Aby nadążyć za rozwojem kanałów cyfrowych, firma P&G zidentyfikowała potrzebne jej do przeprowadzenia transformacji kompetencje w zakresie marketingu cyfrowego i postawiła na rozwój tych umiejętności u swoich menedżerów.
W 2013 roku, gdy szybko rozwijające się technologie i kanały cyfrowe dokonywały ogromnych zmian w marketingu produktów konsumenckich, A.G. Lafley, ówczesny lider Procter & Gamble, dążył do tego, aby gigant towarów konsumpcyjnych nie pozostał w tyle. Mianował F.D. Wildera, jednego ze współautorów tego artykułu, na globalnego szefa e‑biznesu i zlecił mu kierowanie cyfrową transformacją wielu marek P&G. Celami tej inicjatywy były rozwój i integracja cyfrowych możliwości marketingowych P&G, kanałów e‑commerce oraz platform IT, a dzięki temu: zwiększenie sprzedaży, marży, zysku i przepływów pieniężnych.
Gdy zespół ds. e‑biznesu przygotowywał się do tego niełatwego zadania, skupił się w pierwszej kolejności na kompetencjach w zakresie marketingu cyfrowego marki P&G i jej menedżerów liniowych jako kluczowym czynniku umożliwiającym transformację. Niestety zespół odkrył, że literatura dotycząca transformacji cyfrowej ma tendencję do lekceważenia zdolności liderów: koncentruje się głównie na podnoszeniu „cyfrowego IQ” siły roboczej — czyli mierzeniu, ile organizacja może zyskać na technologii cyfrowej i jej wdrożeniu.
Cyfrowe kompetencje mają swoje ograniczenia jako skuteczna miara umiejętności, w przypadku których istotny jest silny nacisk na nauczanie i sprawdzanie ogólnego słownictwa oraz wiedzy. Jednak cyfrowe działania transformacyjne prawie zawsze wymagają od pracowników postępowania w nowy i nieznany sposób. Aby upewnić się, że mogą wykonywać oni tę nową pracę, liderzy muszą być w stanie ocenić umiejętności pracowników, łącząc je nie tylko ze standardowymi na ich stanowiskach wiedzą i umiejętnościami, ale także z ukierunkowanymi działaniami i wynikami wydajności. Tylko wtedy mogą identyfikować i aktywować mocne strony zdolności cyfrowych pracowników oraz izolować i korygować słabsze obszary.
Ocena zdolności pracowników
Aby ocenić zdolności pracowników, liderzy muszą zidentyfikować atrybuty ról pracowniczych i przekształcić te atrybuty we wskaźniki wydajności. Następnie potrzebują metodologii, którą można wykorzystać do śledzenia i poprawy tych wskaźników, na przykład poprzez tworzenie programów szkoleniowych i innych interwencji w celu wypełnienia luk w umiejętnościach jednostek i grup.
W firmie P&G zespół ds. e‑biznesu zidentyfikował zestaw kluczowych atrybutów, które określają możliwości marketingu cyfrowego marki i jej menedżerów. Pięć atrybutów jest zakotwiczonych w cyfrowej podróży klienta i odnosi się do klasycznego lejka marketingowego (odkrycie, świadomość, zainteresowanie, zakup i lojalność).
Media cyfrowe: Pierwszym atrybutem jest zdolność menedżerów ds. marki i rozwoju biznesu do korzystania z kanałów cyfrowych, takich jak Facebook, Instagram, TikTok i Twitter, w celu zwiększenia widoczności marki (odkrycie). Firma P&G zidentyfikowała cztery elementy tego atrybutu: zdolność do przyciągania uwagi, dostosowanie kampanii w mediach cyfrowych do strategii marki i kapitału własnego, uwzględnianie kluczowych zasobów marki (takich jak logo) oraz angażowanie do działania. Kiedy zespół ds. e‑biznesu ocenił umiejętności menedżerów P&G w zakresie mediów cyfrowych, zauważył coś interesującego. Chociaż firma poświęciła prawie dwa stulecia na testowanie, doskonalenie i zrozumienie, jak dostarczać wyjątkowe treści i przyciągać uwagę w tradycyjnych mediach, menedżerowie nie przenosili zasad wywodzących się z tego doświadczenia do świata cyfrowego. Tylko jedna trzecia menedżerów wykazała się kompetencjami w zakresie mediów cyfrowych, dlatego doskonalenie tej kwestii stało się jednym z priorytetów zespołu.
