami od promocji i marketingu, co szybko uczyniło go w firmie niezastąpionym.

Czasy, w których Barski, jego umiejętności i kontakty oparte na uściskach dłoni były na wagę złota, już minęły. Tymczasem wydaje mi się, że Janusz tego nie widzi. A my w dodatku przez cały czas dobrze mu płacimy.

Zderzenie z rzeczywistością

Po swoim krótkim wystąpieniu Barski jak zwykle czekał na pytania ze strony zaproszonych gości. Większość z nich dotyczyła tego, jak pracowało się z taką czy inną aktorką albo z tym czy z tamtym producentem. Odpowiadał chętnie i wyczerpująco.

– Mamy czas na jeszcze jedno pytanie – powiedział i wskazał na młodego mężczyznę, siedzącego z tyłu i trzymającego rękę w górze.

– Prowadzę dział lifestylowy w magazynie „Szyk”. Uwielbiam historyjki o starych dobrych czasach i mógłbym ich słuchać cały dzień, ale zastanawiam się, czy obecnie klienci potrzebują takich domów mody jak „Modny Styl”. Na rynku pojawiło się wielu młodych projektantów, którzy sprzedają swoje kolekcje grupie najbardziej wymagających i zamożnych klientów. Szyją dla nich na miarę. Jesteście w stanie z nimi konkurować? Czy z drugiej strony potraficie przyciągnąć bardziej masowych, młodych klientów, zainspirowanych ich kolekcjami?

Po raz pierwszy tego dnia Barski nie wiedział, co ma powiedzieć.

– Nie wydaje mi się, żeby był to problem – zaczął. – To prawda, że konkurencja jest silna. Z jednej strony depczą nam po piętach młodzi projektanci, z drugiej – coraz więcej firmowych salonów otwierają znane światowe marki modowe. Ale nie tylko bogaci i gwiazdy lubią się modnie ubierać. Bycie modnym jest możliwe w przypadku osób o różnym statusie materialnym i różnym wieku – powiedział Barski.

Spadek formy?

Kiedy prezes Michał Widacki wrócił po chorobie do pracy, zaczął od nieformalnego spotkania przy kawie z dwójką wiceprezesów.

– Jak tam nasz zamknięty pokaz? Słyszałem, że Janusz znalazł się w prawdziwym ogniu pytań. I zamiast o kolekcji mówił o perspektywach branży.

– To prawda, tym razem spotkanie wymknęło się nieco Januszowi spod kontroli – powiedziała Anna Zabłocka, wiceprezes ds. rozwoju w „Modnym Stylu”.

– On mówił, że to mało prawdopodobne, żebyśmy mogli mieć jakieś problemy – dodał Kazimierz Tomkiewicz, wiceprezes ds. finansowych. – To wygląda tak, jakby on nie znał naszych raportów sprzedaży.

Widacki upił łyk kawy i popatrzył w oczy Annie Zabłockiej.

– Jesteś jego przełożoną. Co twoim zdaniem powinniśmy zrobić?

– Spotykam się z nim regularnie w każdy poniedziałek rano. Przemyślę sobie tę sprawę przez kilka najbliższych dni.

Widacki nie był zadowolony z tej odpowiedzi.

– Anna, jest rok 2011. Przez ostatnich 20 lat branża modowa uległa radykalnym zmianom, ale wydaje mi się, że Janusz się nie zmienił. On przez cały czas jest projektantem, który dodatkowo zajmuje się sprzedażą, a nawet promocją. Ludzie, którzy przyszli do firmy później od niego, cały czas się rozwijają i specjalizują. Potrafią szybciej wyczuć nowe trendy i szybciej trafić z ofertą do młodszych odbiorców, którzy są ważni dla naszej firmy. A Janusz chyba zatrzymał się w miejscu. Ciągle opowiada historie o starych czasach i przebrzmiałych gwiazdach i trochę naiwnie oczekuje, że ludzie zawsze będą chcieli go słuchać.

Anna i Kazimierz patrzyli na szefa

 z uwagą. Zwykle takie nieformalne rozmowy z szefem sprawiały im przyjemność, ale nie tego dnia. Widacki był wyraźnie poirytowany.

