Streszczenie: Równowaga między otwartą innowacyjnością a jej kontrolowaniem stanowi jeden z głównych dylematów współczesnego zarządzania. Firmy, dążąc do wykorzystywania zewnętrznych pomysłów i technologii, stają przed wyzwaniem, jak zintegrować je w sposób, który nie zagrozi ich stabilności. W artykule omówiono przykłady organizacji, które starają się znaleźć balans pomiędzy innowacyjnością a zabezpieczeniem swoich interesów. Problemy pojawiają się, gdy firmy muszą podjąć decyzję o otwartości na innowacje zewnętrzne, a równocześnie utrzymaniu kontroli nad procesem w kontekście przepisów prawnych i bezpieczeństwa danych. Kluczowe jest zrozumienie, że innowacje muszą być integrowane z funkcjonowaniem organizacji, uwzględniając wszystkie regulacje i ryzyka.
Jak stworzyć sprawny system inicjowania i komercjalizacji nowych rozwiązań?
Patrząc na opisany przypadek z perspektywy znanych i dobrze zarządzanych firm, można by sądzić, że sprawniejszy system reakcji na zmieniającą się sytuację da się osiągnąć przez podział firmy na mniejsze, bardziej samodzielne i przez to także zwinniejsze jednostki. Nie zapominajmy jednak, że w tym przypadku mamy do czynienia z bankiem – specyficznym rodzajem przedsiębiorstwa, które spełniać musi wiele wymagających regulacji prawnych i którego działalność związana jest ze znaczną odpowiedzialnością zarówno wobec klientów, jak i wobec Komisji Nadzoru Finansowego. Nie można sobie od tak, na próbę, podzielić jakiegoś banku na kilka czy kilkanaście mniejszych podmiotów – nie tędy droga.
Jeśli zakładamy, że głównym wyznacznikiem transformacji ma być samo rozbicie firmy czy organizacji na mniejsze jednostki, to znaczy, że nie jesteśmy jeszcze na nią gotowi. W gruncie rzeczy chodzi o coś innego: o gruntowną zmianę podejścia otwartego na poszukiwanie nowych rozwiązań. Nie wielkość organizacji gwarantuje jej zwinność, tylko sposób pracy jej członków. Skłonność do eksperymentowania, innowacyjność – te kompetencje muszą być wpisane w samą organizację, poczynając od jej lidera.
Nowa kultura organizacyjna powinna opierać się na pięciu czynnikach:
Nieustanne podważanie status quo. W organizacji nie może panować przekonanie, że jakiś proces został zakończony, że niczego nie da się już zrobić lepiej. Tu także ważną rolę odgrywa lider, który powinien być otwarty na krytykę swoich działań i decyzji oraz sytuacji, w jakiej znajduje się firma.
Obserwacja otoczenia. Przy czym chodzi nie tylko o obserwację tego, co robi konkurencja, ale przede wszystkim – o obserwację klientów. To oni najszybciej dostarczą firmie informacji, co jest dla nich dobre i czego potrzebują, a czego nie.
Budowanie relacji. Zamiast sztucznie dzielić firmę, lepiej nią zarządzać w sposób otwarty, tak aby można było brać to, co najlepsze, od innych podmiotów w jej otoczeniu. W opisywanym przypadku mogą to być właśnie start‑upy fintech.
Łączenie pomysłów. To ważna strategia w sytuacji, gdy firma dysponuje mocnymi kompetencjami w kilku różnych dziedzinach. Zmiksowanie tych kompetencji przynosi dodatkowy efekt różnorodności.
Eksperymentowanie i prototypowanie. Tak działa w obecnych czasach rynek – wypuszczamy prosty produkt i obserwujemy reakcję klientów. W razie potrzeby udoskonalamy (np. poprzez zmianę oprogramowania wewnętrznego) lub wypuszczamy kolejny, lepiej dostosowany do potrzeb klientów.
Tego typu nowa kultura organizacji oznacza w gruncie rzeczy zgodę na popełnianie błędów oraz uczenie się na nich. W przypadku banku tego typu zgoda to ogromne wyzwanie, bo instytucja ta jest ostoją solidności i stabilności, gwarantuje płynność funkcjonowania wielu narzędzi rynku finansowego. A jednak nawet bank musi zmieniać swoją kulturę funkcjonowania, począwszy od lidera i zespołu zarządzającego, a skończywszy na wszystkich poziomach organizacji. Tylko wtedy system tworzenia i komercjalizacji nowych rozwiązań finansowych będzie nie tylko nadążał za pojawiającymi się na rynku innowacjami, ale nawet wprowadzał własne.
Dr Piotr Wiśniewski jest dyrektorem zarządzającym DB77 Consulting.
