Ewa Stelmasiak: zarządzanie stresem to trud, który się opłaca

Aby zadbać o innych, najpierw musisz zadbać o siebie – mówi Ewa Stelmasiak, ekspertka ds. kultury well‑being. Menedżerowie powinni sobie wziąć do serca te słowa zwłaszcza teraz. Tylko jak to zrobić, skoro na wszystko brakuje dziś czasu?

O tym, jak radzić sobie z negatywnymi emocjami, jak przeciwdziałać reakcjom stresowym oraz zbudować kapitał dobrostanu mimo niesprzyjających okoliczności opowiada Ewa Stelmasiak, ekspertka ds. kultury well‑being, założycielka i dyrektor zarządzająca The Wellness Institute. Rozmawia Joanna Koprowska.

Narastająca niepewność, utrata kontroli, zmiany w sposobie pracy i organizacji życia prywatnego odciskają piętno niemal na każdym. Jak sobie radzić z natłokiem negatywnych emocji?

Gdy woda gotuje się pod przykrywką w garnku, para ma ujście dzięki dziurce w przykrywce. Emocje również takiego ujścia potrzebują. Osobiście promuję mikroodpoczynek, który pełni funkcję wentyla bezpieczeństwa. To kilkuminutowe odcięcie od stresorów, które może polegać np. na wyjściu na krótki spacer, otwarciu okna i patrzeniu w niebo, sesji medytacji.

Najlepiej robić takie stopklatki regularnie, co na początku wymaga dyscypliny, bo trzeba się odrywać od pracy. Paradoksalnie, gdy pracujemy z domu, bywa z tym łatwiej, ponieważ mamy większą elastyczność w wyborze aktywności. Możemy nawet zrobić przerwę i pójść pobiegać.

W ten sposób zwiększamy depozyt dobrostanu. Wyobraźmy sobie, że każdy mikroodpoczynek to jedna moneta, którą dorzucamy do naszego depozytu, przy czym codziennie możemy wrzucać ich kilka. Depozyt rośnie, a wraz z nim wzrasta nasza odporność na stres. Szybko pojawiają się dodatkowe odsetki. Jesteśmy efektywniejsi, zdrowsi, szczęśliwsi w relacjach, potrafimy uspokoić innych w kryzysie.

Podczas kryzysu nawet najbardziej doświadczeni menedżerowie chwilami czują się bezradni, nie wiedzą, co robić, tracą poczucie wpływu na sytuację. Czy w takich okolicznościach w ogóle można podejmować racjonalne decyzje?

Aby dobrze funkcjonować w warunkach wzmożonego stresu, trzeba działać świadomie, tak by uczynić z potencjalnego przeciwnika swojego sojusznika. Najpierw należy rozpoznać stresor, tak jak rozpoznajemy oponenta, którego szanujemy. Potem zdać sobie sprawę z tego, jakie stwarza dla nas zagrożenia, uświadomić sobie, jak na nas oddziałuje, a następnie nauczyć się z nim żyć.

W obecnej sytuacji nie pozbędziemy się stresu, dlatego przede wszystkim powinniśmy unikać podejmowania decyzji w trakcie reakcji stresowej. Żeby podejmować dobre, w pełni świadome decyzje, trzeba się wyciszyć. Naszym celem jednak nigdy nie powinno być zupełne wyeliminowanie stresu z naszego życia. Najlepiej aby ekspozycja na stresory nie była ani za duża, ani za mała.

Łatwo powiedzieć. Ale co to znaczy?

Chodzi o to, że problem zaczyna się, gdy stresu mamy za dużo. Gdy jesteśmy w optymalnej fazie stresu, pracujemy efektywniej i żyje nam się lepiej. Gdy stresu mamy za mało, wpadamy w marazm i stajemy się bierni. Z kolei gdy mamy go za dużo, następuje silna reakcja stresowa, która uniemożliwia nam sięgnięcie po wewnętrzne zasoby. A to dzięki nim sprawnie działamy i podejmujemy dobre decyzje.

W sytuacji ekstremalnego stresu, pod wpływem którego większość liderów obecnie się znajduje, może być ekstremalnie trudno coś zmienić. Ale nie jest to niemożliwe! Jeśli zaniedbamy zarządzanie stresem, grożą nam liczne konsekwencje. Ucierpi nie tylko nasze zdrowie. W pakiecie mamy gwarantowaną niższą efektywność osobistą czy pogorszone relacje z zespołem oraz z bliskimi.

