Streszczenie: W obliczu dynamicznych zmian w technologii i sposobach pracy, rola kompetencji cyfrowych menedżerów staje się kluczowa. Wiedza ogólna wciąż jest istotna, jednak zdolność do szybkiego adaptowania się do nowych narzędzi, rozumienie wpływu technologii na procesy biznesowe oraz umiejętność zarządzania zespołami w środowisku cyfrowym zyskują na znaczeniu. Menedżerowie, którzy posiadają umiejętności cyfrowe, są lepiej przygotowani do podejmowania decyzji opartych na danych, a także skuteczniej wprowadzają innowacje w swoich organizacjach. To także sprawia, że są bardziej elastyczni w reagowaniu na zmiany rynkowe. Kompetencje cyfrowe, obejmujące znajomość narzędzi analitycznych, umiejętność zarządzania projektami w cyfrowym środowisku i rozumienie nowych technologii, stają się fundamentem efektywnego przywództwa w dzisiejszym świecie biznesu.
Aby nadążyć za rozwojem kanałów cyfrowych, firma P&G zidentyfikowała potrzebne jej do przeprowadzenia transformacji kompetencje w zakresie marketingu cyfrowego i postawiła na rozwój tych umiejętności u swoich menedżerów.
W 2013 roku, gdy szybko rozwijające się technologie i kanały cyfrowe dokonywały ogromnych zmian w marketingu produktów konsumenckich, A.G. Lafley, ówczesny lider Procter & Gamble, dążył do tego, aby gigant towarów konsumpcyjnych nie pozostał w tyle. Mianował F.D. Wildera, jednego ze współautorów tego artykułu, na globalnego szefa e‑biznesu i zlecił mu kierowanie cyfrową transformacją wielu marek P&G. Celami tej inicjatywy były rozwój i integracja cyfrowych możliwości marketingowych P&G, kanałów e‑commerce oraz platform IT, a dzięki temu: zwiększenie sprzedaży, marży, zysku i przepływów pieniężnych.
Gdy zespół ds. e‑biznesu przygotowywał się do tego niełatwego zadania, skupił się w pierwszej kolejności na kompetencjach w zakresie marketingu cyfrowego marki P&G i jej menedżerów liniowych jako kluczowym czynniku umożliwiającym transformację. Niestety zespół odkrył, że literatura dotycząca transformacji cyfrowej ma tendencję do lekceważenia zdolności liderów: koncentruje się głównie na podnoszeniu „cyfrowego IQ” siły roboczej — czyli mierzeniu, ile organizacja może zyskać na technologii cyfrowej i jej wdrożeniu.
Cyfrowe kompetencje mają swoje ograniczenia jako skuteczna miara umiejętności, w przypadku których istotny jest silny nacisk na nauczanie i sprawdzanie ogólnego słownictwa oraz wiedzy. Jednak cyfrowe działania transformacyjne prawie zawsze wymagają od pracowników postępowania w nowy i nieznany sposób. Aby upewnić się, że mogą wykonywać oni tę nową pracę, liderzy muszą być w stanie ocenić umiejętności pracowników, łącząc je nie tylko ze standardowymi na ich stanowiskach wiedzą i umiejętnościami, ale także z ukierunkowanymi działaniami i wynikami wydajności. Tylko wtedy mogą identyfikować i aktywować mocne strony zdolności cyfrowych pracowników oraz izolować i korygować słabsze obszary.
Ocena zdolności pracowników
Aby ocenić zdolności pracowników, liderzy muszą zidentyfikować atrybuty ról pracowniczych i przekształcić te atrybuty we wskaźniki wydajności. Następnie potrzebują metodologii, którą można wykorzystać do śledzenia i poprawy tych wskaźników, na przykład poprzez tworzenie programów szkoleniowych i innych interwencji w celu wypełnienia luk w umiejętnościach jednostek i grup.
W firmie P&G zespół ds. e‑biznesu zidentyfikował zestaw kluczowych atrybutów, które określają możliwości marketingu cyfrowego marki i jej menedżerów. Pięć atrybutów jest zakotwiczonych w cyfrowej podróży klienta i odnosi się do klasycznego lejka marketingowego (odkrycie, świadomość, zainteresowanie, zakup i lojalność).
