Streszczenie: Wyzwanie innowacyjności w organizacjach polega na balansowaniu między potrzebą szybkich reakcji na zmiany a stabilnością procesów. W wielu firmach, szczególnie w bankach, wdrażanie innowacji często napotyka na opór wewnętrzny, a tempo działań jest zbyt wolne, by sprostać dynamicznym wymaganiom rynku. Przykład SIB Banku pokazuje, że zbyt powolna adaptacja nowych rozwiązań może prowadzić do utraty konkurencyjności. Kluczem do sukcesu jest przełamanie biurokracji i wspieranie kultury otwartości na zmiany. Innowacyjność nie powinna być traktowana tylko jako techniczne wdrażanie nowych narzędzi, ale jako proces, który angażuje wszystkie szczeble organizacji, od kierownictwa po pracowników.
Jak usprawnić podejście banku do kreowania i wdrażania nowych rozwiązań?
Nawet najbardziej innowacyjne projekty realizowane z dala od klientów mogą nie przynieść oczekiwanych korzyści. Władze SIB Banku muszą zrozumieć, że ich inicjatywy są zbyt opieszałe, by firma mogła wybić się na czołowego gracza na rynku.
Mimo dobrych intencji kadry zarządzającej szwankuje realizacja ambitnych planów, która nie jest dostosowana do dynamicznej rzeczywistości, do wykładniczego postępu technologicznego i do zmieniających się oczekiwań klientów. Aby efektywniej kreować nowe rozwiązania i wdrażać je na czas, SIB Bank potrzebuje większej zwinności. Zarząd musi zadbać o trzy kluczowe obszary: komunikację, pobudzanie zaangażowania i przeciwdziałanie oporowi. Co proponuję liderom SIB Banku?
Dobra komunikacja to pierwszy krok do sukcesu. Prezes Wojciechowski powinien zainicjować stworzenie mapy interesariuszy projektu, która uwzględni postawy różnych grup pracowników wobec nadchodzących zmian organizacyjnych. Po jej weryfikacji należy przygotować plan komunikowania się z poszczególnymi grupami i językiem korzyści przedstawić im efekty planowanych zmian. Jeśli pracownicy uświadomią sobie, że innowacje to ich „być albo nie być”, o wiele łatwiej będzie wyzwolić w nich potencjał kreatywności.
Potem należy uczynić wszystkich pracowników współodpowiedzialnymi za nowe pomysły. Stworzenie Departamentu Rozwoju i Innowacji w polskim oddziale to dobry pomysł, ale sugerowałbym znaczące wzmocnienie relacji i synergii tej komórki z pozostałą częścią organizacji. Sprawdziłby się zwinny zespół pracujący w strukturze macierzowej, łączący rozmaite kompetencje i wielorakie doświadczenia. Należałoby do niego zaprosić osoby z takich działów, jak: IT, dział rozwoju i innowacji, produktów bankowych, sprzedaży, obsługi klienta, komunikacji oraz marketingu. Przy czym sformowanie interdyscyplinarnego zespołu nie musi być tożsame z burzeniem dotychczasowych struktur organizacyjnych. Oddelegowane do projektu osoby mogłyby poświęcać na przykład dwa dni na pracę innowacyjną, a w pozostałe – realizować działania operacyjne. To pozwoliłoby im być w kontakcie z kolegami odpowiedzialnymi za bieżącą działalność firmy i z klientami, którzy są bezcennym źródłem inspiracji.
Zarząd musi być gotowy do przełamania oporu wobec zmian. Aby mu przeciwdziałać, warto zastosować model komfort‑ryzyko‑panika. Polega on na łagodnym oswajaniu pracowników z ryzykiem, jakim jest zaangażowanie w nowy projekt, przy jednoczesnym pozostawianiu ich w strefie komfortu, którą tworzą dotychczasowe struktury organizacyjne. Małe kroki, czynione nieustannie na marginesie strefy komfortu (czyli dwa dni na prace innowacyjne w tygodniu), pomogą zredukować poziom stresu, a tym samym będą przeciwdziałać panice spowodowanej zbyt dużymi zmianami. Docelowo obecna strefa ryzyka stałaby się naturalną strefą komfortu, którą następnie można poszerzać o nowe kompetencje.
Warto też pamiętać o najczęstszych postawach pracowników rzuconych w wir zmian, a więc o antagonizmie, biernym oporze, neutralności i zaangażowaniu. Dobra diagnoza w tej kwestii pozwoli dobrać właściwe strategie działania, dopasować sposób prowadzenia indywidualnych rozmów, a przede wszystkim – podjąć trafne decyzje w kwestii przydziału do zwinnych zespołów odpowiednich osób.
Nieustanny rozwój powinien być wpisany w DNA kultury organizacyjnej SIB Banku. Organizacja ta musi za wszelką cenę wystrzegać się stagnacji – nawet wtedy, gdy uda jej się odnieść kolejny spektakularny sukces.
Emil Andryszczyk jest dyrektorem Departamentu Strategii, Projektów i Organizacji w Banku Ochrony Środowiska.
