Dostrzeżenie znaczenia wykonywanej przez nas pracy nie będzie możliwe dopóty, dopóki menedżerowie nie nauczą się pokonywania czterech barier przeszkadzających w mądrych rozważaniach na temat tego, co nadaje sensu działaniom poszczególnych ludzi.
Temat sensu i znaczenia pracy znajdował się wysoko na liście menedżerskich priorytetów jeszcze przed pandemią COVID‑19. Zachęcano pracowników, by odnaleźli swoje „powołanie”, liderów – swoje „dlaczego”, a organizacje miały obrać „właściwy kierunek”. Zresztą nie bez powodu. Badania naukowe wykazały, że gdy ludziom towarzyszy silne poczucie sensu i głębszego znaczenia tego, co robią, rosną takie parametry jak zaangażowanie, produktywność i innowacyjnośćIndeks górny 11.
Jednak pandemia podniosła poprzeczkę jeszcze wyżej. Dla wielu z nas stała się ona okazją do zwolnienia tempa i przyjrzenia się roli pracy w naszym życiu, a także dostrzeżenia, co jest dla nas naprawdę ważne. Pracodawcy, którzy nie są w stanie zaoferować głębszego sensu i znaczenia, ryzykują brakiem motywacji lub utratą cennych pracowników, czyli ludzi, od których zależą wzrost oraz przyszłość organizacji.
W obliczu tego wyzwania menedżerowie mogą odczuwać pokusę zintensyfikowania komunikacji wewnętrznej na temat celu i racji bytu firmy. I choć wyższy cel istnienia organizacji, wykraczający poza jej zyski, jest istotny w wielu wymiarach, na przykład środowiskowym, społecznym czy finansowym, samo to nie wystarczy, by pojedynczy ludzie poczuli, że ich praca ma znaczenie, a nawet może zaszkodzićIndeks górny 22. Im bardziej pracodawcy starają się wskazywać zatrudnionym, w czym mają upatrywać sens swoich działań, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że ci drudzy rzeczywiście go odnajdą. Autentyczne poczucie sensu i znaczenia ludzkich wysiłków nie może być narzucone, lecz musi być owocem świadomych poszukiwań.
Innymi słowy, odkrywanie znaczenia pracy powinno być procesem oddolnym. Jednak zanim będzie się on mógł rozpocząć, zarówno menedżerowie, jak i podwładni muszą nauczyć się na ten temat rozmawiać. Dialog jest nieodzownym etapem poszukiwania sensu. Rozmowa z zaufanym partnerem pomaga nam zrozumieć, jak postrzegamy samych siebie, jak interpretujemy otaczający nas świat oraz jak odnosimy się do ludzi wokół. Gdy słuchamy o zmaganiach innych w poszukiwaniu głębszego znaczenia pracy, a oni słuchają nas, pomagamy sobie wzajemnie zbliżyć się do celu.
W czasie naszej wieloletniej pracy badawczo‑naukowej oraz doradczej udało nam się wyłonić cztery przeszkody skutecznie utrudniające wspomniany dialogIndeks górny 33. Przyjrzyjmy się każdej z nich oraz zastanówmy się, jak je pokonać.
Mówienie o znaczeniu naszej pracy może budzić niepokój
Kiedy pytamy ludzi o to, czym jest dla nich praca, która ma głębszy życiowy sens, często w odpowiedzi słyszymy nerwowy śmiech i komentarze w stylu: „Co za dziwne pytanie” albo „Nie mam pojęcia”. Zasmuceni brakiem gotowej odpowiedzi nasi rozmówcy często muszą być nieco na siłę wciągani w dalsze rozważania. Egzystencjalne pytania, jak na przykład: „Po co ja tu w ogóle jestem?” i „Jakie to wszystko ma znaczenie?”, mogą wydawać się bardzo trudne i niekonkretneIndeks górny 44. W środowisku pracy, gdzie oczekuje się kompetentnego i zdecydowanego działania, nieznajomość odpowiedzi godzi w naszą tożsamośćIndeks górny 55.