– Czasy, w których Barski, jego umiejętności i kontakty oparte na uściskach dłoni były na wagę złota, już minęły. A dziś „Modny Styl” nie jest już taką samą firmą, jak kiedyś. Profesjonalizujemy się. Tymczasem wydaje mi się, że Janusz tego nie widzi. A my w dodatku przez cały czas dobrze mu płacimy. Wiem, że świetnie sobie radzi w kontaktach z ludźmi, ale nie jestem pewien, czy wciąż trafia w gusta klientów i jest wart swojej ceny. Dziś jego zaangażowanie nie przekłada się w tak prosty i oczywisty sposób na wyniki firmy jak kiedyś – jego dwie ostatnie kolekcje nie sprzedają się zbyt dobrze. Może nie potrzebujemy już tracącego wyczucie projektanta i przeciętnego sprzedawcy w jednym, ale dwóch nowych: młodego projektanta, który dotrze z ofertą do naszych nowych grup klientów, i rzutkiego handlowca, potrafiącego wykorzystać nowe kanały sprzedaży? Czy ktoś z was wie, jaką Barski wnosi wartość dla firmy?

– Jest ogniwem, które łączy nas z… – zaczęła Anna.

– Daj spokój – przerwał jej Widacki. – Zostawmy historię na boku. Powiedzcie lepiej, co Janusz teraz dla nas robi.

– Dzięki niemu mamy przedłużoną współpracę z największą stacją telewizyjną, a dokładnie z programem „Wieczór pełen gwiazd” – powiedział Tomkiewicz.

Prezes musiał przyznać, że rzeczywiście tak było. „Modny Styl” zdobył intratny kontrakt, o który starało się wiele firm, w tym także indywidualnie kilku znanych projektantów. Jednak ze względu na dawną współpracę Barskiego z Robertem Azowskim, producentem przebojowych programów telewizyjnych, udało się nie tylko doprowadzić do współpracy, ale także ją wznawiać i rozszerzać na nowe projekty. Dzięki temu projektanci z „Modnego Stylu” nawiązali kontakty z nowymi grupami młodych artystów i ich coraz większymi grupami fanów. To umożliwiło wejście na rynek z nową marką dla młodzieży Your Look, której reklama w programach rozrywkowych przynosiła już wymierne efekty finansowe.

– Ale to tylko jeden klient – drążył Widacki. – Potrzebujemy ich znacznie więcej.

I po krótkiej chwili dodał:

– Anno, nie chcę naciskać na ciebie, abyś zwolniła Barskiego. Ale oczekuję, że będziesz umiała mnie przekonać o jego przydatności dla firmy. Jak już sobie to wszystko przemyślisz, to bez względu na to, co postanowisz, możesz liczyć na moje wsparcie. Daj mi znać do poniedziałku – powiedział Widacki, kończąc spotkanie.

Niepodważalne dokonania

Zabłocka wyszła z gabinetu szefa zdenerwowana. Nie bardzo wiedziała, jak powinna postąpić. Czy przypadkiem szef jej nie sprawdza? A może chce na nią zrzucić odpowiedzialność za ewentualne zwolnienie Barskiego? Wiedziała, że to sprawa, której nie może lekko potraktować. Potrzebuje czasu, aby to wszystko dokładnie przemyśleć. Jednak dzisiejsze popołudnie miała już zajęte. Była wcześniej umówiona na lunch z Robertem Azowskim, aby omówić szczegóły dalszej współpracy z telewizją.

Anna uznała, że dobrze jej zrobi rozmowa z przyjacielem Barskiego. Jadąc do restauracji, zastanawiała się nad swoją i Janusza sytuacją. Był on legendą i twarzą „Modnego Stylu”. Ponadto wszyscy w firmie go uwielbiali i dzięki niemu lubili swoją pracę. Czy jednak był sposób, żeby to przełożyć na liczby? Czy można było uzasadnić tym jego pozostanie w firmie?

Kiedy dotarła do restauracji, Azowski już na nią czekał.

– Chyba nie jesteś dziś zbyt szczęśliwa? – zapytał.

Anna nie chciała zdradzać mu szczegółów rozmowy z szefem, ale postanowiła podpytać o Barskiego.

