Streszczenie: Pozbywanie się menedżera o cennych umiejętnościach i cechach charakteru jest pochopne. Warto znaleźć dla niego nowe miejsce w organizacji i zadania, w których mógłby się realizować z korzyścią dla firmy i satysfakcją dla siebie.
Przykład Janusza Barskiego pokazuje, przed jakimi problemami stają firmy, które nie mają koncepcji, w jaki sposób powinny zarządzać pracownikami w wieku 50 .
Janusz Barski jest wewnętrznym autorytetem, zaangażowanym pasjonatem, świetnym mentorem, znawcą branży odzieżowej i modowej, doskonały w relacjach z klientami. To kompetencje, które najtrudniej znaleźć w masie osób na rynku pracy. Pasja i zaangażowanie są najbardziej poszukiwaną cechą, na której firmy budują swoją przewagę konkurencyjną. Zaskakujące jest więc dla mnie, że prezes Michał Widacki i inne osoby z zarządu firmy „Modny Styl” rozważają w pierwszej kolejności pomysł zwolnienia Barskiego z pracy. Że nie mają dla niego alternatywy. To nieprzemyślane posunięcie, w dodatku niepoparte analizą opisu jego stanowiska, oceną kompetencji i analizą opłacalności jego działań dla firmy.
Na szczęście, nikt w organizacji nie kwestionuje jego dokonań. Barski miał ogromny wkład w rozwój „Modnego Stylu” i jego rynkowego sukcesu. Nadal potrafi porwać ludzi do działania i jest świetny w kontaktach zewnętrznych. Niestety, w ocenie szefów nie jest dziś już tak efektywny jak kiedyś, a jego praca w nowych realiach rynkowych nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Tymczasem wydaje się, że Barski nie wie, iż osiągane przez niego wyniki są niesatysfakcjonujące dla organizacji. Nie wie też, w jakim kierunku zmierza firma, jakie są jej cele strategiczne oraz stawiane wobec niego oczekiwania. Nikt z nim do tej pory na ten temat nie rozmawiał.
Szkoda, że tak cenny przez wiele lat dla organizacji pracownik nie jest informowany o kierunku jej rozwoju, o zachodzących zmianach, które mają bezpośredni wpływ na rodzaj wykonywanych przez niego zadań i w efekcie na związane z nimi wyniki. A przecież ze swoim doświadczeniem i wiedzą byłby świetnym wewnętrznym ekspertem, źródłem informacji o zmieniających się oczekiwaniach kluczowych grup klientów oraz o nowych trendach na rynku mody.
Problem w tym, że szefowie „Modnego Stylu” sami nie bardzo wiedzą – a przynajmniej nie komunikują tego swoim kluczowym pracownikom – w jakim kierunku chcą rozwijać firmę. Choć dostrzegają zmiany zachodzące w swojej branży, jednak niewiele robią, by dostosować do nich model biznesowy organizacji, by na nowo zdefiniować cele i zadania i dobrać właściwych ludzi z odpowiednimi kompetencjami, aby osiągnąć sukces.
Prezes Michał Widacki nie ma pewności, czy Barski powinien nadal pracować w „Modnym Stylu”. Nie wie też, ile jego praca jest warta. To prawda, że w przypadku wielu „firmowych gwiazd”, które już same w sobie są cennymi markami, znacznie trudniej zmierzyć efektywność działania niż pracy księgowej. Ale Barski był przecież dotychczas i projektantem, i sprzedawcą. Określenie dla niego zakresu obowiązków i celów sprzedażowych nie powinno więc być trudne. Pytanie, czy w obu rolach jest on równie skuteczny i czy powinien nadal odpowiadać za oba te obszary.