Rozważania na temat sensu wykonywanej przez nas pracy wywołują dezorientację. Pewien dyrektor szkoły z Nowej Zelandii powiedział nam kiedyś: „Poruszacie temat znacznie szerszy niż to, o czym zwykle mówi się w pracy. To dobrze, bo to jest ważne, ale zarazem jest to na tyle szerokie zagadnienie, że wywołuje dyskomfort”.
Po tak długim okresie milczenia i nieporuszania tematu wielu ludziom brakuje języka, który pozwoliłby im wyrazić głębsze emocje związane z tym, że praca mogłaby dawać poczucie sensu w życiu. W rezultacie być może tracą wiele okazji do poprawy własnego zaangażowania i satysfakcji z pracy. W ocenach rozwojowych oraz rozmowach o planowaniu ścieżki kariery pracownicy zwykle nie mówią o szerszym znaczeniu swoich działań i ostatecznie potrzeba odnalezienia go pozostaje niespełniona nawet po zmianie zakresu obowiązków albo stanowiska. Bywa, że pojawia się poczucie osamotnienia. Jak sugerują wyniki przeprowadzonego przez nas badania, pracownicy często ze zdziwieniem reagują na fakt, że koledzy i koleżanki mają podobne dylematyIndeks górny 66. I dopóki nie zaczniemy częściej poruszać oraz bardziej naturalnie traktować tematu znaczenia pracy, dopóty ludzie będą mieli problemy z określeniem i spełnieniem swoich głębszych potrzeb w tym wymiarze.
SPRÓBUJ TEGO: Pozwól pracownikom mówić o tym, co nadaje sensu ich pracy własnymi słowami
Gdy odnajdziemy sens naszych działań, czujemy to głęboko w sobie. Podobnie jest ze słowami, zarówno pozytywnymi, jak i negatywnymi, które tym poszukiwaniom towarzyszą. Przykładowo, ktoś może stwierdzić: „Nie podoba mi się koncepcja służenia innym — o tym często mówił pastor w moim kościele i jako dziecko nie lubiłem chodzić z rodzicami na nabożeństwa. Wolę używać pojęcia wywieranie pozytywnego wpływu na ludzkie życie”. Tymczasem ktoś inny może nie być zachwycony określeniem pozytywny wpływ, bo w jego poprzedniej firmie ciągle go używano, ale nie mierzono jego skuteczności, więc była to tylko pusta, sztuczna retoryka.
Słowa same w sobie nie są dobre ani złe. Ale gdy weźmiemy pod uwagę silne skojarzenia poszczególnych osób z różnymi wyrażeniami, dojdziemy do wniosku, że lepiej pozwolić wszystkim mówić swobodnie o tym, co ma dla nich znaczenie. Dzięki temu będą także czuli, że mówią o czymś konkretnym, i unikną poczucia dezorientacji. Czasami na prowadzonych przez nas warsztatach znalezienie właściwych słów zajmuje trochę czasu, a niekiedy uczestnicy zapożyczają pewne określenia od innych. Tak czy inaczej, bardzo ważne jest danie pracownikom możliwości odnalezienia środków językowych, które są dla nich naturalne, zamiast forsowania „korporacyjnego” języka. Pracownicy, na przykład, mogą wybrać pojęcie „konstruktywne relacje”, a nie „wewnętrzne sieci kontaktów” czy „współpraca” w odniesieniu do znaczenia pracy zespołowej.