– To prawda – zaczęła. – Czeka nas trudny okres. Cała branża przeżywa poważny kryzys.

– Ale chyba wy nie możecie narzekać na problemy? – wpadł jej w słowo Azowski. – Właśnie przygotowujemy się do kolejnej edycji „Wieczora pełnego gwiazd”, a w planach mamy kolejny show, o którym chciałbym krótko powiedzieć. Nie wykluczam, że może znaleźć się tam dla was miejsce.

– To znakomita informacja, ale dziś chciałabym z tobą porozmawiać o Januszu Barskim.

– A co u niego? Czy coś się stało? Od jakiegoś czasu nie miałem okazji z nim porozmawiać.

– Nic się nie stało. Barski wniósł do „Modnego Stylu” dużą wartość. Firma nie istniałaby, gdyby nie on – powiedziała Zabłocka.

– Chyba nikt w to nie wątpi? – Azowski był wyraźnie zdziwiony.

– Wiem, że Janusz ma wielu zwolenników wśród gwiazd show‑biznesu – powiedziała Anna. – Ma ogromną wyobraźnię, a jego entuzjazm jest zaraźliwy. Trudno jest dzisiaj sprawić, żeby ludzie nadal tak ekscytowali się modą, a on to potrafi. Młodzi pracownicy mówią mi, że się od niego uczą. Jednak jego obecne działania nie przekładają się na wyniki firmy tak jak kiedyś.

– A może zatrzymacie go w firmie, aż zechce przejść na emeryturę? Chyba jest już w tym wieku, kiedy mógłby to zrobić?

– Tak, ale on wcale tego nie chce. Nie wiem też, czy firma może sobie pozwolić, aby czekać na jego decyzję. Nasza sprzedaż – mimo atrakcyjnych kontraktów – nadal spada.

Anna na chwilę zawiesiła głos:

– Muszę cię o coś zapytać. Czy gdyby Barski nie pracował już w „Modnym Stylu”, to czy nadal współpracowalibyście z naszą firmą?

Azowski przez chwilę żuł kęs mięsa, zanim odpowiedział:

– Rozumiem, że firma musi robić to, co do niej należy. Nie mamy zapisu w umowie, który dawałby nam możliwość jej rozwiązania w przypadku odejścia Barskiego i zapewne nie będziemy się z wami procesować, jeśli się go pozbędziecie. Ale nie wiem, czy to dobra decyzja. Nie znam nikogo, kto nie znałby Barskiego. Ludzie go uwielbiają. To musi dla was coś znaczyć… cokolwiek – mówił Azowski.

– Doceniam twoją szczerość – powiedziała Anna.

Czas na zmiany

W niedzielne popołudnie Anna zrobiła sobie mocną kawę i usiadła na środku salonu. Wokół rozłożyła kilkanaście kartek, na których zapisywała różne wersje swojej rozmowy z Barskim. Miała już przygotowane wstępnie dwa scenariusze. Oba zaczynały się od słów: „Nie mam dobrych wieści”. W jednym z nich miała powiedzieć Januszowi, ile znaczył dla firmy, a potem, tak delikatnie, jak to możliwe, że nadszedł już czas, żeby poszukał dla siebie nowego miejsca. W drugim miała go poinformować, że daje mu „ostatnią szansę”, by dogonił „Modny Styl” w dwudziestym pierwszym wieku. Jednak przez cały czas zastanawiała się nad tym, które rozwiązanie jest słuszne.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Strategiczna samotność – klucz do autentycznego przywództwa

W dynamicznym współczesnym świecie biznesu, w którym dominują informacje dostarczane w trybie natychmiastowym, umiejętność samodzielnego, logicznego i krytycznego myślenia stała się jedną z najcenniejszych kompetencji liderów. Koncepcja ta, przedstawiona przez Williama Deresiewicza, byłego profesora Uniwersytetu Yale, zakłada, że prawdziwe przywództwo nie rodzi się wśród zgiełku opinii i impulsów zewnętrznych, lecz w przestrzeni samotności i skupienia.

Skup się na fanach marki. Oferta skierowana do wszystkich nie działa!
Multimedia
Skup się na fanach marki. Oferta do wszystkich nie działa!