Media cyfrowe: Pierwszym atrybutem jest zdolność menedżerów ds. marki i rozwoju biznesu do korzystania z kanałów cyfrowych, takich jak Facebook, Instagram, TikTok i Twitter, w celu zwiększenia widoczności marki (odkrycie). Firma P&G zidentyfikowała cztery elementy tego atrybutu: zdolność do przyciągania uwagi, dostosowanie kampanii w mediach cyfrowych do strategii marki i kapitału własnego, uwzględnianie kluczowych zasobów marki (takich jak logo) oraz angażowanie do działania. Kiedy zespół ds. e‑biznesu ocenił umiejętności menedżerów P&G w zakresie mediów cyfrowych, zauważył coś interesującego. Chociaż firma poświęciła prawie dwa stulecia na testowanie, doskonalenie i zrozumienie, jak dostarczać wyjątkowe treści i przyciągać uwagę w tradycyjnych mediach, menedżerowie nie przenosili zasad wywodzących się z tego doświadczenia do świata cyfrowego. Tylko jedna trzecia menedżerów wykazała się kompetencjami w zakresie mediów cyfrowych, dlatego doskonalenie tej kwestii stało się jednym z priorytetów zespołu.
Wyszukiwanie: Drugim atrybutem kompetencji w dziedzinie marketingu cyfrowego jest możliwość korzystania z wyszukiwania w celu kształtowania świadomości konsumentów. Tak jak firmy chcą mieć pewność, że konsumenci mogą znaleźć ich produkty w każdym sklepie, tak samo ważne jest, aby konsumenci mogli znaleźć swoje produkty za pośrednictwem internetu. W świecie online taka możliwość jest powiązana z wydajnością marki pod względem bezpłatnych i płatnych wyników wyszukiwania oraz w kluczowych lokalizacjach, takich jak Amazon.com. Obejmuje ona również zrozumienie, w jaki sposób konsumenci korzystają z wyszukiwania w różnych miejscach. Na przykład odbiorcy są bardziej skłonni do zakupu i szukania odpowiedniej marki z poziomu Amazona, ale bardziej prawdopodobne jest, że dłużej będą na etapie odkrywania marek podczas wyszukiwania w witrynach takich jak Google i Bing. Aby ocenić atrybut wyszukiwania w firmie P&G, zespół Wildera starał się zrozumieć, w jaki sposób konsumenci dokonują zakupów według kategorii; następnie starał się zidentyfikować najpopularniejsze wyszukiwane hasła według marki; oraz przeprowadzić audyt tych warunków. Ponadto zespół musiał zastanowić się, jak zidentyfikować docelowe słowa kluczowe, biorąc pod uwagę, że P&G często ma wiele marek w tej samej kategorii produktów, takich jak szampony Head & Shoulders i Pantene. Dlatego przy każdej marce zaprojektowanej dla innej grupy docelowej słowa kluczowe musiały wynikać bezpośrednio ze strategii, aby zapewnić, że marki nie konkurują ze sobą o wyniki wyszukiwania.
Witryna internetowa: Trzecim atrybutem jest zdolność witryn internetowych do zwiększania świadomości marki, zwiększania jej wartości, gromadzenia informacji o konsumentach i ostatecznie generowania sprzedaży za pośrednictwem handlu elektronicznego (który jest kolejnym etapem). Podczas oceny skuteczności witryny internetowej kluczowe wskaźniki obejmują liczbę odsłon i odwiedzających, czas spędzony na stronie, współczynnik odrzuceń, łatwość nawigacji oraz wizerunek marki na podstawie ważnych atrybutów. Aby pomóc rozwinąć tę umiejętność marketingu cyfrowego i upewnić się, że jest ona dostosowana do każdej marki, zespół ds. e‑biznesu P&G spotkał się z zespołami ds. poszczególnych marek w ramach „sesji hakerskich”, podczas których oceniali wydajność witryny internetowej marki na podstawie zdolności każdego zespołu do osiągnięcia celów marki. Jeśli celem marki było na przykład przyciągnięcie uwagi, konwersja i zatrzymanie nowych oraz powracających użytkowników w opłacalny sposób, to śledzone dane obejmowałyby miary, które da się wykorzystać do porównań z konkurencyjnymi markami, np. źródło ruchu, czas spędzony w witrynie, strona wyświetlenia, doświadczenia użytkowników, powtarzające się wizyty, podjęte konkretne działania (takie jak podpisanie formularza kontaktowego) oraz współczynnik odrzuceń.
