Streszczenie: Vicente Reynal, prezes Ingersoll Rand, zdecydował się na wprowadzenie akcjonariatu pracowniczego, aby zwiększyć zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności wśród pracowników. W 2017 roku, podczas debiutu giełdowego Gardner Denver, przyznano 100 milionów dolarów w akcjach sześciu tysiącom pracowników. To posunięcie miało na celu zjednoczenie zespołu wokół wspólnych celów i poprawę wyników firmy. Wcześniej morale w Gardner Denver było niskie, a rotacja pracowników wynosiła 19%. Dzięki akcjonariatowi pracowniczemu udało się zwiększyć zaangażowanie i efektywność zespołu, co przyczyniło się do sukcesu firmy, w tym przejęcia Ingersoll Rand w 2020 roku. Obecnie firma kontynuuje tę praktykę, przyznając udziały pracownikom, co wspiera jednolitą kulturę organizacyjną i długoterminową perspektywę rozwoju. MIT Sloan Management Review Polska
Vicente Reynal jest prezesem i przewodniczącym Ingersoll Rand, globalnego producenta przemysłowego. Swoją karierę rozpoczął jako kierownik zmiany w AlliedSignal (obecnie Honeywell Aerospace) zaraz po studiach z inżynierii mechanicznej i lean manufacturing na MIT. Obecną funkcję objął po fuzji Gardner Denver z Ingersoll Rand. Niedługo potem udostępnił udziały w kapitale wszystkim swoim pracownikom. „MIT Sloan Management Review” rozmawiał z Reynalem na temat jego niekonwencjonalnego podejścia do zwiększania wyników dzięki akcjonariatowi pracowniczemu. Przedstawiamy najciekawsze fragmenty tej rozmowy.
Co cię skłoniło do skoncentrowania się na akcjonariacie pracowniczym?
Jako lider doświadczyłem znacznego wzrostu wartości udziałów w firmach, w których pracowałem. Ale zastanawiałem się, jak mogę włączyć pracowników zmianowych do tego samego rodzaju budowania wartości firmy. W 2016 roku zostałem prezesem przemysłowego konglomeratu Gardner Denver. Byliśmy wtedy własnością KKR. Gdy w 2017 roku wprowadziliśmy firmę na giełdę, przyznaliśmy 100 milionów dolarów w udziałach sześciu tysiącom naszych pracowników. Przez następnych kilka lat osiągaliśmy znakomite wyniki, do tego stopnia, że w 2020 roku udało nam się przejąć firmę Ingersoll Rand, która w tamtym momencie była o 50% większa pod względem przychodów od Gardner Denver. Gardner Denver jednak było równie lub bardziej zyskowne niż Ingersoll Rand. Chcieliśmy wprowadzić jednolitą kulturę i proaktywną postawę wszystkich pracowników w nowej firmie, więc przyznaliśmy udziały pracownikom w ramach akcjonariatu pracowniczego. Od tego czasu podtrzymujemy nasze wyniki i nadal przyznajemy udziały pracownikom. To ważne, ponieważ przejęliśmy ponad 40 firm w ciągu ostatnich trzech lat i chcemy mieć pewność, że wszyscy podzielają tę samą długoterminową perspektywę.
Jak rozwinęła się inicjatywa udziałów pracowniczych w Gardner Denver?
Gardner Denver była dobrze rozpoznawalną marką przemysłową ze 160‑letnią historią, ale w firmie brakowało zaufania pracowników i zaangażowania ze strony zarządu. Jedną z pierwszych rzeczy, które zrobiłem po dołączeniu do organizacji, było przeprowadzenie ankiety badającej zaangażowanie pracowników. Odkryliśmy, że morale było zatrważająco niskie. Rotacja pracowników wynosiła 19%. Postanowiłem odbyć podróż po świecie, aby spotkać się z naszymi zespołami. Zdałem sobie sprawę, że akcjonariat pracowniczy to jeden ze sposobów na zjednoczenie wszystkich wokół wspólnego celów i przyspieszenie transformacji. Pete Stavros z KKR pomógł zapoczątkować tę ideę.
Podczas naszego debiutu giełdowego na New York Stock Exchange w 2017 roku przyznaliśmy udziały pracownikom. Transmitowaliśmy to wydarzenie, żeby wszyscy nasi pracownicy mogli je zobaczyć i usłyszeć, jak ogłaszamy: „Teraz jesteście współwłaścicielami Gardner Denver”. Podkreślaliśmy również, że posiadanie udziałów wiąże się z odpowiedzialnością. Informowaliśmy, że musimy zwiększyć generowanie zysków, aby zmniejszyć nasze zadłużenie, co ostatecznie się udało. Do momentu finalizacji przejęcia Ingersoll Rand mogliśmy na własne oczy zobaczyć, jakie korzyści przynosi takie podejście.
Jak wdrożyłeś akcjonariat pracowniczy również w Ingersoll Rand?
Implementacja tego samego w Ingersoll Rand okazała się znacznie trudniejsza z powodu ograniczeń czasowych. W lutym 2020 roku sfinalizowaliśmy wielomiliardową megafuzję, obiecując Wall Street oszczędności kosztów przekraczające 300 milionów dolarów oraz szybsze osiąganie wyników. Jednak niespodziewanie znaleźliśmy się w samym środku pandemii, co skomplikowało sytuację ze względu na konieczność połączenia dwóch bardzo różnych kultur organizacyjnych.
Przyznaliśmy udziały o wartości około 150 milionów dolarów wszystkim 16 tysiącom pracowników, podkreślając, że to nie jest jedynie forma podziękowania – wiąże się to również z odpowiedzialnością za rozwój firmy, w tym wspieraniem wzrostu przychodów. Następnie zorganizowaliśmy szkolenia dla wszystkich, aby wyjaśnić znaczenie tego zobowiązania. Ta inicjatywa umocniła naszych pracowników, otwierając przed nimi i ich rodzinami nowe możliwości ekonomiczne.
Chcieliśmy, aby każdy zrozumiał, w jaki sposób funkcjonują cykle konwersji gotówki. Kiedy gromadzimy nadmiar zapasów, musimy to uwzględnić w rozliczeniach finansowych, co wpływa na płynność finansową. Dlatego zapewniliśmy pracownikom narzędzie, które pomaga kupować odpowiednie ilości zapasów we właściwym czasie. Przeszkoliliśmy ich także z systemów kanban i efektywnego zaopatrywania się w materiały. Dodatkowo dla zespołu inżynieryjnego przeprowadziliśmy szkolenia z VAVE – analizy wartości i inżynierii wartości – w zakresie dekonstrukcji produktu i odbudowy go w bardziej efektywny sposób.