Nasze definicje sensu i znaczenia są ograniczone
W toku prowadzonych przez nas badan naukowych wyłoniliśmy cztery kluczowe, równocenne źródła sensu i znaczenia ludzkiej pracy: służba na rzecz innych, pełna realizacja własnego potencjału, poczucie jedności z innymi oraz uczciwość wobec samego siebie i otoczenia (co oznacza autentyczność w zachowaniu, dążenie do samopoznania, a także pracę nad własnym charakterem)Indeks górny 77. Jednak w wywiadach z badanymi zauważyliśmy tendencję do podkreślania znaczenia zaledwie jednego lub dwóch z tych źródeł. Niektórzy twierdzą, że praca ludzka ma wartość tylko wówczas, gdy służy innym, tymczasem część osób dostrzega sens w samorealizacji. Ponieważ koncepcje „zmieniania świata na lepsze” oraz „dążenia do doskonałości” często świetnie wpasowują się w priorytety i słownik korporacji, to właśnie na nich skupiają się organizacje, podczas gdy poczucie jedności w zespole i uczciwość w relacjach to tematy traktowane z ostrożnością w bezosobowym środowisku pracy. Każdy i każda z nas decyduje, jakie informacje o sobie ujawnić oraz komu w zależności od tego, co uważamy, że zyskamy lub stracimy w tym procesie. Kiedy źródła znaczenia pracy nie są odzwierciedlone w języku używanym przez organizację, pracownicy mogą obawiać się mówienia o sobie, bo nie chcą wydać się naiwni albo odstawać od reszty. To z kolei może prowadzić do marginalizacjiIndeks górny 88.
Kiedy pewne rzeczy są przemilczane, we wszelkich rozmowach na temat sensu pracy czegoś brakuje. Przykładowo, jeżeli liderzy nie mówią wyraźnie o potrzebie przynależności i wsparcia w zespole, podwładni mogą mieć wrażenie, że poczucie jedności nie jest traktowane jak coś, co nadaje pracy w danej firmie głębsze znaczenie. Wówczas prawdopodobnie będą ukrywać tę właśnie potrzebę. Podobnie pracownicy często nie dają znać o tym, na ile decyzje podejmowane w organizacji wspierają bądź utrudniają ich dążenie do samopoznania, autentyczności w kontaktach z innymi albo wręcz do bycia lepszym człowiekiem.
Jeżeli tylko jedno lub dwa źródła sensu naszej obecności w pracy są dobrze znane i jasno komunikowane, istnieje ryzyko, że pracownicy nie będą czuli się „kompletni”, na czym ucierpi ich zaangażowanie, a także wyniki. Innym zagrożeniem jest pomijanie poczucia jedności oraz uczciwości (lub innych przemilczanych czynników) w kluczowych decyzjach na ważne tematy, jak choćby zmiany organizacyjne. Kiedy jedne potrzeby w procesie odnajdowania sensu pracy są spełniane, a inne lekceważone, pracownicy mogą odczuwać wyższy poziom stresu lub różnorakie problemy psychologiczne, przez co będą odchodzić z organizacji wyczerpani i sfrustrowani. Pielęgniarstwo i nauczycielstwo to dwie profesje, które służą innym, zmieniając ludzkie życie, ale mimo to porzuca je rekordowa liczba osóbIndeks górny 99. I choć w tych zawodach nie brakuje możliwości niesienia pomocy innym, to często nie ma innych źródeł sensu wykonywanej pracy, na przykład jedności, realizacji talentów czy uczciwości i wierności własnym wartościom.
SPRÓBUJ TEGO: Zdefiniuj znaczenie pracy szerzej
By poszerzyć pojmowanie głębszego sensu i znaczenia pracy, warto jasno wskazać na istnienie kilku źródeł, z jakich możemy czerpać. Bo przecież ważne jest nie tylko służenie innym i pełna realizacja naszego potencjału (najczęściej podkreślane), lecz także poczucie jedności i pielęgnowanie uczciwości. Można to robić regularnie podczas wewnętrznych warsztatów prowadzonych przez kogoś z firmy lub moderatora z zewnątrz. Na warsztatach, które sami prowadzimy dla zespołów i całych organizacji, korzystamy z rysunków oraz schematów na tablicach rozstawionych w sali, które ilustrują cztery czynniki nadające znaczenia ludzkiej pracy. Uczestnicy przechodzą pomiędzy tablicami, odpowiadając na różne pytania, między innymi: „Jak moja praca wzmacnia moje więzi z innymi ludźmi?” oraz „Kiedy ostatnio moja praca miała znaczenie dla kogoś innego?”. Na koniec sesji wszystkie arkusze z odpowiedziami są zbierane, a na ich podstawie osoba prowadząca podsumowuje silne i słabe punkty do dalszej dyskusji.
