Nowe badania pokazują, że hierarchia w miejscu pracy może utrudniać proces uczenia się. Istnieją jednak pewne strategie, które zwiększają szanse na sukces inicjatyw szkoleniowych.
Wraz z rosnącą dostępnością zaawansowanej analityki, sztucznej inteligencji i robotyki, liderzy przebudowują swoje kadry, aby sprostać zmieniającym się wymaganiom technicznym. Według Światowego Forum Ekonomicznego do 2022 roku 54% wszystkich pracowników będzie musiało znacznie podnieść swoje kwalifikacje.
Jednak liderzy zaangażowani w transformację kadrową napotykają na nieoczekiwane przeszkody, próbując utrzymać poziom umiejętności swoich pracowników i zsynchronizować go z szybką cyfryzacją i automatyzacją. Wprowadzenie nowych technologii do miejsca pracy często narusza istniejącą hierarchię opartą na stażu pracy, roli lub wiedzy specjalistycznej – czynniki, które dyktują poziom szacunku, zakładane kompetencje i poważanie, jakim pracownik cieszy się w organizacji.
Naruszenie podstawowej hierarchii może utrudnić proces uczenia się, zwłaszcza gdy starsi pracownicy widzą, że młodsi od nich czerpią większe korzyści z transformacji kadrowej.
Wspólnie z Jenną Myers z MIT Sloan School of Management, Lindsay Gainer z Mass General Brigham oraz profesor Sarą Singer ze Stanford University School of Medicine prawie dwa lata badałam wysiłki liderów zmierzające do rozwijania umiejętności technicznych pracowników w pięciu różnych placówkach podstawowej opieki zdrowotnej.
Tarcia pomiędzy cyfrowymi tubylcami będącymi niżej w hierarchii a ich starszymi współpracownikami początkowo powodowały trudności w zdobywaniu potrzebnych umiejętności i spowalniały wysiłki związane z transformacją cyfrową.
Młodsi pracownicy czerpali większe korzyści z transformacji. Spowodowało to reakcję wśród pracowników wyższego szczebla, którzy zauważyli, że ich status został podważony. Jednak w miejscach, gdzie liderzy systematycznie zwracali uwagę na istniejącą hierarchię podczas transformacji umiejętności, pracownicy odnosili większe sukcesy w zdobywaniu umiejętności cyfrowych, uczeniu się krytycznego myślenia i komunikacji.
Nasze nowe badanie wykazało, że liderzy zaangażowani w rozwój umiejętności muszą uwzględnić istniejącą hierarchę w trakcie trzech rodzajów transformacji: podnoszenia kwalifikacji, przekwalifikowania i pozyskania nowych kwalifikacji.
1. Podnoszenie kwalifikacji. Podnoszenie kwalifikacji przeznaczone jest dla pracowników, którzy potrzebują dodatkowego szkolenia technicznego, aby zachować swoją dotychczasową pozycję w firmie i nadal przynosić zyski. Liderzy mogą spersonalizować proces uczenia się, zapewniając szkolenia prowadzone przez wyznaczonych pracowników (peer‑to‑peer training) w zakresie nowych technologii i związanych z nimi procesów.
Na początku liderzy wybierają na trenerów pracowników, którzy wydają się najlepiej rozumieć nowe metody pracy. Często są to osoby, które dorastały korzystając z technologii cyfrowych, lecz znajdują się na niższych szczeblach hierarchii organizacyjnej, co może spowodować, że pracownicy wyższego szczebla poczują się lekceważeni. Taka strategia doboru trenerów wydaje się najskuteczniejsza, ale w rzeczywistości może utrudniać proces uczenia się.
Dlatego lepszym rozwiązaniem jest, by liderzy tworzyli takie programy szkoleniowe, w których w rolę trenera wcielają się zarówno starsi, jak i młodsi pracownicy. Choć może się to nie wydawać najbardziej efektywną metodą szkoleniową, alternatywą jest prawdopodobnie przepis na porażkę.