W spolaryzowanej kulturze pogoń za rynkiem masowym i kierowanie oferty do wszystkich są z góry skazane na porażkę. Najlepszym sposobem na osiągnięcie sukcesu marki jest sprzymierzenie się z subkulturą, która ją pokocha.

Cła, przeceny i okazje: Jak zarobić, gdy inni panikują lub tweetują

Trump tweetuje, Wall Street reaguje nerwowo, a inwestorzy znów sprawdzają, czy gdzieś nie pozostawili Planu B. Gdy rynek wpada w histerię, pojawia się pokusa: a może jednak warto „kupić w tym dołku”? W tym tekście sprawdzamy, czy inwestowanie w kontrze do tłumu to genialna strategia na czasy ceł Trumpa, banów na Chiny i politycznych rollercoasterów — czy raczej przepis na ból głowy i portfela. Nie wystarczy chłodna kalkulacja, przyda się też stalowy żołądek.

• Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie - Webster
Premium
Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie

Liderzy skutecznie wykorzystują duże modele językowe, stopniowo minimalizując ryzyko i tworząc solidne fundamenty pod przyszłe transformacje technologiczne, dzięki czemu generują realną wartość dla swoich organizacji.

Niespełna dwa lata temu generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) trafiła na czołówki stron gazet, zachwycając swoimi niezwykłymi możliwościami: mogła prowadzić rozmowy, analizować ogromne ilości tekstu, dźwięku i obrazów, a nawet tworzyć nowe dokumenty i dzieła sztuki. To najszybsze w historii wdrożenie technologii przyciągnęło ponad 100 mln użytkowników w ciągu pierwszych dwóch miesięcy, a firmy z różnych branż rozpoczęły eksperymenty z GenAI. Jednak pomimo dwóch lat intensywnego zainteresowania ze strony kierownictwa i licznych prób wdrożeniowych nie widać wielkoskalowych transformacji biznesowych, które początkowo przewidywano. Co się stało? Czy technologia nie spełniła oczekiwań? Czy eksperci się pomylili, wzywając do gigantycznych zmian? Czy firmy były zbyt ostrożne? Odpowiedź na te pytania brzmi: i tak, i nie. Generatywna sztuczna inteligencja już teraz jest wykorzystywana w wielu firmach, ale nie – jako lokomotywa radykalnej transformacji procesów biznesowych. Liderzy biznesu znajdują sposoby, by czerpać realną wartość z dużych modeli językowych (LLM), nie modyfikując całkowicie istniejących procesów. Dążą do małych zmian (small t) stanowiących fundament pod większe przekształcenia, które dopiero nadejdą. W tym artykule pokażemy, jak robią to dzisiaj i co możesz zrobić, aby tworzyć wartość za pomocą generatywnej sztucznej inteligencji.

Premium
Polski przemysł na rozdrożu

Stoimy przed fundamentalnym wyborem: albo dynamicznie przyspieszymy wdrażanie automatyzacji i robotyzacji, co sprawi, że staniemy się aktywnym uczestnikiem czwartej rewolucji przemysłowej, albo pogodzimy się z perspektywą erozji marż pod wpływem rosnących kosztów operacyjnych i pogłębiającego się strukturalnego niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej.

Jak alarmują prognozy Polskiego Instytutu Ekonomicznego, do 2030 r. w samej Europie może zabraknąć nawet 2,1 mln wykwalifikowanych pracowników, co czyni automatyzację nie jedną z możliwości, lecz strategiczną koniecznością. Mimo że globalnie liczba robotów przemysłowych przekroczyła już 4,2 mln jednostek, a w Europie w 2023 r. wdrożono rekordowe 92,4 tys. nowych robotów, Polska wciąż pozostaje w tyle. Nasz wskaźnik gęstości robotyzacji, wynoszący zaledwie 78 robotów na 10 tys. pracowników przemysłowych, znacząco odbiega od europejskiego lidera – Niemiec (397 robotów na 10 tys. pracowników), czy globalnego pioniera – Korei Południowej (tysiąc robotów na 10 tys. pracowników). W Scanway – firmie, która z sukcesem łączy technologie rozwijane dla sektora kosmicznego z potrzebami przemysłu – jesteśmy przekonani, że przyszłość konkurencyjności leży w inteligentnym wykorzystaniu danych, zaawansowanej automatyzacji opartej na AI oraz strategicznej gotowości do wprowadzania zmian technologicznych. Czy jednak zaawansowana wizja maszynowa napędzana przez sztuczną inteligencję może się stać katalizatorem, który pozwoli sprostać wyzwaniom i odblokować uśpiony potencjał innowacyjny polskiej gospodarki?

