Streszczenie: Wdrażanie zmiany organizacyjnej, zwłaszcza metodyki Agile, jest wyzwaniem, które wymaga pełnego zaangażowania pracowników. Kluczowym elementem sukcesu jest nie tylko dobór odpowiednich liderów, ale także skuteczne zaangażowanie pracowników na wszystkich poziomach. Aby zmiana była trwała, konieczne jest stworzenie przestrzeni, w której pracownicy poczują się częścią procesu, a ich opinie będą miały realny wpływ na przebieg wdrażania. Istotnym czynnikiem jest także wsparcie ze strony menedżerów, którzy powinni pełnić rolę przewodników w tej transformacji.
Jak zaangażować pracowników w budowanie zwinności organizacyjnej?
Wprowadzenie metodyki Agile w całej organizacji to ogromna zmiana dla wszystkich pracowników. Jak wynika z naszych badań, ich autentyczne zaangażowanie oraz odpowiedni dobór lokalnych liderów zmian to najbardziej istotne czynniki sukcesu.
W procesie transformacji uczestniczą różne grupy ludzi, na różnych jego etapach i w różnych okresach. Dlatego model zmiany musi być szyty na miarę każdego z jej adresatów. Na przykład cyfrowe jednostki organizacji są często wysuwane na front procesu zmiany. Co prawda ich członkowie mają zazwyczaj doświadczenie w zwinnych metodykach, ale często dość niespójne. Natomiast jednostki prawne oraz operacyjne posiadają zupełnie inną strukturę – zatem wymagają innego modelu zaangażowania i zmiany.
Emily Kelly myli się jednak, twierdząc, że należy zmienić system wartości dla całej grupy. Być może należy tylko zadbać o to, by każdy je znał. Owszem, zespół musi zacząć pracować w modelu zorientowanym na klienta – skupić się na tym, żeby w jak najkrótszym czasie dostarczyć mu dobry produkt. Wymaga to jednak nie tyle zmiany sposobu myślenia, ile zreorganizowania samej pracy. (Warto w tym miejscu wspomnieć, że to pierwsze byłoby zdecydowanie trudniejsze). Metodologia Agile wymaga bowiem raczej ograniczenia biurokracji i dania swobody pracownikom. Wartości fundamentalne dla całej organizacji powinny więc wybrzmieć w sposób zinstytucjonalizowany. Każdy pracownik musi mieć jasną wizję tego, „kim jesteśmy i dokąd zmierzamy”, żeby jego działania pozostały spójne z celami biznesowymi i z etyką przedsiębiorstwa.
Rację ma natomiast Paweł, mówiąc, że być może trzeba znieść istniejącą w firmie hierarchię. Należałoby wówczas przemyśleć model organizacyjny firmy – zakwestionować istniejące silosy i zintegrować zmiany w całym biznesie. Dobrym przykładem jest fuzja funkcji działów technologii informacyjnych z działami biznesowymi. Tradycyjny model kaskadowy w naturalny sposób rysuje granicę „biznes vs. IT”, która w modelu Agile nie powinna istnieć. Obserwujemy tego typu rozwiązania w liczących się brytyjskich bankach, które zaczęły łączyć właśnie funkcje biznesowe oraz IT w zintegrowane jednostki. Dla wielu dyrektorów i pracowników będzie to rewolucja, jak słusznie zauważa Emily Kelly. Dlatego bardzo ważnym posunięciem będzie systematyczne szkolenie pracowników, powiązane ze spotkaniami coachingowymi. Nie powinno to być działanie ad hoc, tylko spójna strategia rozwoju osobistego każdego członka organizacji.
Emily ma również rację, że podatny grunt dla zmian jest bardzo ważnym czynnikiem sukcesu. W tym przypadku śmiało można powiedzieć, że przykład idzie z góry – co dla liderów organizacji może być nie lada wyzwaniem. Są oni bowiem odpowiedzialni za stworzenie kultury sprzyjającej rozwojowi zwinnych metodyk pracy, a to może wymagać holistycznych zmian. W codziennej pracy z klientami zauważamy, że model „testuj i ucz się” oraz model „szybkiej porażki” okazują się dla kadry zarządzającej niezbyt komfortowe. To wyzwanie właśnie dla menedżerów sektora finansowego, którzy zawsze przed oczami mają wizję nadchodzącego audytu. Nie tylko jednak menedżerowie wyższego szczebla mogą stanowić dla innych przykład.
Jack O’Reilly podpowiada niezłe rozwiązanie. Spośród grupy pracowników należałoby wyłonić taką osobę, która mogłaby być dla innych wzorem i stać się adwokatem zmian. Wymaga to wyłowienia najbardziej innowacyjnych, śmiałych i otwartych na transformację pracowników, którzy działaliby we wszystkich jednostkach przedsiębiorstwa. Tym samym pomogliby zbudować swoiste „drużyny marzeń”, które mogą posłużyć do wprowadzenia wielu zmian jednocześnie w całej organizacji.
Przemysław Struzik jest dyrektorem w Zespole Transformacji Biznesowej Capgemini.