W pewnej agencji PR, z którą współpracowaliśmy, to ćwiczenie ujawniło mocne poczucie skuteczności i sukcesu wśród pracowników przy jednoczesnym braku okazji do dzielenia się osiągnięciami z klientami oraz współpracownikami. Czyli w tej firmie ludzie realizowali swój potencjał, ale brakowało im jedności. Po rozmowach na temat odnajdowania znaczenia w pracy agencja wprowadziła luźne spotkania przy obiedzie, podczas których wszyscy mogli opowiadać o swoich pomysłach, celebrować sukcesy i w ten sposób budować wspólnotę. Być może brzmi to jak pusty gest, ale okazało się, że takie rozwiązanie trafiło w sedno problemu. Pracownicy czuli się odosobnieni w swoich silosach i bardzo brakowało im wzajemnych więzi.
Zwierzyli się nam, że z ogromną radością poznawali bliżej swoich kolegów i koleżanki w nieformalnej atmosferze. W analizowanych przez nas organizacjach zaobserwowaliśmy, że o zjawiskach sprzyjających odkrywaniu sensu pracy można mówić też na inne sposoby. Podczas imprez firmowych poza biurem lub sesji integracyjnych menedżerowie i podwładni mogą dzielić się historiami o tym, jak i gdzie w nieoczekiwany sposób dostrzegli głębsze znaczenie swoich działań. A na spotkaniach, na których zapadają ważne dla firmy decyzje, warto brać pod uwagę, na ile będą one odzwierciedlały cztery źródła sensu pracy. Można także tworzyć i poszerzać znaczenie pracy podczas rozmów dotyczących rozwoju, chociażby poprzez serię pytań, które skłaniałyby pracowników do refleksji nie tylko nad rozwojem osobistym, lecz także nad sytuacjami uświadamiającymi im wpływ ich pracy na życie innych, nad momentami harmonii pomiędzy rolą zawodową a wewnętrznymi wartościami oraz nad tym, jak menedżerowie mogą przyczynić się do likwidowania barier w procesie poszukiwania głębszej wartości pracy.
Narzekania nie są traktowane jak próby odnalezienia sensu
Wykonując pracę, która ma głębsze znaczenie, czujemy się usatysfakcjonowani, mamy poczucie celu, a to często wyraża się poprzez pozytywne komentarze i działania takie jak słowa uznania dla innych albo konstruktywne podejście do problemów. Więc kiedy ludzie czują, że ich wysiłki w pracy mają sens, nietrudno to zauważyć. Tymczasem gdy tego sensu zabraknie, wcale nie musi to być takie oczywiste zarówno dla menedżerów, jak i pracowników, zwłaszcza gdy proces erozji znaczenia pracy zachodził stopniowo (jak to często bywa przy źle zarządzanych projektach zmian organizacyjnych albo słabym przywództwie). Niezadowolenie, pustka, smutek – uczucia wynikające z poczucia bezsensowności naszych działań, lecz niekonieczne rozpoznane jako takie – niejednokrotnie skrywają się w krytycznych uwagach pod adresem kadry zarządzającej. Przykładowo, po przeniesieniu z jednego działu do innego pracownicy mogą mówić: „Nikogo nie obchodzi, jaką mamy atmosferę pracy”, ale nie zawsze są w stanie rozpoznać ani zakomunikować ważnych zjawisk, jakimi są smutek z powodu utraty bliskich więzi ze współpracownikami oraz poczucie przynależności z nich wynikające.
A nawet jeżeli pracownikom udałoby się uchwycić oraz wyrazić emocje ukryte pod narzekaniami i skargami, liderzy być może nie dostrzegliby w nich prób odnalezienia znaczenia codziennej pracy. Wielu przywódców nie ma cierpliwości do wsłuchiwania się w negatywne nastroje, a od podwładnych oczekuje rozwiązań, nie kolejnych problemówIndeks górny 1010.