Premium
Gdy projekt wymyka się spod kontroli

Polskie firmy technologiczne coraz częściej realizują złożone zlecenia dla międzynarodowych gigantów. Jednak nawet najlepiej przygotowany zespół może przy takim projekcie natknąć się na nieoczekiwane przeszkody. Przykład firmy Esysco wdrażającej szyfrowanie poczty e-mail dla jednego z największych niemieckich banków pokazuje, jak szybko może runąć precyzyjnie zaplanowany harmonogram oraz jak radzić sobie z nieprzewidywalnymi wyzwaniami.

Polskie firmy technologiczne coraz częściej zdobywają międzynarodowe kontrakty i realizują projekty, które jeszcze niedawno były zarezerwowane wyłącznie dla międzynarodowych rywali. Dzięki temu zdobywają zagraniczne rynki, osiągając imponujące wyniki eksportu usług IT, który w 2023 r. przekroczył 16 mld dolarów. W ostatniej dekadzie przychody branży wzrosły niemal czterokrotnie, a wartość eksportu – aż 7,5 razy, dzięki czemu polski sektor IT stał się motorem rodzimego eksportu. Kluczowymi kierunkami ekspansji są Stany Zjednoczone, Niemcy i Wielka Brytania, a wśród najsilniejszych obszarów znajdują się fintech, cyberbezpieczeństwo, sztuczna inteligencja, gry oraz rozwój oprogramowania.

Polska wyróżnia się w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jako największy eksporter usług IT, przewyższając Czechy czy Węgry, a pod względem jakości specjalistów IT zajmuje trzecie miejsce na świecie. Jednak do pełnego wykorzystania tego potencjału konieczne jest pokonanie barier takich jak ograniczony dostęp do kapitału na ekspansję, rosnące koszty pracy oraz niedostateczne doświadczenie w międzynarodowej sprzedaży i marketingu. To jednak nie wszystko. Przy współpracy z międzynarodowymi gigantami trzeba również pamiętać o nieznanej polskim wdrożeniowcom skali, złożoności i nieprzewidywalności towarzyszącym tak wielkim projektom. Dobrym przykładem może być nasze wdrożenie dla jednego z największych niemieckich banków, z którym podpisaliśmy kontrakt na wprowadzenie systemu zabezpieczeń e-maili dla ponad 300 tys. użytkowników rozsianych po całym świecie. Technologicznie byliśmy gotowi, ale rzeczywistość szybko zweryfikowała nasze plany.

Premium
Praktyczny poradnik kreowania wartości z dużych modeli językowych

Gdy w 2022 r. pojawiły się powszechnie dostępne duże modele językowe (LLM), ich potężna zdolność do generowania tekstu na żądanie zapowiadała rewolucję w produktywności. Jednak mimo że te zaawansowane systemy AI potrafią tworzyć płynny tekst w języku naturalnym i komputerowym, to są one dalekie od doskonałości. Mogą halucynować, wykazywać się logiczną niespójnością oraz produkować treści nieadekwatne lub szkodliwe.

Chociaż technologia ta stała się powszechnie dostępna, wielu menedżerów nadal ma trudności z rozpoznawaniem przypadków użycia LLM-ów, w których poprawa produktywności przewyższa koszty i ryzyka związane z tymi narzędziami. Potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do wykorzystywania modeli językowych, tak aby uefektywnić procesy biznesowe, a jednocześnie kontrolować słabe strony LLM-ów. Proponuję trzy kroki ułatwiające osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, należy rozłożyć proces na mniejsze zadania. Po drugie, trzeba ocenić, czy każde zadanie spełnia tzw. równanie kosztów GenAI, które szczegółowo wyjaśnię w tym artykule. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, należy uruchomić projekt pilotażowy, iteracyjnie oceniać jego wyniki oraz na bieżąco wprowadzać zmiany w celu poprawy rezultatów.

