Efektywnie słuchamy pracowników

W tym roku Bank Gospodarstwa Krajowego zdobył swój pierwszy tytuł Top Employers. To prestiżowe wyróżnienie otrzymaliśmy w trakcie transformowania kultury banku. Mimo głębokich zmian, przez które przechodzi organizacja, zaangażowanie pracowników wyraźnie rośnie. Obserwujemy to w naszym badaniu opinii pracowników (BOP). Co robimy, by „chciało nam się chcieć”?

Partnerem materiału jest Bank Gospodarstwa Krajowego.

W ostatnim badaniu opinii pracowników wzięło udział 94% pracowników BGK. Taka frekwencja to ewenement na polskim rynku oraz rzadkość w skali globalnej1. Główne wyniki badania, czyli zaangażowanie pracowników oraz wsparcie, jakie dostają od organizacji, również są na wysokim poziomie. Wyższym niż w przypadku innych firm działających na polskim rynku. 67% pracowników BGK jest gotowe włożyć większy wysiłek w swoją pracę (to o 5% więcej niż norma krajowa); a 72% czuje się wspieranych przez organizację (to o 3% więcej niż norma krajowa). Tak dobre wyniki (choć oczywiście chcemy, by były lepsze) osiągamy w trakcie transformacji kulturowej. Teoretycznie w którymś momencie transformacji wskaźniki te powinny mocno spaść. Tymczasem w BGK to nie nastąpiło. Jak to możliwe? Sądzimy, że kluczem jest po prostu rzeczywiste słuchanie tego, co cały zespół BGK ma do powiedzenia na temat pracy w banku i umiejętne adaptowanie tych wskazówek do toczącej się transformacji. Ale po kolei…

Kultura wspierająca strategię

BGK powstał w 1924 roku i od zawsze jego misją było wspieranie społeczno‑gospodarczego rozwoju Polski. Tak jest i dziś. W 2017 roku opracowaliśmy nową strategię banku. Do jej filarów należą m.in.: finansowanie rozwoju i inwestycji, efektywne dystrybuowanie środków unijnych, dbanie o finanse publiczne. Założyliśmy, że zrealizujemy ją tylko w odpowiedniej kulturze organizacyjnej. Zaczęliśmy więc od jej zbadania – zestawienia stanu ówczesnego i pożądanego. Następnie przepracowaliśmy wyniki tych badań w różnych gremiach menedżerskich. Zaangażowaliśmy też wszystkich pracowników do określenia wartości, które najlepiej opiszą to, jak chcemy działać. Wybraliśmy trzy: profesjonalizm (od zawsze w DNA banku), partnerską współpracę i zaangażowanie. I powołaliśmy projekt, który te słowa zamienił w konkretne działania.

Cała kadra menedżerska na pokład

Transformację kultury, z silnym sponsoringiem zarządu, rozpoczęliśmy od menedżerów. Strategiczne zmiany, co oczywiste, muszą odbywać się z ich udziałem. Opracowaliśmy model przywództwa (na podstawie teorii Johna C. Maxwella) oraz kluczowych dla nas kompetencji (świadomości biznesowej, myślenia strategicznego, zarządzania zmianą, motywowania i rozwoju, komunikacji), dzięki którym osiągniemy nasze cele. Posegmentowaliśmy także menedżerów na grupy w zależności od doświadczenia w zarządzaniu. Dla każdej z tych grup przygotowaliśmy odpowiednie programy rozwojowe i narzędzia pomagające w diagnozie kompetencji czy stylu zarządzania. Początkującym menedżerom zaproponowaliśmy ABC Menedżera – 6‑dniowy program o podstawowych umiejętnościach dotyczących zarządzania. Dla bardziej doświadczonych – Vademecum Menedżera. Składa się z 5 modułów tematycznych: zaufanie, coachingowy styl zarządzania, inteligencja emocjonalna, budowanie motywacji i zaangażowanych zespołów oraz wystąpienia publiczne. Z kolei dla najbardziej doświadczonych mamy indywidualne programy: Leadership GRID – intensywny 5‑dniowy program rozwojowy; świadome przywództwo (12 spotkań) – program pogłębiający samoświadomość lidera czy coaching – dla osób potrzebujących indywidualnego wsparcia w realizacji nowych wyzwań.