Ponieważ nie jesteśmy uczeni słuchania ani wspólnego znajdowania słów wyrażających poczucie braku lub utraty sensu, zarówno liderom, jak i pracownikom umykają ważne komunikaty. Kiedy podwładni narzekają na to, że ich pomysły i sugestie są lekceważone, łatwo jest zamknąć to w zdaniu: „Szef nas nie szanuje i nie zgadza się z naszymi opiniami”. Ale gdyby wszyscy uważnie wsłuchali się w tę frustrację, mogliby także dojść do wniosku, że zespół nie może w pełni realizować swojego potencjału, bo jego kreatywne pomysły na uzdrowienie sytuacji nie są realizowane.
Kiedy próby odnalezienia sensu i celu naszych działań są komunikowane, a także odbierane jako narzekania, nastrój w zespole się pogarsza, ponieważ dochodzi do emocjonalnego „zarażania” negatywnością. To z kolei rodzi niezadowolenie w grupie, a w konsekwencji szkodzi całej organizacji, obniżając jej produktywność, zdolność do rozwiązywania problemów i innowacyjnośćIndeks górny 1111. Jak długo będzie się ignorować dążenie pracowników do odnalezienia sensu, tak długo narzekania i skargi będą się szerzyć, prowadząc do coraz większego defetyzmu, przejawiającego się pełnymi rezygnacji stwierdzeniami typu: „Już tego próbowaliśmy. Nie uda się”.
SPRÓBUJ TEGO: Słuchaj bardzo uważnie, by zrozumieć realny obraz sytuacji Słuchanie nastawione na odczytanie intencji drugiej strony wymaga niemałej ilości wspólnie spędzonego czasu, a liderzy muszą wykazać się szczególną uważnością podczas kontaktów z podwładnymi i współpracownikami i vice versa. Odpowiedzialność za to spoczywa na wszystkich zaangażowanych. Uważność oznacza wyczulenie na sygnały świadczące o rzeczywistych doświadczeniach innych ludzi, a nie zakładanie pewnego pożądanego obrazu sytuacji. Czasem jest to mało komfortowe. I chociaż może pojawić się pokusa szybkiej poprawy nastroju poprzez zrównoważenie negatywnych komentarzy czymś pozytywnym albo wskazywanie rozwiązań zamiast problemów, najpierw warto nieco oswoić się z poczuciem dyskomfortu. Warto być ciekawym. Dopytuj, dlaczego coś pracownikom nie odpowiada, a w ich odpowiedziach szukaj sygnałów świadczących o realnej albo potencjalnej erozji poczucia celu i znaczenia pracy. Jeżeli pracownicy skarżą się na nowy program albo produkt, to być może czują, że stoi on w sprzeczności z ich wartościami. Wypowiedzi typu: „Chyba nie widzę w tym żadnej korzyści” albo „Ludzie tego nie zaakceptują” mogą świadczyć o głębszych obawach i wątpliwościach.
Uważne słuchanie wymaga innych umiejętności niż prowadzenie spotkania na temat budżetu czy strategii. Tutaj nie chodzi o generowanie rozwiązań, lecz o pokazanie pracownikom, że firma ich zauważa. Menedżerowie mogą zademonstrować aktywne słuchanie poprzez mowę ciała: potakiwanie, kontakt wzrokowy i pochylanie się w kierunku rozmówcy. Warto też parafrazować wypowiedzi drugiej strony, by upewnić się, że właściwie ją rozumiemy. Dobrą praktyką jest także powstrzymanie się od oceny komentarzy czy skarg pracownika, co świadczy o pełnym skupieniu na rozmowie i pomaga wychwytywać sygnały dotyczące znaczenia pracy lub jego braku, niezależnie od formy, w jakiej są wyrażane.
JAK PRZERWAĆ MILCZENIE
Pokonanie czterech wspomnianych barier i otwarta rozmowa o znaczeniu pracy, a także wspólne kreowanie tego znaczenia w organizacji, pomogą zwiększyć zaangażowanie pracowników oraz produktywność i innowacyjność całej firmy.