Rozpoznaliśmy ryzyko, zdefiniowaliśmy zagrożenie. Teraz wypada je nazwać. Często negatywne emocje się w nas kumulują, wiemy to, ale nie potrafimy ich nazwać. Na jakie konkretne negatywne emocje powinniśmy zwracać szczególną uwagę?

W czasie niepewności pojawiają się lęk, frustracja, cała skala złości, niepokój, przygnębienie, stan depresyjny, przytłoczenie komplikacjami, smutek. Możemy nawet przeżywać fazy żałoby po świecie, który odszedł. Nie możemy już żyć tak, jak kiedyś.

Dużo tego. Różni ludzie, różne reakcje?

Od totalnego zaprzeczenia, co jest pewnym mechanizmem obronnym, poprzez wyznawanie teorii spiskowych i całkowite ignorowanie tego, co dzieje się wokół, po ataki paniki, gdy poziom lęków wymyka się spod kontroli. Menedżerowie coraz częściej doświadczają ataków paniki. A ich przebieg można pomylić z objawami koronawirusa, ponieważ nierzadko towarzyszy im brak tchu.

Zachęcam menedżerów, z którymi współpracuję, by traktowali pojawiające się emocje jak gości. W jednym z wierszy Rumiego, poety sufickiego, człowiek jest jak pensjonat, do którego codziennie przybywają nowi goście. Są wśród nich zarówno złość, wściekłość, smutek, jak i radość czy wdzięczność. Jak to przystało na gospodarza, gości się przyjmuje, zaprasza do wspólnego biesiadowania, poświęca im czas i uwagę. Emocjom też warto je poświęcić. Bo one wszystkie są uzasadnione.

Obecnie częściej gościmy te negatywne emocje. Powiedzmy sobie szczerze, że to będą raczej ci niemile widziani goście. Jak sprawnie funkcjonować w pracy, zarządzać ludźmi mimo tych odwiedzających nas intruzów?

Podstawowe pytania, które musi sobie zadać każdy menedżer, brzmią: „Jakim chcę być liderem na ten czas? Jaka jest moja wizja?”. Można ulec temu, co wokół i być jak okręt rzucany na falach. Albo można się starać postawić żagiel, mimo że wieje, a my nie stawialiśmy go wcześniej, bo były inne priorytety. Teraz jest właściwy czas, by zdać sobie sprawę z tego, że warto ten maszt postawić, a potem złapać właściwy kurs na dobrostan.

Dbając o kondycję psychiczną, można zbudować fundament, który pozwoli wyprowadzać nasz okręt na spokojne wody oceanu. Ale nim to nastąpi, czeka nas wyczerpujący rejs. Przed nami droga przez ocean i zapewne nadejdą sztormy. Nasz okręt raz będzie na czubku fali, innym razem będzie zbliżać się do dna. Obecna sytuacja jest bardzo dynamiczna i nieprzewidywalna.

Czyli musimy zaakceptować totalny brak kontroli? Nie podoba mi się to.

Wcale się nie dziwię. Utrata kontroli jest jednym z silniejszych bodźców stresogennych w życiu człowieka. Gdy tracimy kontrolę, automatycznie zwiększa się poziom stresu. Postawić żagiel w czasie sztormu jest bardzo trudno, zwłaszcza że powstrzymują nas stare nawyki. Ale skoro sami przyznaliśmy, że długi i wyczerpujący rejs przed nami, musimy zebrać dużo sił.

Jest na to jakiś magiczny sposób?

Na początek musimy rozdzielić to, na co mamy wpływ, od tego, na co wpływu nie mamy. Nie mamy wpływu na okoliczności zewnętrzne, stopień komplikacji, zmienność, nieprzewidywalność. Nic na to nie poradzimy. Na sporo rzeczy jednak mamy wpływ – na czele z tym, jak myślimy o tym, co się dzieje wokół nas, oraz w jaki sposób reagujemy na sytuacje.

Jesteśmy bezradni wobec okoliczności, ale nie jesteśmy bezradni wobec tego, jak na nie odpowiemy. Możemy nie dopuścić do reakcji stresowej, osłabić jej przebieg lub szybko z niej wyjść. Pamiętajmy, że sam sposób myślenia o sytuacji może potęgować reakcję stresową lub jej przeciwdziałać. Warto wsłuchiwać się w siebie, dokonywać autorefleksji, a destrukcyjne myśli przekierowywać na coś konstruktywnego. Chociażby przypominając sobie, jak w przeszłości wyszliśmy obronną ręką z kłopotów.

Czasami trudno się uwolnić od czarnych myśli. Nawet z zarządzaniem kryzysowym jest tak, że polega na przewidzeniu wielu scenariuszy, w tym tych złych.

