Streszczenie: Dobre przywództwo w organizacji opiera się na przykładzie, który wyznacza lider. Aby skutecznie wpływać na innych, lider musi być przykładem wartości, zasad i postaw, które promuje w zespole. Zaufanie i szacunek, które zyskuje przez swoje zachowanie, stają się fundamentem skutecznego zarządzania. Często to, co mówi lider, jest mniej ważne niż to, jak się zachowuje, ponieważ działania mają większą moc niż słowa. Przykład lidera jest szczególnie istotny w sytuacjach kryzysowych, gdy zespół oczekuje, że jego szef wykroczy poza zwykłe działania i wykaże się odpowiedzialnością oraz postawą, która będzie inspirować innych. Działania lidera mogą pomóc w budowaniu spójności i silnej kultury organizacyjnej, jeśli są zgodne z wartościami firmy.
Standardy kultury organizacyjnej powinien wyznaczać zarząd, biorąc pod uwagę opinię pracowników firmy. Nie można skutecznie zarządzać kulturą organizacyjną, angażując w te działania jedynie konsultantów lub pracowników HR.
Jeszcze kilka lat temu dla Grupy GPEC najważniejsza była realizacja celów przedsiębiorstwa. Liczył się efekt, a styl działania i sposób dotarcia do celu były drugorzędne. Dzisiaj nadal chcemy realizować założenia strategiczne. Zdajemy sobie jednak sprawę z tego, że robiąc to w lepszym stylu, angażujemy pracowników. Dobre zarządzanie kulturą organizacyjną jest tak samo ważne jak strategia organizacji. Jedno bez drugiego nie może istnieć. Jestem przeciwnikiem stosowania zaawansowanych, skomplikowanych narzędzi do badania i zarządzania kulturą organizacyjną. Zamiast tego postawiłbym na bezpośrednią komunikację i działanie.
Chcąc zarządzać kulturą organizacyjną, należy przede wszystkim postawić na rekrutację dobrych menedżerów. Firma powinna skupić się na pozyskiwaniu pracowników z potencjałem, którzy będą kształtować jej kulturę w stale zmieniającym się otoczeniu i będą wiarygodni dla podwładnych. Dziś twarde kompetencje lub charyzma to zdecydowanie za mało. Obecnie dużą rolę odgrywają elastyczność i umiejętność dostosowania się do zmiennych warunków. Liderzy powinni być aktywni, nie stronić od podejmowania ryzyka i nie bać się popełniać błędów. Zamiast podążać utartymi szlakami i schematami, powinni reprezentować innowacyjne podejście.
Konsekwencją świadomego zarządzania kulturą jest to, że niektóre osoby mogą postanowić rozstać się z firmą. Jeżeli pracownik sygnalizuje niezadowolenie z pracy, a wszelkie zadania wykonuje z przymusu, lepiej nie zatrzymywać go i pozwolić znaleźć inną drogę zawodową. Dotyczy to zwłaszcza szefów zespołów. Dla pracownika nie ma nic gorszego niż niezadowolony przełożony, który męczy się w pracy. Kierownicy odgrywają bardzo ważną rolę w kształtowaniu kultury. To właśnie oni mogą poprzez podejmowane działania przekazywać standardy swoim podwładnym. Liderzy pierwszego stopnia mają największy wpływ na motywacje zatrudnionych osób. Powinni pasować do firmy – jeżeli organizacja ceni dobrą komunikację i brak hierarchii, jej menedżerowie muszą reprezentować takie właśnie podejście.
Dobre zarządzanie kulturą organizacyjną jest tak samo ważne jak strategia organizacji.
Jestem zwolennikiem naturalnych stylów zarządzania. Przy podejmowaniu decyzji menedżerowie nie powinni zaglądać do jakiejś specjalnej księgi, aby dowiedzieć się, co należy zrobić. Dlatego też w Grupie GPEC staramy się kształtować kulturę, która pozwala menedżerom na elastyczność – nie chcemy produkować identycznych menedżerów, kierujących się schematami, bo to spowalnia organizację. Zamiast tego staramy się określać przestrzeń, w ramach której można się poruszać.
Kulturę organizacyjną warto rozpisać i aktualizować – określić, co działa, a co nie. Warto również zapytać pracowników, czy ich zdaniem kultura, która została im zaprezentowana, rzeczywiście jest wdrażana. Czy firma zmierza w dobrym kierunku? W GPEC odchodzimy od sztywnych wytycznych delegowanych w dół i staramy się dać ludziom przestrzeń do zaangażowania się. Stawiamy na nieformalnych liderów. Pierwszy etap przyznawania tego typu decyzyjności pracownikom jest trudny, bo zajmuje dużo czasu, a ludzie powinni mieć przyzwolenie na popełnianie błędów. Nasze doświadczenia pokazują, że takie rozwiązanie sprawdza się. Warto podjąć ryzyko i przekonać się, ile firma może zyskać. Aby w organizacji pojawiało się więcej nieformalnych liderów, w kształtowanie kultury organizacyjnej powinni być zaangażowani nie tylko menedżerowie, ale także zarząd. Osobiście spotykam się z pracownikami, prowadzę szkolenia, indywidualne mentoringi. Zazwyczaj zarządy przekazują zadanie informowania o kulturze organizacyjnej pracownikom HR. Nie jest to najlepsze rozwiązanie. Jeżeli sami nie damy pracownikom właściwego przykładu, nie wydobędziemy z nich odpowiedniej energii do przeprowadzania zmian i przygotowywania firmy do przyszłych wyzwań.
Skracanie dystansu i partnerstwo stanowią część kultury GPEC. Zależy nam, aby pracownicy mieli świadomość, że zawsze mogą się zwrócić do zarządu z pytaniami dotyczącymi działalności firmy. Stawiamy na nieformalną i bezpośrednią komunikację – spotykamy się z pracownikami w cztery oczy lub rozmawiamy za pośrednictwem wewnętrznych narzędzi społecznościowych. Ponadto wychodzimy z założenia, że trzeba nie tylko mówić – ale działać.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak myśleć o kulturze organizacyjnej » >
=