Handel elektroniczny: Czwartym atrybutem kompetencji w dziedzinie marketingu cyfrowego jest łatwość realizowania sprzedaży online. Aby ocenić zdolności liderów marki i biznesu na tym etapie, ważne jest rozróżnienie między sprzedażą bezpośrednią za pośrednictwem witryn e‑commerce należących do firmy i sprzedażą pośrednią poprzez witryny zewnętrzne, jak Amazon.com. Zespół P&G zidentyfikował cztery kluczowe kryteria oceny witryn sprzedaży pośredniej: treść (taka jak opis produktu), asortyment i dostępność, oceny i recenzje oraz wyszukiwanie i subskrypcje. W przypadku sprzedaży bezpośredniej kluczowe środki obejmowały pozyskiwanie nowych użytkowników, przekształcanie oglądających w kupujących oraz zwiększanie retencji. Gdy zespół ocenił zdolności menedżerów marki i liderów biznesu w zakresie e‑commerce, stwierdził, że zdolność do generowania sprzedaży bezpośredniej była słabo rozwinięta. Nie było to zaskakujące, biorąc pod uwagę długą historię firmy w sprzedaży za pośrednictwem sprzedawców detalicznych, i uwydatniło lukę w umiejętnościach we wszystkich zespołach ds. marek.
Zarządzanie relacjami z klientami: Ostatnim atrybutem w dziedzinie marketingu cyfrowego jest możliwość poprawy jakości obsługi klienta i zwiększenie wskaźników utrzymania jej za pośrednictwem kampanii e‑mailowych. Trzy kluczowe wskaźniki oceny tego atrybutu obejmują: pozyskiwanie adresów e‑mail, współczynniki zgody/rezygnacji oraz skuteczność kampanii e‑mailowych (w celu wspierania zarówno rozwoju marki, jak i celów biznesowych). Podobnie jak w przypadku większości producentów pakowanych towarów konsumpcyjnych, firma P&G w przeszłości nie wykorzystywała zarządzania relacjami z klientami ze względu na swój model biznesowy oparty na sprzedaży detalicznej. Jednak w miarę jak cyfryzacja wysunęła na pierwszy plan relacje firmy z odbiorcami, menedżerowie ds. marki i biznesu musieli odejść od transakcyjnych, opartych na promocjach relacjach na rzecz bardziej osobistych, które koncentrowały się na edukacji konsumentów, wiedzy, wsparciu i rozwiązaniach.
Zespół firmy P&G zasugerował, że ostatni atrybut jest kluczowym problemem menedżerów firmy w zakresie umiejętności marketingu cyfrowego. Na przykład wiele marek P&G prosiło klientów o podanie większości swoich danych osobowych zbyt wcześnie, zamiast stopniowego budowania profili klientów i zamianie danych na oferowaną wartość. Aby temu zaradzić, zespół zapewnił szkolenia i wsparcie mające pomóc menedżerom w tworzeniu treści, które trafią do konsumentów. Na przykład marka produktów higienicznych Always stworzyła kalkulator cyklu i oferowała wskazówki oraz informacje na temat dojrzewania, higieny i innych kwestii istotnych dla młodych kobiet. Takie wsparcie wykroczyło poza wartość transakcyjną sprzedaży produktów.
Po tym, jak zespół ds. e‑biznesu ustalił, jak mierzyć wydajność marketingu cyfrowego, opracował tablicę wskaźników i ustalił punkt odniesienia dla ulepszeń, rozpoczęła się ciężka praca nad ulepszeniami. Pierwszym etapem było podzielenie się ustaleniami zespołu z liderami marek na temat rozwoju biznesu oraz opracowanie planów szkoleniowych mających na celu wypełnienie luk kompetencyjnych w dziedzinie marketingu cyfrowego. Wszystkie te prace przyczyniły się do wzrostu sprzedaży internetowej w firmie P&G, przy skumulowanej rocznej stopie wzrostu na poziomie 35% przez pięć lat (wzrost przyspieszył do 50% podczas pandemii COVID‑19).
Wiele już napisano o cyfrowej transformacji korporacyjnej, a jednak większość organizacji nadal ma trudności z osiągnięciem swoich celów. Jedną z podstawowych przyczyn tych rozczarowań jest ciągłe skupianie się na wiedzy ogólnej, co jest właściwie bez znaczenia w kontekście rozwoju umiejętności i zdolności potrzebnych do pracy w nowy i zasadniczo inny sposób. Doświadczenie P&G sugeruje, że firmy mogą osiągnąć swoje cele transformacyjne, jeśli zmienią ograniczoną koncepcję wiedzy pracowników na bardziej solidną koncepcję stawiania na kompetencje pracowników, które wpływają na ich wyniki.