Warto ocenić swoje wyobrażenia pod kątem ich realności. Niektóre scenariusze są mniej realne, inne bardziej prawdopodobne. Weźmy na przykład ryzyko utraty pracy. Jeśli nam grozi, warto się zastanowić, jakie stanowisko zajmiemy. Czy przyjmiemy rolę ofiary, czekając jak na ścięcie? A może wręcz przeciwnie? Podejmiemy kroki, by coś robić i zadbać o przyszłość? Może czas pomyśleć o własnym biznesie? Albo zadzwonić do znajomego, którego firma rozkwita w kryzysie i który pewnie szuka kogoś do pomocy na tu i teraz?

To teraz trochę naiwne pytanie. Czy te negatywne emocje można przekuć w coś dobrego? Jak to zrobić?

Ten kryzys może nas zmotywować do zadbania o siebie i swój dobrostan. Do liderów często przemawia argument, że aby zadbać o ludzi, muszą zadbać o siebie. To wciąż mało popularny tok myślenia. W moim przekonaniu dbanie o siebie jest kompetencją liderską. Nie o innych, lecz o siebie. Niestety nie jest to naturalna myśl, wiele osób najpierw myśli o innych, na końcu o sobie.

Profesor psychologii na Carnegie Mellon University, Sheldon Cohen opublikował słynne badania, z których wynika, że stres osłabia naszą odporność na infekcję. Korzyści z praktykowania na co dzień wdzięczności również są szeroko udokumentowane. Czasami się dziwię, że w tak niewielkim stopniu opieramy nasze sposoby dbania o siebie na wiedzy naukowej. Ta wiedza daje nam konkretne drogowskazy.

Tak jak miłośnik morsowania hartuje się w zimnej wodzie, by zbudować swoją odporność, tak lider musi dbać o dobrostan, by dłużej wytrzymać w ekstremalnych warunkach. Aby działać skutecznie, nie można ciągle być na pełnych obrotach.

Czy nie jest tak, że w wielu wypadkach przynosi to natychmiastowe pożądane efekty?

Są to pozory. Nie chodzi o to, by przeprowadzić siebie, ludzi i firmę przez kryzys, a potem paść z wyczerpania. Chodzi o to, by w długoterminowej perspektywie zarządzać organizacją. Zarządzanie kryzysowe nie jest sprintem – jest maratonem. Jeśli pozbędziemy się wszystkich zasobów energetycznych na pierwszym etapie pandemii, możemy nie dotrwać do końca.

Do zarządzania wewnętrznymi zasobami należy podejść strategicznie. Zdaję sobie sprawę, że to nie jest łatwe. Ale uświadomienie sobie zagrożeń i korzyści w kontekście zdrowia, relacji, efektywności, może skłonić do wygospodarowania chociażby kwadransa dziennie na zadbanie o siebie.

Jesteśmy świadkami tego, jak zaciera się granica między pracą a życiem prywatnym. Jaki wpływ na nasz dobrostan może mieć to zjawisko?

Praca z domu to kolejna zmiana. A każda zmiana generuje stres. Jednym pracuje się świetnie, ale innym zdecydowanie gorzej. W tej sytuacji musimy zadbać o własne potrzeby, nie możemy liczyć na to, że ktoś zrobi to za nas. A do tego często przydają się asertywność i jasne stawianie granic.

Czasami musimy przekazywać decyzje, których przekazywać nie chcemy. To bardzo obciążające psychicznie. Frustrujące, demotywujące i zniechęcające do pracy. Jak radzić sobie z taką sytuacją?

Szukajmy balansu, równoważąc emocje i fakty. Wyobraźmy sobie, że znaleźliśmy się na równoważni. Jej jedno ramię symbolizuje emocje, a drugie fakty. W kryzysie menedżer oscyluje pomiędzy tymi dwoma końcami. Raz daje dojść do głosu bardziej emocjom, a raz faktom, ale cały czas pamięta, by w ostatecznym rozrachunku wychylenia w jedną i drugą stronę się równoważyły.

Jeśli jesteśmy zmuszeni zwalniać ludzi, pamiętajmy o tym, że obiektywnie sytuacja gospodarcza jest trudna, że czasami takie decyzje są nieuniknione, by ratować firmę. Nie palmy za sobą mostów, bądźmy empatyczni i żegnajmy się w dobrym stylu. Podkreślajmy, że to nie są decyzje personalne, tylko decyzje wynikające z nieprzewidzianej i trudnej sytuacji. Przed rozmową z zespołem starajmy się wyciszyć.

W jaki sposób? Polecisz jakieś techniki radzenia sobie ze stresem doraźnie?

