Streszczenie: Niepewni siebie menedżerowie często tłumią kreatywność swoich zespołów, obawiając się nowych pomysłów. Odpowiednie wsparcie i poczucie przynależności do organizacji mogą odblokować ich potencjał i zmienić to podejście.
Niepewni siebie menedżerowie często tłumią kreatywność swoich zespołów, bo boją się nowych pomysłów. Odpowiednie wsparcie i poczucie przynależności do organizacji mogą odblokować ich potencjał i zmienić to podejście.
Dilip z pełnym zaangażowaniem pracował nad przełomowym pomysłem na nowy produkt. Gdy z entuzjazmem zwrócił się do swojego przełożonego, licząc na wsparcie w dalszym rozwoju i testach, jego propozycja została natychmiast odrzucona. Zamiast wydać konstruktywną opinię, jego szef wspominał o braku budżetu i zniechęcił Dilipa do dalszych prób.
Brzmi znajomo? Niestety, takie sytuacje są powszechne w wielu firmach. Kreatywność i innowacyjność są dziś kluczowe dla sukcesu organizacji, jednak pracownikom często brakuje wsparcia, a ich pomysły nie znajdują realnych szans na realizację. Menedżerowie odgrywają znaczącą rolę w tym procesie. Mimo że deklarują swoje poparcie dla kreatywności, to często rutynowo odrzucają innowacyjne propozycje swoich podwładnych, tym samym uniemożliwiając ich wdrożenie. Dlaczego menedżerowie mówią „nie” pomysłom, które mogłyby przynieść korzyści zarówno ich firmom, jak i im samym?
Dotychczas badania koncentrowały się na cechach osobowościowych menedżerów, ich priorytetach ekonomicznych lub skłonności do unikania ryzyka jako głównych powodach takiego zachowania. Na przykład jedno z badań sugeruje, że menedżerowie, skupiając się na przewidywalnych wynikach finansowych swoich decyzji, odrzucają nowe pomysły, które nie gwarantują zysków. Jednak (co szerzej opisaliśmy w artykule opublikowanym w „Organization Science”) istnieją głębsze przyczyny, wynikające z osobistych interesów, obaw i niepewności kierowników.
Menedżerowie często awansują dzięki swojej wiedzy eksperckiej i sukcesom w konkretnych dziedzinach. Mogli wcześniej realizować swoje innowacyjne pomysły, które wzmocniły ich pozycję zawodową. W rezultacie odczuwają silne poczucie przywiązania do swoich obszarów specjalizacji, traktując je jako własne „terytorium”. W organizacjach taka identyfikacja z określoną dziedziną – czy to ze względu na wiedzę, czy z poczucia odpowiedzialności – jest istotna, ponieważ daje jednostce dostęp do zasobów, autorytet decyzyjny oraz przewagę w sytuacjach konfliktowych dotyczących tego obszaru.
Niemniej silne przywiązanie do swojej dziedziny może również prowadzić do niepożądanych zachowań terytorialnych. Kiedy podwładni proponują nowe pomysły, które mogą zakłócić obecny stan rzeczy, menedżerowie mogą odczuwać niepewność, obawiając się o utratę kontroli lub przewagi nad zespołem. To często może wywoływać postawę defensywną, mającą na celu ochronę swojego „terytorium”.Nie wszyscy menedżerowie jednak reagują w ten sposób. Nasze badania pokazują, że szczególnie podatni na taką niepewność są kierownicy średniego szczebla o niskim statusie społecznym w pracy. Chodzi o tych, którzy nie cieszą się szczególnym szacunkiem lub uznaniem, co zazwyczaj ocenia się na podstawie opinii współpracowników. To dowodzi, jak ważne jest zrozumienie, w jaki sposób menedżerowie postrzegają swój status w miejscu pracy, ponieważ ma to istoty wpływ na ich decyzje oraz podejście do innowacyjności w firmie.
Przeczytaj artykuł, by dowiedzieć się, jak skutecznie wprowadzać zmiany w organizacji.