Kiedy ludzi czują się zauważeni i wysłuchani, łatwiej im wyrazić swoje potrzeby w formie propozycji, a nie narzekań. I nie mają poczucia bezcelowości tych apelów. Przykładowo, jeżeli czują, że brakuje im przestrzeni na twórcze działania, mogą powiedzieć: „Mój kreatywny pomysł z zeszłego tygodnia przeszedł bez echa, ale nie chcę go porzucać. Czy mogę jeszcze trochę go dopracować i znowu go przedstawić?”. W miarę jak pracownicy będą z większą śmiałością poszukiwać nowych ścieżek samorealizacji (zamiast reagować przygnębieniem i rezygnacją), a liderzy zaczną aktywnie słuchać ich potrzeb, powstaną nowe rozwiązania i praktyki organizacyjne, a w rezultacie wyłonią się nowe aspekty znaczenia pracy.
Poczucie znaczenia wykonywanej pracy jest traktowane jak wyłączna domena liderów
Ponieważ ogromną popularnością cieszy się idea przywództwa skoncentrowanego na celu, organizacje regularnie poświęcają czas i inne zasoby na warsztaty dla członków zarządów oraz innych menedżerów wyższego szczebla, podczas których omawiane są ich osobiste cele, a także uczy się ich, jak komunikować dążenia organizacji zespołom pracownikówIndeks górny 1212. Tymczasem większość pracowników nie dostaje możliwości odnalezienia ani wyrażenia tego, co jest dla nich ważne. Paradoksalnie w czasach, kiedy coraz częściej mówi się, że przywództwo powinno polegać na współodpowiedzialności, relacjach i dialogu, znaczenie pracy jest definiowane i „objawiane” przez ludzi na szczycie organizacji.
Ale to nie działa. Badania pokazują, że mówiąc o tym, co nadaje ich pracy sens, ludzie rzadko wspominają o liderach. A jeżeli już to robią, to raczej w kontekście przeszkód, jakie przywódcy piętrzą przed nimi, kiedy na przykład niszczą poczucie wspólnych osiągnięć i więzi, przesuwając współpracowników z niezakończonych jeszcze projektów albo odbierając im swobodę rozwiązywania problemów ciągłym decydowaniem za nichIndeks górny 1313. Ponieważ poczucie sensu w pracy jest uznawane za domenę liderów, pracownikom może być trudno przyznać, że zagubili to poczucie właśnie przez działania szefów albo że otrzymują mieszane sygnały na temat tego, gdzie mają szukać znaczenia swoich wysiłków.
To żadna nowość, że skoncentrowane na osobie lidera, indywidualistyczne i „bohaterskie” style przywódcze, w myśl których liderzy mają „odmienić” swoich podopiecznych, nie uwzględniają różnorodnych punktów widzenia składających się na obraz złożonego, zmiennego świata. Więc nikogo nie powinno dziwić, że te właśnie style również nie są w stanie nadać znaczenia działaniom jednostek i zespołów ani ich wspólnej pracyIndeks górny 1414.
Ludzie nie chcą, żeby ktoś im narzucał, co ma być dla nich ważne. Zwłaszcza gdy w przeszłości pewne praktyki organizacyjne wyrządziły im krzywdę, obawiają się, że rozmowa o czymś tak osobistym może postawić ich w niekomfortowym położeniu. Czasem puszczanie słów liderów mówiących o znaczeniu pracy mimo uszu wydaje się jedyną rozsądną i zdrową reakcją.