Wzmocniliśmy także pozycję menedżerów liniowych, czyniąc ich rzeczywistymi liderami, a nie „przekaźnikami informacji”, jak to dotychczas w niektórych miejscach organizacji działało. I, co nie mniej ważne, wprowadziliśmy zasadę przewodzenia przez przykład. Trudno byłoby bowiem oczekiwać od zespołu, że będzie postępował według określonych wartości, jeśli nie robiliby tego jego przełożeni. Wyniki? Wzrost zaufania do wszystkich liderów BGK r./r. o 9 p.p. (wyższe o 4 p.p. niż norma polska). Więcej osób twierdzi także, że ma większe wsparcie od menedżerów, np. w nauce i rozwoju (wzrost o 15 p.p. r./r., wynik o 9 p.p. wyższy niż norma polska). Coraz więcej pracowników otrzymuje też jasną i regularną informację zwrotną na temat jakości swojej pracy (wzrost o 15 p.p. r./r., wynik o 9 p.p. wyższy niż norma polska). A także – co niemniej ważne – uznanie za dobrze wykonaną pracę. Tutaj jesteśmy o 11 p.p. ponad polskim rynkiem.

Stapianie kultury z procesami HR

Równolegle do zmian w przywództwie zaczęliśmy wprowadzać nasze wartości we wszystkie procesy HR. Rekrutujemy osoby, którym nasze wartości są bliskie. W trakcie procesu adaptacyjnego dokładnie wyjaśniamy, jak je rozumiemy, co mają nam one dać i jak je stosujemy w praktyce. Profesjonalizm, partnerska współpraca i zaangażowanie mają także odzwierciedlenie w wartościowaniu naszych stanowisk. Wartości wprowadziliśmy również do procesu oceny pracy. Ocena postawy stanowi już 50% oceny końcowej każdego pracownika, a w przyszłości być może będzie ważyć więcej. O stosowanie wartości pytamy też w trakcie exit interviews i w razie potrzeby na bieżąco wprowadzamy zmiany. Na co dzień nad respektowaniem wartości czuwa menedżer ds. relacji pracowniczych. A te osoby, które wyróżniają się swoją postawą, honorujemy specjalną nagrodą – Filarem Kultury BGK – przyznawaną przez wszystkich pracowników.

Znamy, rozumiemy, stosujemy nasze wartości

Kluczowa dla naszej transformacji kulturowej jest także efektywna komunikacja. Zarówno kaskadowa, jak i horyzontalna. Opracowaliśmy więc strategię komunikacji, która wspiera zmiany kulturowe. Jej zasadniczym elementem jest rytm spotkań, który proponuje całej organizacji częstotliwość i tematykę spotkań zespołowych i indywidualnych. Nieustannie pracujemy także nad efektywnością komunikacji horyzontalnej – modernizujemy istniejące i projektujemy nowe narzędzia komunikacji, upraszczamy i uatrakcyjniamy język komunikacji, pracujemy nad zwiększaniem zasięgu informacji. Jak to jest odbierane przez pracowników? Ponad 50% osób, które pracują w BGK ponad dwa lata, wskazuje, że ogólna jakość komunikacji wewnętrznej banku w ciągu dwóch ostatnich lat poprawiła się2.

Od blisko dwóch lat prowadzimy też kampanię pod hasłem „Razem gramy dla Polski”, dzięki której budujemy świadomość i rozumienie naszych wartości. Ta kampania oraz działania menedżerów sprawiają, że już 73% pracowników BGK uważa, że w naszej firmie postępuje się w zgodzie z wartościami (20% nie ma jeszcze wyrobionego zdania, a tylko 6% uważa, że tak się nie dzieje). To wyniki, które naprawdę cieszą. A co na to wszystko pracownicy i rynek?

Pracownicy najwięcej mówią w badaniu opinii, którego wyniki już kilka razy cytowaliśmy. A rynek? Chwali. Tytuł Top Employers mówi sam za siebie. Ale chyba najdobitniej o tym, że „jest dobrze”, świadczy liczba aplikacji, które do nas spływają. Średnio na jedno ogłoszenie otrzymujemy 86 aplikacji. Jednak najbardziej cieszy to, że aż 83% pracowników odczuwa dumę z powodu pracy w BGK, a 72% poleciłoby ją swojej rodzinie i znajomym. Tu po prostu chce się pracować.

Czy wszystko jest takie różowe?

Oczywiście, że nie. Jak każda duża instytucja mamy np. wyzwanie z silosowością. Praca nad procesami, wyglądanie poza obręb swojego zespołu, szersze myślenie i działanie. To są nasze główne zadania na ten rok. Jak działać, by jeszcze lepiej się komunikować i bardziej partnersko współpracować? Właśnie nad tym pracujemy. I mamy nadzieję, że podzielimy się naszymi doświadczeniami przy okazji kolejnego tytułu Top Employers.