2. Przekwalifikowanie. Ponieważ zaawansowana analityka, sztuczna inteligencja i robotyka automatyzują wiele istniejących zadań, osoby, które je wcześniej wykonywały, będą musiały zdobyć zupełnie nowe umiejętności, a nie tylko doskonalić już posiadane. Wielu pracodawców stara się więc szybko przekwalifikować pracowników, aby mogli oni pełnić nowe role, np. techniczna obsługa klienta lub wsparcie IT, zamiast próbować pozyskiwać nowe osoby (szczególnie gdy rynek pracy nie oferuje zbyt wielu możliwości znalezienia pracowników o rozwiniętych umiejętnościach technicznych).
Stwierdziliśmy, że pracownicy, którzy zajmują swoje stanowiska od wielu lat i byli dobrze wynagradzani za swoje wysiłki, bardziej obawiali się zmian wynikających z konieczności pozyskania nowych umiejętności i przekwalifikowania, niż osoby, które niedawno dołączyły do organizacji. Pracownicy niższego szczebla często postrzegali inicjatywy związane z przekwalifikowaniem jako możliwość zdobycia cennych umiejętności technicznych przy jednoczesnym zachowaniu swojej codziennej pracy. Z racji zajmowanej pozycji nie czuli zagrożenia dla ich autorytetu i nie obawiali się utraty kontroli.
Proces przekwalifikowania może być prowadzony skuteczniej, jeśli podczas zachęcania pracowników do szkoleń liderzy będą mówić o rozbieżności interesów i obawach, np. bezpieczeństwo kontra awans. Mogą również pokazać menedżerom, w jaki sposób radzić sobie z takimi obawami, zachęcając jednocześnie pracowników pierwszej linii do wychodzenia poza swoje strefy komfortu. Tak, by byli na bieżąco z nowościami i pozostali konkurencyjni na rynku pracy.
3. Pozyskanie nowych kwalifikacji. Wprowadzanie nowych technologii, które automatyzują różne rodzaje pracy, powoduje, że niektóre zawody i zadania znikają. W zamian pojawiają się nowe. Wiele nowych ról wiąże się z technologiami, których opracowanie, wdrożenie, utrzymanie i zmiana w czasie wymagają znacznego nakładu pracy. Na przykład, firmy zajmujące się marketingiem cyfrowym wprowadziły stanowisko menedżera ds. optymalizacji wyszukiwarek; firmy z branży zaawansowanych technologii wprowadziły stanowisko analityka danych, a firmy świadczące usługi profesjonalne wprowadziły stanowisko tłumacza AI, aby przekazać wartość narzędzi analityki predykcyjnej różnym grupom w organizacji.
Jednak wprowadzenie nowych stanowisk, które pomagają w rozwoju i wdrażaniu technologii, często wymaga przeprojektowania już istniejących, które obecnie zajmują bardziej doświadczeni pracownicy. Jeśli postrzegają oni nowe role jako zagrażające znaczeniu ich ciężko zdobytej wiedzy, ich pragnienie utrzymania wysokich stanowisk może spowodować brak akceptacji dla zmiany roli.
Uwzględniając istniejącą hierarchię w miejscu pracy podczas transformacji umiejętności, liderzy mogą zadbać o to, by ich pracownicy, a co za tym idzie organizacje zdobyli umiejętności potrzebne, aby konkurować w warunkach szybkiej cyfryzacji i automatyzacji.
Liderzy mogą wówczas spróbować wprowadzać nowe role, tworząc osobne miejsca spotkań dla zwolenników zmian na różnych stanowiskach, aby razem z nimi opracować oczekiwania dotyczące ról. Oddzielne spotkania mogą okazać się kluczowe podczas eksperymentowania potrzebnego do przeprojektowania ról. Kiedy podczas jednego zebrania obecni są i obrońcy status quo, i zwolennicy zmian, to trudno o porozumienie. Pierwsi niechętnie testują nowe sposoby działania. Drudzy zaś nie podejmują dyskusji o nietradycyjnych pomysłach lub istniejącym porządku, obawiając się, że obrońcy status quo spróbują w zarodku zdławić ich eksperymentalne wysiłki. Przestrzenie, które pozwalają na interakcję pomiędzy mniej wpływowymi członkami grupy, poza codziennymi czynnościami, lepiej wspierają transformację dzięki kwestionowaniu tradycyjnych działań i rozwijaniu nowych.
