Streszczenie: W czasach kryzysu kluczowe staje się utrzymanie nastawienia na rozwój (growth mindset), co pozwala dostrzegać szanse tam, gdzie inni widzą jedynie zagrożenia. Zamiast redukować wydatki na marketing, warto utrzymać inwestycje na stałym poziomie, co może przynieść długoterminowe korzyści. Firmy, które nie ograniczają działań marketingowych, mają szansę na zwiększenie udziałów rynkowych. Ważne jest również zachowanie równowagi między działaniami budującymi świadomość marki a tymi nastawionymi na bezpośrednie generowanie popytu. Zwinność operacyjna i szybkie reagowanie na zmieniające się warunki rynkowe są niezbędne do efektywnego zarządzania zespołem i realizacji strategii marketingowej. Współpraca między działami oraz optymalizacja procesów mogą znacząco skrócić czas wdrażania nowych inicjatyw. W turbulentnych czasach istotne jest również wspieranie autonomii pracowników, co zwiększa ich zaangażowanie i efektywność. Dzięki takiemu podejściu możliwe jest nie tylko przetrwanie kryzysu, ale także wykorzystanie go jako impulsu do dalszego rozwoju. MIT Sloan Management Review PolskaMIT Sloan Management Review Polska
W turbulentnych czasach możliwość działania i delegowanie odpowiedzialności stają się kluczowe w efektywnym funkcjonowaniu zespołów, a co za tym idzie – firm. O zarządzaniu działem marketingu w czasach kryzysu opowiada Karolina Krawczyk, dyrektorka marketingu w Pandora Jewelry CEE. Rozmawia Aleksandra Jokai.
Co jest z pani perspektywy największym wyzwaniem dla marketingu w turbulentnych czasach?
Odpowiadając najkrócej – zachowanie growth mindset, czyli posiadanie nastawienia skierowanego na ciągły rozwój. Uważam, że w kryzysie należy upatrywać szans, choć trzeba przyznać, że w realiach niepewności taki sposób myślenia jest trudny, bo zazwyczaj nastawiamy się po prostu na przetrwanie.
Bardzo częstą praktyką w czasie kryzysu rynkowego jest cięcie wydatków na marketing. Może to dawać złudne poczucie, że nie tracimy. To tak jakbyśmy zastosowali redukcję etatów w celu wywindowania wskaźnika EBIT (ang. earnings before deducting interests and taxes), obrazującego zysk przed odliczeniem podatków i odsetek. Przede wszystkim jest to strategia krótkoterminowa – odbudowanie kapitału ludzkiego i impetu działania organizacji kosztuje, co niejednokrotnie przewyższa te krótkoterminowe zyski związane z redukcją etatów. Identycznie jest z marketingiem. Cięcia inwestycji wpływają negatywnie na poziom świadomości marki i jej znacznie dla konsumenta, a ich odbudowanie jest trudne i kosztowne. Firmy, które utrzymują wydatki na stałym poziomie, mają szansę na przejęcie udziałów rynkowych. Z tym założeniem, w trudnym czasie pandemii, utrzymywaliśmy w Pandora CEE zarówno taką samą liczbę pracowników, jak i aktywność marketingową na tym samym poziomie – systematycznie inwestując w oba obszary. Aktualna pozycja rynkowa i wyniki pokazują nam, że to była dobra decyzja, choć przyznaję, że na początku nie taka oczywista.
Kolejną dość powszechną tendencją w realiach niepewności i kryzysu – nawet przy zachowaniu tego samego poziomu inwestycji marketingowych – jest zamrażanie inwestycji w górę lejka marketingowego (czyli w markę i jej świadomość) i priorytetyzowanie dołu lejka marketingowego (tzw. demand- -capture marketing). Ten ostatni daje bezpośredni i bardzo mierzalny zwrot z inwestycji (ROI), stąd jest chętniej poruszany podczas rozmów osób zarządzających działem marketingu z działami finansowymi. Niemniej należy podkreślić, że to góra lejka rozwija markę i generuje przyszłe leady i nie przez przypadek nazywana jest demand‑generation marketingiem, dlatego właśnie korzystamy ze strategii marketingowej kompleksowego lejka sprzedażowego (full funnel approach).
Jakie dobre praktyki w zakresie zarządzania marketingiem w czasach kryzysu sprawdziły się w państwa firmie?
Na pewno nie jestem fanką cięć marketingowych. Zamiast tego preferuję nieustanne zadawanie sobie pytań: „Czy ten plan może być bardziej efektywny dla biznesu?” oraz „Czy możemy być bardziej zwinni?”. Odpowiedzi na nie organizują naszą pracę w zespole marketingu Pandory od 2020 roku.
W realiach dużej niepewności czy zmienności otoczenia istotna jest zwinność reagowania na potrzeby biznesu, a dokładniej – optymalizowanie czasu realizacji wdrożenia.
Oczywiście decyzja o uruchomieniu taktycznej promocji może być błyskawiczna, niemniej w tym momencie w dziale marketingu zaczyna się wyścig z czasem. W takich sytuacjach istotna staje się współpraca funkcji komercyjnych i marketingowych. Należy bowiem wziąć pod uwagę czas realizacji danego projektu, a następnie usprawnić ten proces poprzez optymalizację całego marketing‑mixu.
Z firmą Pandora jest pani związana od blisko ośmiu lat – czego nauczyła się pani przez ten czas w kontekście zarządzania zespołem w kryzysowych sytuacjach?