Co więcej, kiedy liderzy próbują zdefiniować sens wysiłków swoich podwładnych, mogą czuć, że ich to przerasta albo jest wręcz fałszywe. Przecież oni sami wcale nie mają większej wiedzy od innych na temat odnajdowania znaczenia własnej pracy. Osoby postrzegające rolę lidera jako kogoś, kto kieruje pracownikami, w każdym aspekcie mogą upierać się, że to znaczenie powinno być narzucone z góry, a nie wspólnie i na równych prawach poszukiwane zarówno przez szefów, jak i podwładnych. Ale pracownicy bacznie obserwują i widzą, kiedy ich menedżerowie udają albo kierują się własnym interesem. Takie sytuacje nadwątlają zaufanie i jeszcze bardziej blokują wszelkie próby budowania szczerych relacji sprzyjających współtworzeniu sensu pracyIndeks górny 1515. Poza tym, gdy liderzy nie są gotowi w ogóle dzielić się swoją władzą, prawdopodobnie ich próby narzucenia znaczenia i „wyższych celów” w pracy spotkają się z oporem, „mechanicznymi” reakcjami na kolejne puste deklaracje oraz cynizmem ze strony pracowników.
SPRÓBUJ TEGO: Pozwól wszystkim mówić
Konstruktywne rozmowy na temat znaczenia pracy wymagają sporej zmiany w mentalności. Powinny odbywać się na zasadach równorzędności zaangażowanych stron i za fundament mieć dobre relacje pomiędzy liderami a pracownikami, bez zakładania, że lider „wie lepiej”. Jak to ujął prezes pewnej firmy tworzącej oprogramowanie do rozliczeń podatkowych, która może poszczycić się bardzo wysokimi ocenami pracowników w serwisie z ofertami pracy i anonimowymi opiniami na temat pracodawców, Glassdoor: „Założenie, że można wpoić podwładnym ideę pracy dla wyższego celu, to iluzja. Trzeba zbliżyć się do pracowników, posłuchać, co dla nich samych ma znaczenie, i potraktować to z zasłużoną wrażliwością”.
By dotrzeć do głębszego znaczenia pracy, szczególnie ważne jest docenienie samego procesu, a nie tylko efektu końcowego. To proces poszukiwania i odnajdowania znaczenia zachęca ludzi do wyrażania pomysłów oraz potrzeb. To właśnie ten proces czyni nas wszystkich odpowiedzialnymi za włączające i etyczne postępowanie i to on nadaje strukturę odkrywaniu sensu pracy. Przywódcy powinni zadać sobie pytania: Czy razem z pracownikami rozmawiamy otwarcie o sensie i znaczeniu, a także czy słuchamy się wzajemnie? W jakich momentach przy podejmowaniu decyzji, planowaniu i realizacji działań czasem tracimy z oczu te wartości oraz kto ma zapewnić, żeby tak się nie działo? Przykładowo, kiedy zapada decyzja o wprowadzeniu kolejnej inicjatywy związanej ze zmianami w organizacji, czy liderzy zastanawiają się, jak ona może wpłynąć na poczucie celu u pracowników? Kto uwzględnia to na procesie projektowania zmian w firmie? A kiedy pracownicy już wdrażają daną inicjatywę, to czy są pytani o jej wpływ na znaczenie ich pracy? Czy pracownicy poruszają ten temat? Uważność na cały ten proces i możliwe wyzwania, zadbanie o to, by wszyscy mieli szansę na zabranie głosu, pomaga budować zaufanie w całej organizacji.
Kiedy wprowadzony w organizacji proces skłania liderów i pracowników do ciągłego poszukiwania, a także doskonalenia, sposobów na poruszanie tematu znaczenia pracy, relacje między nimi stają się mniej hierarchiczne. Chociaż to podejście do przywództwa może wymagać coachingu, warsztatów, kursów oraz innych narzędzi dla przywódców, co do zasady chodzi tu o dostrzeżenie w pracownikach ludzi i regularne zadawanie sobie pytania: „Jak się pracuje ze mną jako liderem?”. Jeżeli pracodawcy chcą poważnie potraktować zagadnienie poszukiwania sensu w wykonywanej pracy, to każdy menedżer musi mieć odwagę i gotowość do rozmawiania o tym z podwładnymi jak równy z równym.
LUDZIE SĄ GOTOWI porzucić dotychczasowego pracodawcę w poszukiwaniu innego – takiego, który da im poczucie sensu i celu. Jednak organizacje mogą pomóc pracownikom zaspokoić tę potrzebę bez konieczności rozstania, jeżeli tylko zlikwidują opisane przez nas bariery w komunikacji.