Pierwsza metoda dostępna jest natychmiast. To oddech. Naturalną reakcją naszego organizmu w momencie stresowym jest spłycenie oddechu. Świadome podążanie za tym i wydłużenie oddechu zawsze pozwala spowolnić reakcję stresową.

Proponuję wykorzystać technikę cztery–cztery–sześć. Najpierw robimy wdech i w myślach liczymy do czterech; potem zatrzymujemy oddech, ponownie licząc do czterech; a następnie robimy wydech, tym razem licząc do sześciu. Sekwencję powtarzamy kilka razy.

Ciekawym i doraźnym sposobem radzenia sobie ze stresem jest myślenie o własnych stopach. Pozwoli to nam przenieść uwagę z głowy, w której szaleją emocje, na najdalszy zakątek naszego ciała. Gdy coś nas zdenerwuje, pomyślmy o stopach, o tym, jak twardo stąpamy po ziemi.

Dobrze wygospodarować czas na medytację. Najlepiej, by stało się to naszą rutyną. Ale tak naprawdę każdy musi znaleźć własne techniki radzenia sobie ze stresem, które będą sprawdzały się w jego przypadku. Najlepsza metoda to taka, która po prostu na nas działa.

A uciszanie emocji? Bywa skuteczne?

Krótkofalowo tak. Zwariowalibyśmy, gdybyśmy ciągle się zamartwiali i ulegali lękowi. Ale nie warto ignorować negatywnych emocji długofalowo, bo może to się źle odbić na naszym zdrowiu i naszych relacjach. Pokrywka garnka z gotującą wodą wystrzeli w najmniej oczekiwanym momencie. Nie potrzebujemy tego.

Dużo energii przeznaczamy na to, by nie poczuć negatywnych emocji. Tymczasem gdy je poczujemy, zwłaszcza w kontrolowany sposób, dając sobie później moment na refleksję, dużo zyskujemy. Zrobienie stopklatki i zastanowienie się nad tym, jakie emocje we mnie buzują, to dobra droga ku wyższej samoświadomości.

Pomocna okazuje się postawa badacza. Polega na przyglądaniu się z ciekowością i wnikliwością temu, co nam się przytrafia, i emocjom, które nam towarzyszą. W ten sposób łapiemy potrzebny dystans, stajemy się obiektywnymi obserwatorami samych siebie i tego, co w nas.

Czy stres jest zaraźliwy? Jak nasze emocje oddziałują na nasz zespół?

Możemy negatywnie wpływać na innych, dlatego szczególnie w czasach kryzysu warto odbyć rozmowę z pracownikami i rodziną. Wszyscy podlegamy szczególnej presji, dlatego ta kwestia nie powinna być pomijana w codziennych rozmowach. Nazwijmy rzeczy po imieniu, uprzedźmy, że czasami mogą nam puszczać nerwy i z góry za to przeprośmy.

Menedżerowie odpowiadają za kształtowanie norm zespołowych. Mogą dzielić się z zespołem sprawdzonymi sposobami na stres, dostarczać narzędzi, które pomogą innym go redukować i przeciwdziałać ucieczce w używki czy wytrząsanie złości na nich.

Ciekawym rozwiązaniem jest uruchomienie systemu wsparcia. Chodzi o zachęcenie pracowników do dobrania się w pary tak, by mogli wspólnie rozmawiać o tym, co się dzieje, okazywać sobie zrozumienie, przeciwdziałać poczuciu osamotnienia. Dzięki temu łatwiej zachować wewnętrzną równowagę.

Mówi się, że kryzysowe sytuacje dużo nas uczą, bo są prawdziwą szkołą zarządzania. A czego możemy się z nich nauczyć o nas samych?

W moim przekonaniu nauka polega na transformacji. To, że się dowiem o sobie, że kiepsko funkcjonuję w reakcji stresowej, jest pewną nauką. Ale co dalej? Można utknąć w tej fazie albo podjąć działania, które pozwolą nam się rozwijać.

Alchemik wiele lat zgłębia prawidła swojego rzemiosła. Wkłada duży trud w przetapianie szlachetnego kruszcu, ale prawdziwą wartość nadaje mu dopiero, gdy coś z niego uformuje. Podobnie jest z wiedzą o sobie samym. Świadomość problemu jest jakąś nauką, ale warto iść krok dalej, konstruując na tej podstawie postanowienia, a potem je realizując.

Kryzys to czas ogromnej pracy lidera nad sobą i swoimi emocjami. To wymaga alchemicznego podejścia ze strony liderów do emocji, które tkwią w nich samych.