Wyszukiwanie: Drugim atrybutem kompetencji w dziedzinie marketingu cyfrowego jest możliwość korzystania z wyszukiwania w celu kształtowania świadomości konsumentów. Tak jak firmy chcą mieć pewność, że konsumenci mogą znaleźć ich produkty w każdym sklepie, tak samo ważne jest, aby konsumenci mogli znaleźć swoje produkty za pośrednictwem internetu. W świecie online taka możliwość jest powiązana z wydajnością marki pod względem bezpłatnych i płatnych wyników wyszukiwania oraz w kluczowych lokalizacjach, takich jak Amazon.com. Obejmuje ona również zrozumienie, w jaki sposób konsumenci korzystają z wyszukiwania w różnych miejscach. Na przykład odbiorcy są bardziej skłonni do zakupu i szukania odpowiedniej marki z poziomu Amazona, ale bardziej prawdopodobne jest, że dłużej będą na etapie odkrywania marek podczas wyszukiwania w witrynach takich jak Google i Bing. Aby ocenić atrybut wyszukiwania w firmie P&G, zespół Wildera starał się zrozumieć, w jaki sposób konsumenci dokonują zakupów według kategorii; następnie starał się zidentyfikować najpopularniejsze wyszukiwane hasła według marki; oraz przeprowadzić audyt tych warunków. Ponadto zespół musiał zastanowić się, jak zidentyfikować docelowe słowa kluczowe, biorąc pod uwagę, że P&G często ma wiele marek w tej samej kategorii produktów, takich jak szampony Head & Shoulders i Pantene. Dlatego przy każdej marce zaprojektowanej dla innej grupy docelowej słowa kluczowe musiały wynikać bezpośrednio ze strategii, aby zapewnić, że marki nie konkurują ze sobą o wyniki wyszukiwania.
Witryna internetowa: Trzecim atrybutem jest zdolność witryn internetowych do zwiększania świadomości marki, zwiększania jej wartości, gromadzenia informacji o konsumentach i ostatecznie generowania sprzedaży za pośrednictwem handlu elektronicznego (który jest kolejnym etapem). Podczas oceny skuteczności witryny internetowej kluczowe wskaźniki obejmują liczbę odsłon i odwiedzających, czas spędzony na stronie, współczynnik odrzuceń, łatwość nawigacji oraz wizerunek marki na podstawie ważnych atrybutów. Aby pomóc rozwinąć tę umiejętność marketingu cyfrowego i upewnić się, że jest ona dostosowana do każdej marki, zespół ds. e‑biznesu P&G spotkał się z zespołami ds. poszczególnych marek w ramach „sesji hakerskich”, podczas których oceniali wydajność witryny internetowej marki na podstawie zdolności każdego zespołu do osiągnięcia celów marki. Jeśli celem marki było na przykład przyciągnięcie uwagi, konwersja i zatrzymanie nowych oraz powracających użytkowników w opłacalny sposób, to śledzone dane obejmowałyby miary, które da się wykorzystać do porównań z konkurencyjnymi markami, np. źródło ruchu, czas spędzony w witrynie, strona wyświetlenia, doświadczenia użytkowników, powtarzające się wizyty, podjęte konkretne działania (takie jak podpisanie formularza kontaktowego) oraz współczynnik odrzuceń.