Z mojej perspektywy w turbulentnych czasach istotna jest pewna automatyzacja, którą może zastosować każdy członek zespołu. Jest to bardzo istotne w warunkach stresu i niepewności. Do tego konieczne są jasność celu, ról i zadań, wydajność procesów i linii komunikacyjnych, pewność kompetencji w poszczególnych obszarach funkcyjnych, zaangażowanie i zaufanie. Ale te obszary powinny być zbudowane i funkcjonować jeszcze przed pojawieniem się kryzysu. Myślę, że rolą lidera jest przygotowanie zespołu kompetencyjnie i organizacyjnie na wyzwania jutra, w tym na możliwy kryzys. Dlatego w moim zespole nie ma nieturbulentnego czasu – bo albo on właśnie jest i przez niego przechodzimy, albo w realiach nieturbulentnego czasu trenujemy te mięśnie, które mogą okazać się kluczowe jutro. To podejście sprawia, że także w kryzysie empowerment zespołu, rozumiany jako wzmocnienie i usamodzielnienie się pracowników, pozostaje dominantą mojego stylu zarządzania.
Jakie kompetencje przywódcze są pani zdaniem pomocne w zarządzaniu zespołem w zmiennych czasach?
W zmiennych czasach gotowe odpowiedzi na dotychczasowe pytania nie zawsze są tymi właściwymi. W takich warunkach kluczowe są otwartość na nowe informacje, wnioski, perspektywy oraz mindset nastawiony na naukę, który nie tylko chłonie nowe informacje, ale i sam je generuje poprzez testowanie i eksperymentowanie. Dodałabym do tego wspomniany wcześniej empowerment czy distributed leadership (pl. przywództwo rozproszone) – bo to właśnie zespoły funkcyjne i operacyjne najszybciej wyłapują drobne zmiany i ich wpływ, a delegując decyzyjność, możliwość działania i odpowiedzialność, stajemy się bardziej zwinni (agile). Ważnym komponentem staje się też umiejętność budowania psychologicznego bezpieczeństwa przez lidera. Jeśli innowacyjność i szybkość działania zespołu są tym, czego potrzebujemy teraz w biznesie, to brak poczucia bezpieczeństwa i wzmacniającej zaufanie umowy zespołowej będą je blokowały. Na koniec podkreśliłabym czynnik nie tak ściśle biznesowe – umiejętność nadawania i komunikowania sensu, jako składową motywowania czy remotywowania w realiach nieustającej zmienności.
Jakie znaczenie ma rola lidera dla rozwoju talentów w zespole?
People agenda jest jednym z kluczowych elementów strategii wzrostu Pandory. Z tego względu w ostatnim czasie zintensyfikowaliśmy prace nad programami rozwojowymi, np. nad polityką mobilności geograficznej talentów i sukcesji wewnętrznej. Dzięki niemu od 2020 roku aż 10 pracowników działu marketingu przyjęło nowe stanowiska, a trzech podjęło się projektów w ramach innego regionu.
Jakkolwiek ta wisienka na torcie jest przyjemna dla obu stron, to tylko wisienka. Kwintesencją jest sam tort, czyli wielokrotnie długoletnia praca nad jego warstwami. To jest to prawdziwe wyzwanie i postrzegam je jako partnerstwo lidera i pracownika. Moją rolą jest rozłożenie mapy możliwych kierunków, dzielnie się know‑how i dawanie feedbacku, kreowanie możliwości sprawdzania, trenowania, budowania kompetencji. Ale nie rozwinę przed pracownikiem czerwonego dywanu: „oto twoja ścieżka kariery”. Bo to po jego stronie jest zbudowanie samoświadomości, dokąd dąży, podjęcie wyzwań i niewygody wychodzenia ze swojej strefy komfortu, jaka nieuchronnie wpisana jest w rozwój.
Wielu ekspertów mówi dziś o zachęcaniu pracowników do podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności – jak się pani odniesie do tego podejścia?
Podejmowanie własnych decyzji i branie za nie odpowiedzialności nazywam po prostu dorosłością. I jestem jak najbardziej za zatrudnianiem ludzi dorosłych także w znaczeniu kompetencyjnym. Bo jak w życiu, tak i w pracy – choć podejmowanie decyzji i branie za nie odpowiedzialności wiąże się z ryzykiem i obciążeniem, to jednak pozostawia nas psychologicznie w dobrej energii posiadania wpływu na otoczenie i nas samych.
Pamiętajmy jednak, że w ujęciu makro – jako społeczeństwo – mamy sporo wyuczonej bezradności i bierności, co jest wynikiem uwarunkowań systemowych i kulturowych. Do pewnego stopnia znajduje to odbicie w organizacjach. Ale ponieważ przyczyna pewnego rodzaju ucieczki od dorosłości to temat głęboki, nie wchodziłabym w ten temat bardziej. Rolą lidera w tym kontekście jest tworzenie i jasne komunikowanie wizji zespołu, która służy celowi biznesowemu i efektywności grupy, w tym określenie oczekiwanego poziomu odpowiedzialności. Dlatego pierwszą decyzją, jaką oddaję w ręce pracownika, jest określenie, czy w naszych wizjach i potrzebach jesteśmy zgodni i czy świadomie wyruszamy w tę podróż razem. Nie wszyscy będą się zgadzać. Będą ci, którym to w duszy gra. •