W TVN regularnie sprawdzamy ponad 400 wskaźników pozwalających ocenić jakość i efektywność naszego zarządzania kapitałem ludzi i organizacji oraz zwrot z inwestycji w kapitał ludzki. Wiele z potrzebnych w naszej stacji unikalnych kompetencji sami rozwijamy poprzez wewnętrzne szkolenia w ramach TVN Media School. To nie jest jakaś wiedza tajemna, tego się można nauczyć. Potrzebne są jednak do tego dobrze opisane kompetencje, stanowiska, zadania stawiane przed każdym z pracowników, kompetentni szefowie oraz wskaźniki, które pozwolą poznać, czy zadania zostały odpowiednio zrealizowane. Warunkiem sukcesu jest sprawna komunikacja strategiczna i operacyjna.
W „Modnym Stylu” takiego podejścia do zarządzania ludźmi zabrakło. Być może jest to wina braku refleksji i świadomych wysiłków, aby kształtować kulturę organizacyjną, w której będzie miejsce dla takich pracowników jak Barski. To poważny błąd, który jednak można naprawić, inicjując dyskusję wokół wartości, kierunków rozwoju i roli kapitału ludzkiego w długofalowym rozwoju biznesu.
Przede wszystkim Anna Zabłocka, bezpośrednia szefowa Barskiego, powinna z nim jak najszybciej porozmawiać. Ale nie w tonie: „Mam dla ciebie złe wieści…”, tylko szczerze – o jego planach zawodowych i prywatnych. Nikt z szefów bowiem nie wie, co ich kluczowy menedżer chce dalej w swoim życiu robić. Czy chce nadal pracować w „Modnym Stylu”? A może, zgodnie ze swoim wiekiem, planuje pójść na emeryturę?
Jeśli Barski jest nadal zainteresowany pracą w „Modnym Stylu”, Zabłocka musi wiedzieć, jak on sam widzi swoje miejsce w organizacji. Czy chce nadal zajmować się projektowaniem, sprzedażą i budowaniem relacji? A może chce zająć się nowymi wyzwaniami? Zabłocka musi też upewnić się, że posiadane przez Barskiego kompetencje na pewno przydadzą się w firmie. Że sprawdzą się w realizowanej strategii biznesowej, stanowiąc istotną wartość dodaną. Czy Barski jest gotowy, aby niektóre kompetencje wzmocnić?
Oczywiście, na pewno nie wolno zatrzymać Barskiego tylko ze względu na jego wcześniejsze dokonania. To jest bardzo istotna kategoria z punktu widzenia kapitału społecznego, jednak sam staż pracy odgrywa w dzisiejszych czasach mniejszą rolę. Z całą pewnością z punktu widzenia pracowników przedsiębiorstwa taka decyzja zatrzęsłaby zaufaniem do firmy oraz budziła wątpliwość, czy warto być lojalnym i zaangażowanym i czy z taką firmą warto się wiązać na dłużej. Również od strony wizerunkowej zwolnienie firmowej gwiazdy nie będzie dobrze postrzegane – zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz organizacji. Ale żadna firma nie będzie zatrudniać osoby, której wyniki nie pozwalają realizować celów biznesowych.
Zabłocka musi mieć więc pełną wiedzę zarówno o planach Barskiego, jaki i przydatności jego kluczowych kompetencji w dalszym rozwoju „Modnego Stylu”.
Może okazać się, że nadal jest w firmie miejsce dla Barskiego. Zapewne konieczna będzie zmiana zakresu jego obowiązków, jak również dopasowanie do nich wynagrodzenia. Barski może przecież zająć się, jako trener, szkoleniem nowych pracowników, aby tchnąć w nich ducha organizacji, zarazić pasją i zmotywować do pracy. Może jako mentor i coach wspierać rozwój innych kluczowych pracowników i budować grupę swoich godnych sukcesorów. Może prowadzić warsztaty na temat wartości firmy lub pełnić funkcję rzecznika w sprawach pracowników, z którymi ma znakomity kontakt. Może też być wizytówką firmy, biorąc udział w branżowych konferencjach.