Handel elektroniczny: Czwartym atrybutem kompetencji w dziedzinie marketingu cyfrowego jest łatwość realizowania sprzedaży online. Aby ocenić zdolności liderów marki i biznesu na tym etapie, ważne jest rozróżnienie między sprzedażą bezpośrednią za pośrednictwem witryn e‑commerce należących do firmy i sprzedażą pośrednią poprzez witryny zewnętrzne, jak Amazon.com. Zespół P&G zidentyfikował cztery kluczowe kryteria oceny witryn sprzedaży pośredniej: treść (taka jak opis produktu), asortyment i dostępność, oceny i recenzje oraz wyszukiwanie i subskrypcje. W przypadku sprzedaży bezpośredniej kluczowe środki obejmowały pozyskiwanie nowych użytkowników, przekształcanie oglądających w kupujących oraz zwiększanie retencji. Gdy zespół ocenił zdolności menedżerów marki i liderów biznesu w zakresie e‑commerce, stwierdził, że zdolność do generowania sprzedaży bezpośredniej była słabo rozwinięta. Nie było to zaskakujące, biorąc pod uwagę długą historię firmy w sprzedaży za pośrednictwem sprzedawców detalicznych, i uwydatniło lukę w umiejętnościach we wszystkich zespołach ds. marek.
Zarządzanie relacjami z klientami: Ostatnim atrybutem w dziedzinie marketingu cyfrowego jest możliwość poprawy jakości obsługi klienta i zwiększenie wskaźników utrzymania jej za pośrednictwem kampanii e‑mailowych. Trzy kluczowe wskaźniki oceny tego atrybutu obejmują: pozyskiwanie adresów e‑mail, współczynniki zgody/rezygnacji oraz skuteczność kampanii e‑mailowych (w celu wspierania zarówno rozwoju marki, jak i celów biznesowych). Podobnie jak w przypadku większości producentów pakowanych towarów konsumpcyjnych, firma P&G w przeszłości nie wykorzystywała zarządzania relacjami z klientami ze względu na swój model biznesowy oparty na sprzedaży detalicznej. Jednak w miarę jak cyfryzacja wysunęła na pierwszy plan relacje firmy z odbiorcami, menedżerowie ds. marki i biznesu musieli odejść od transakcyjnych, opartych na promocjach relacjach na rzecz bardziej osobistych, które koncentrowały się na edukacji konsumentów, wiedzy, wsparciu i rozwiązaniach.
Zespół firmy P&G zasugerował, że ostatni atrybut jest kluczowym problemem menedżerów firmy w zakresie umiejętności marketingu cyfrowego. Na przykład wiele marek P&G prosiło klientów o podanie większości swoich danych osobowych zbyt wcześnie, zamiast stopniowego budowania profili klientów i zamianie danych na oferowaną wartość. Aby temu zaradzić, zespół zapewnił szkolenia i wsparcie mające pomóc menedżerom w tworzeniu treści, które trafią do konsumentów. Na przykład marka produktów higienicznych Always stworzyła kalkulator cyklu i oferowała wskazówki oraz informacje na temat dojrzewania, higieny i innych kwestii istotnych dla młodych kobiet. Takie wsparcie wykroczyło poza wartość transakcyjną sprzedaży produktów.
Po tym, jak zespół ds. e‑biznesu ustalił, jak mierzyć wydajność marketingu cyfrowego, opracował tablicę wskaźników i ustalił punkt odniesienia dla ulepszeń, rozpoczęła się ciężka praca nad ulepszeniami. Pierwszym etapem było podzielenie się ustaleniami zespołu z liderami marek na temat rozwoju biznesu oraz opracowanie planów szkoleniowych mających na celu wypełnienie luk kompetencyjnych w dziedzinie marketingu cyfrowego. Wszystkie te prace przyczyniły się do wzrostu sprzedaży internetowej w firmie P&G, przy skumulowanej rocznej stopie wzrostu na poziomie 35% przez pięć lat (wzrost przyspieszył do 50% podczas pandemii COVID‑19).
Wiele już napisano o cyfrowej transformacji korporacyjnej, a jednak większość organizacji nadal ma trudności z osiągnięciem swoich celów. Jedną z podstawowych przyczyn tych rozczarowań jest ciągłe skupianie się na wiedzy ogólnej, co jest właściwie bez znaczenia w kontekście rozwoju umiejętności i zdolności potrzebnych do pracy w nowy i zasadniczo inny sposób. Doświadczenie P&G sugeruje, że firmy mogą osiągnąć swoje cele transformacyjne, jeśli zmienią ograniczoną koncepcję wiedzy pracowników na bardziej solidną koncepcję stawiania na kompetencje pracowników, które wpływają na ich wyniki.
