Streszczenie: Działy HR pełnią obecnie wieloaspektowe funkcje: od rekrutacji i oceny pracowników, przez zarządzanie wynagrodzeniami, po rozwijanie i motywowanie zespołów oraz administrowanie sprawami kadrowymi. Jednak badania Europejskiego Barometru HR wskazują na lukę między oczekiwaniami zarządów a rzeczywistymi działaniami HR. Choć dyrektorzy HR aspirują do roli strategicznej, często brakuje im zdolności analitycznych i przewidywania potrzeb biznesowych. W efekcie inne działy przejmują część ich obowiązków, co utrudnia HR pełnienie kluczowej roli w organizacji. MIT Sloan Management Review PolskaMIT Sloan Management Review Polska
Działy HR przypominają dziś wielozadaniowego robota o czterech nogach. Jedną nogą stoi w obszarze personalnym, pełniąc rolę psychologa i asesora w procesach rekrutacyjnych. Drugą nogą wchodzi na teren finansów i kontrolingu, zajmując się planowaniem i oceną oraz zarządzaniem wynagrodzeniami. Trzecia noga biega po całej organizacji, starając się wykonywać zadania menedżerskie związane z budowaniem, zarządzaniem, rozwijaniem i motywowaniem zespołów ludzkich. I wreszcie czwarta noga stoi w miejscu, gdzie znajduje się cały obszar administracji kadrowej i w którym HR pełni rolę wszechwiedzącego eksperta ds. prawnych, finansowych, administracyjnych czy bhp.
Złe oceny kompetencji HR
Od kilku lat wyniki Europejskiego Badania Praktyk i Trendów HR (Barometr HR) opracowywane przez Aon Hewitt pokazują istniejącą lukę pomiędzy oczekiwaniami, jakie zarządy stawiają działom HR, a rzeczywistymi efektami ich działań. Z jednej strony dyrektorzy HR aspirują do pełnienia w organizacji roli strategicznej, choć udaje się to bardzo rzadko. Z drugiej – coraz częściej dochodzi do sytuacji, w której większą część odpowiedzialności zespołów HR zaczynają przejmować inni menedżerowie lub działy w organizacji. Ostatnie badania Barometr HR 2010‑2012, przeprowadzone wśród członków zarządu 70 korporacji międzynarodowych (zatrudniających razem 3,7 miliona pracowników oraz osiągających przychody na poziomie 600 mld euro) dowodzą, że oczekiwania wobec działów HR ze strony najwyższej kadry kierowniczej dotyczą głównie wzrostu skuteczności i efektywności procesów związanych z działalnością HR oraz rozwoju kompetencji zarządzania zmianą. W obu przypadkach jest to priorytet dla 58% badanych. W ocenie 46% znaczenia nabiera koncentracja na rozwoju przywództwa i zarządzaniu talentami. Jednocześnie wiele kompetencji HR jest ocenianych negatywnie. Aż 60% badanych uważa, że dyrektorom HR brakuje zdolności analizowania i przewidywania biznesowych potrzeb firmy, w ocenie 63% nie są oni efektywni i skuteczni w zarządzaniu kompetencjami, a zdaniem wszystkich badanych – nie potrafią budować skutecznej komunikacji w organizacji. To źle wróży zwiększeniu zaangażowania dyrektorów HR w pełnienie roli strategicznej.
Rezygnacja z tradycyjnych funkcji
Dyrektor HR w nowej roli
Wyzwania te skłaniają więc do przedefiniowania dotychczasowego zakresu działania dyrektorów HR, kierując uwagę na obszary i procesy, w których mogą oni dodać największą wartość dla organizacji. Oznacza to jednak konieczność dokonania strategicznego wyboru, które z dotychczasowych obszarów HR oddać w inne ręce.
Obecnie dyrektor HR postrzegany jest głównie jako ekspert od spraw kadrowych. Jednak ta „techniczna” specjalizacja utrudnia jego rolę jako strategicznego partnera. Dostrzegając to niebezpieczeństwo, wielu dyrektorów HR zdecydowało się na outsourcing administracji kadrowo‑płacowej. W ten sposób sprostali pierwszemu wyzwaniu stawianemu przez najwyższe kierownictwo organizacji, tj. wzrostowi efektywności jednego z procesów HR, i jednocześnie uwolnili swoje zasoby do realizacji bardziej „strategicznych” zadań.
Równie tradycyjnym obszarem, którym przez wiele lat zajmował się HR, były wynagrodzenia. Jednak w praktyce dyrektorom HR brakuje często (choć oczywiście są wyjątki) umiejętności efektywnego zarządzania budżetem wynagrodzeń, które pozwoliłyby na uzyskanie jak najwyższego zwrotu z inwestycji w płace oraz zapewniły wysoki poziom zaangażowania pracowników. W większości przedsiębiorstw dział personalny pełni w tym zakresie jedynie rolę administratora, podczas gdy decyzje podejmowane są przez zarząd. W efekcie kompetencje finansowe i znajomość biznesu nie są silną stroną szefów działów HR. Rozwiązaniem tego problemu mogłoby być umieszczenie zarządzania obszarem wynagrodzenia bliżej kontrolingu biznesowego, który posiada naturalne kompetencje do zarządzania wynikami (taka praktyka funkcjonuje już dziś w niektórych mniejszych i średniej wielkości firmach, w których nie istnieje pozycja dyrektora personalnego).
Dyrektor HR w nowej roli
Czym jeszcze zajmuje się HR? Głównie wyręczaniem menedżerów w wykonywaniu ich obowiązków związanych z zarządzaniem zespołami. Pracownicy HR wybierają kandydatów, zatrudniają i oceniają pracowników, badają ich potrzeby rozwojowe, motywują, budują zaangażowanie, zarządzają retencją i na koniec – zwalniają. Co więcej, to operacyjne „wsparcie” zajmuje im znaczną część czasu, nie pozostawiając wiele miejsca na zadania strategiczne.
Konieczne dodatkowe kompetencje
Ale jeśli dyrektor HR i jego zespół pozbędą się zarządzania administracją personalną, wynagrodzeniami, zarządzaniem zespołami, to co im pozostanie? Czy okaże się, że funkcja ta jest w organizacji zbędna? Ostatni kryzys pokazał, że szefowie HR mogą pełnić rolę strategiczną, koncentrując się na tym, na czym znają się najlepiej – czyli na… ludziach. Obserwujemy firmy, których zarządy zapraszają dyrektorów HR do dyskusji nad wizją i planami strategicznymi organizacji w obszarze zarządzania talentami. Strategia „ludzka” staje się bowiem jednym z głównych elementów strategii przedsiębiorstwa i dyrektor HR jest jedyną osobą, która może tym elementem skutecznie zarządzić. Wymaga to jednak zdolności analizowania i przewidywania biznesowych potrzeb firmy oraz skutecznego zarządzania potencjałem ludzkim organizacji. Dyrektor HR, który będzie w stanie taką wartość dostarczyć, może z pewnością liczyć na strategiczną pozycję (w charakterze Chief Talent Officer) w zarządzie spółki.