Kluczowe w tym podejściu jest pełne zrozumienie, w jaki sposób mocne i słabe strony modeli językowych odpowiadają specyfice danego zadania; jakie techniki umożliwiają ich skuteczną adaptację w celu zwiększenia wydajności; oraz jak te czynniki wpływają na bilans kosztów i korzyści – a także na ocenę ryzyka i potencjalnych zysków – związanych z wykorzystaniem modeli językowych do podnoszenia efektywności realizowanych działań.

Premium
Dlaczego odważne pomysły giną w szufladach menedżerów i co z tym zrobić?

Najbardziej innowacyjne, nietypowe idee często nie zostają zrealizowane – nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że wywołują niepewność. Co może pomóc menedżerom w podejmowaniu ryzykownych, lecz potencjalnie przełomowych decyzji? Kluczowe okazuje się świadome budowanie sieci doradczej.

Menedżerowie, którzy są świadomi znaczenia innowacji w rozwoju organizacji, często zachęcają członków swoich zespołów do dzielenia się świeżymi i kreatywnymi pomysłami. Jednak wielu pracowników skarży się, że ich najlepsze propozycje są przez zwierzchników często pomijane, odrzucane lub niewłaściwie rozumiane.

Paradoksalnie to właśnie menedżerowie mogą stanowić jedną z największych barier dla innowacji. Mocno zakorzenieni we własnych obszarach specjalizacji, często nie dostrzegają wartości nowatorskich idei – szczególnie wtedy, gdy pomysły te wyznaczają nowe ścieżki w ich dziedzinie.

Sztuka nawigowania w niepewnym otoczeniu

Rozpad starego ładu i liczne zawirowania w globalnej gospodarce w ostatnich latach ustawiły wysoko poprzeczkę dla KUKE. Jak instytucja wspierająca polskich eksporterów przygotowała się do działania w czasach podwyższonej zmienności i niepewności? Janusz Władyczak, prezes KUKE, mówi nie tylko o strategicznych inicjatywach, nowym podejściu do klienta i roli intuicji, ale też ma rady dla młodych liderów.

Objął pan stery KUKE tuż przed jednym z najbardziej burzliwych okresów we współczesnej historii: pandemia, wojna w Ukrainie, kryzys energetyczny. Czy czuł się pan przygotowany na zarządzanie organizacją w warunkach tak silnej presji?

Do KUKE dołączyłem tuż przed rozpoczęciem pierwszej kadencji Donalda Trumpa w Białym Domu. Już wtedy pojawiało się coraz więcej przesłanek wskazujących, że dotychczasowy porządek międzynarodowy ulega zmianie, a to może wywołać poważne konsekwencje dla polskich firm i gospodarki, której koniunktura zależy od eksportu. Dla nas oznaczało to konieczność przygotowania się do działania w warunkach dużo większej niepewności i zapewnienia sobie możliwości stosowania niestandardowych rozwiązań. W poprzednich latach KUKE pozostawała dość skostniałą strukturą, nie szukała nowych możliwości rozwoju. Zmiany były zatem konieczne, a ponieważ lubię działać w sytuacjach nieoczywistych, w szczególności takich, które innych przytłaczają, i zawsze widzę w nich szansę, to taki burzliwy okres był dla mnie idealnym środowiskiem. Kluczową rolę w tym odegrał zespół ekspertów, który udało nam się zbudować.

Technologia to zaledwie 5% sukcesu – pozostałe 95% to ludzie

W świecie, w którym digitalizacja stała się koniecznością, sukces zależy nie od samej technologii, lecz od umiejętności jej wykorzystania. O tym, jak multidyscyplinarne podejście, kobiece przywództwo i kultura oparta na bezpieczeństwie psychologicznym pozwoliły Archicom zbudować efektywny cyfrowy ekosystem, opowiada Agata Skowrońska-Domańska, wiceprezeska zarządu firmy.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!