Temat poszukiwania znaczenia pracy często ustępuje takim zagadnieniom jak wydajność i efektywność. Ignorując lub pomijając rozmowy o tym pierwszym, pracodawcy nieświadomie tracą okazje do motywowania pracowników, wzmacniania więzi między nimi, a przez to marnują szanse na poprawę tego drugiego. Tymczasem w interesie wszystkich, w tym samych organizacji, leży tworzenie dla pracowników na każdym szczeblu bezpiecznej atmosfery sprzyjającej odnajdowaniu znaczenia pracy.
PRZYPISY
1. C. Bailey, R. Yeoman, A. Madden i in., A Review of the Empirical Literature on Meaningful Work: Progress and Research Agenda, “Human Resource Development Review” 18, nr 1 (marzec 2019): 83‑113.
2. C. Bulgarella, Purpose‑Driven Companies Evolve Faster Than Others, “Forbes”, 21 września 2018, www .forbes.com; C. Bailey, A. Madden, K. Alfes i in., The Mismanaged Soul: Existential Labor and the Erosion of Meaningful Work, “Human Resource Management Review” 27, nr 3 (wrzesień 2017): 416‑430.
3. M. Lips‑Wiersma, L. Morris, The Map of Meaningful Work: A Practical Guide to Sustaining Our Humanity, 2. wydanie (Abingdon, Zjednoczone Królestwo: Routledge, 2018).
4. A. Stephan, Emotions, Existential Feelings, and Their Regulation, “Emotion Review” 4, nr 2 (kwiecień 2012): 157‑62.
5. A.J. DuBrin, Impression Management in the Workplace: Research, Theory, and Practice, 1. wydanie (Nowy Jork: Routledge, 2011).
6. Lips‑Wiersma, Morris, The Map of Meaningful Work.
7. M. Lips‑Wiersma, S. Wright, Measuring the Meaning of Meaningful Work: Development and Validation of the Comprehensive Meaningful Work Scale (CMWS), “Group & Organization Management” 37, nr 5 (październik 2012): 655‑685.
8. J.E. Crossman, Being on the Outer: The Risks and Benefits of Spiritual Self‑Disclosure in the Australian Workplace, “Journal of Management & Organization” 21, nr 6 (marzec 2015): 772‑785.
9. C. Rodriguez‑Delgado, F. Kai‑Hwa Wang, G. Hays i in., Schools Across the Country Are Struggling to Find Staff. Here’s Why, PBS NewsHour, 23 listopada 2021, www.pbs.org; E. Yong, Why Health‑Care Workers Are Quitting in Droves, “The Atlantic”, 16 listopada 2021, www.theatlantic.com.
10. N. Lehmann‑Willenbrock, S. Kauffeld, The Downside of Communication: Complaining Cycles in Group Discussions, w “The Handbook for Working With Difficult Groups: How They Are Difficult, Why They Are Difficult and What You Can Do About It”, pod red. S. Schuman (San Francisco: Jossey‑Bass, 2010), 33‑54.
11. Ibid.
12. S. Frémeaux, B. Pavageau, Meaningful Leadership: How Can Leaders Contribute to Meaningful Work?, “Journal of Management Inquiry” 31, nr 1 (styczeń 2020): 54‑66.
13. C. Bailey, A. Madden, What Makes Work Meaningful – or Meaningless, “MIT Sloan Management Review 57”, nr 4 (czerwiec 2016): 52‑63; T. Amabile, S. Kramer, How Leaders Kill Meaning at Work, McKinsey Quarterly, 1 stycznia 2012, www.mckinsey.com.
14. D. Tourish, Leadership and Meaningful Work, w “The Oxford Handbook of Meaningful Work”, pod red. red. R. Yeoman, C. Bailey, A. Madden i in. (New York: Oxford University Press, 2019), 327‑346.
15. K. Grayson, Cultivating Trust Is Critical – and Surprisingly Complex, Kellogg Insight, 7 marca 2016, www.insight.kellogg.northwestern.edu.
