Streszczenie: Firmy często inwestują w szkolenia pracowników, które nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Przykładem jest szwedzki koncern przemysłowy Cardo, gdzie jedna filia po szkoleniach poprawiła wyniki, a druga nie odnotowała zmian. Przyczyną była postawa kierownika drugiej filii, który nie traktował wdrożenia nowych umiejętności jako priorytetu. Profesor Michael Beer z Harvard Business School określa inwestycje w szkolenia jako "wielki spisek szkoleniowy", wskazując, że 162 miliardy dolarów wydane w USA na programy rozwojowe często nie przynoszą zwrotu z inwestycji. Według jego badań, tylko 10% szkoleń jest efektywnych, ponieważ większość koncentruje się na rozwoju jednostek lub zespołów, pomijając konieczne zmiany organizacyjne. Aby szkolenia były skuteczne, organizacje muszą być gotowe na zmiany systemowe. Pracownicy wracający ze szkoleń nie będą efektywniejsi, jeśli struktura firmy nie pozwala na zastosowanie nowej wiedzy. Liderzy powinni zdiagnozować bariery organizacyjne, promować otwartą komunikację i zapewnić wsparcie dla wdrażania nowych umiejętności. Tylko wtedy inwestycje w rozwój pracowników przyniosą oczekiwane korzyści.
Firmy wydają miliony na doskonalenie zawodowe swoich pracowników, ale nie wykorzystują zdobytej przez nich wiedzy i umiejętności. Kto jest temu winien i jak to zmienić?
W szwedzkim koncernie przemysłowym Cardo prezes zlecił kierownikom dwóch filii przeprowadzenie programów szkoleniowych, które miały zwiększyć wydajność pracowników. W ich rezultacie jedna jednostka poprawiła znacząco wyniki, podczas gdy w drugiej nic się nie zmieniło. Dlaczego tak się stało? Choć druga filia była już rentowna, prezes myślał, że może w krótkim czasie osiągać znacznie lepsze wyniki. Kierownik oddziału nie traktował jednak tego zadania jako pilnego, miał inne priorytety. Wiedza i nowe umiejętności zdobyte przez pracowników podczas szkoleń nie trafiły więc na podatny grunt – firma nie oczekiwała natychmiastowego zastosowania ich w praktyce.
Wielki spisek szkoleniowy
Michael Beer, emerytowany profesor Harvard Business School twierdzi, że pompowane w naukę przywództwa i zarządzania pieniądze zazwyczaj nie przynoszą firmom zwrotu z inwestycji. 162 mld dolarów wydane w samych tylko Stanach Zjednoczonych na firmowe programy rozwojowe nazywa „wielkim spiskiem szkoleniowym”.
Beer wraz Magnusem Finnstromem i Derkiem Schraderem przez 10 lat badali efektywność szkoleń. Efektem ich pracy jest publikacja naukowa pt. The Great Training Robbery. Z badania wynika, że tylko 10% szkoleń jest efektywne. Większość programów koncentruje się bowiem na rozwoju i zmianie zachowań jednostek, ewentualnie zespołów, pomijając bardzo ważne zmiany organizacyjne w skali całej firmy. Beer przywołuje przykład kompanii naftowej, która za 20 milionów dolarów zbudowała centrum szkoleń w zakresie bezpieczeństwa, a i tak doszło tam do kilku śmiertelnych wypadków.
Rozwój pracowników musi odbywać się w ramach szerszego procesu zmian inspirowanych przez kierownictwo. Samo zgłoszenie się do działu HR, zakomunikowanie, że mamy strategię, według której chcemy zadbać o bezpieczeństwo, więc trzeba robić szkolenia, nie będzie działać – komentuje profesor.
Ziarno rzucone na niepodatny grunt
Wracający ze szkoleń pracownicy nie mogą być efektywniejsi, jeśli pracują w miejscu, w którym nie pozwala im się na zastosowanie tego, czego się nauczyli.
System organizacji i zarządzania jest tak potężny, że jednostki i zespoły wracające z treningu nie będą mogły być bardziej skuteczne, chyba że system pozwoli im na zastosowanie nowej wiedzy. Najpierw trzeba więc włożyć wysiłek w to, aby zmienić system – radzi Beer.
Firmowe szkolenia działają tylko, gdy organizacja jest gotowa na zmiany #rozwój
Jakie zmiany w swoich systemach organizacji powinny wprowadzić firmy?
Przede wszystkim liderzy i kierownicy muszą zdiagnozować sposób zarządzania oraz bariery organizacyjne – przyjrzeć się sobie krytycznym okiem. W dalszej kolejności muszą zadbać o to, aby na każdym szczeblu organizacji dochodziło do przekazywania informacji zwrotnej – także w stronę przełożonych. To pozwoli pozbyć się blokad komunikacyjnych i wesprzeć proces wyboru najlepszych i najbardziej potrzebnych programów rozwojowych.
Warto także poprzez coaching pomóc pracownikom w przejmowaniu większej odpowiedzialności za działania firmy. W ten sposób pomagamy im zwiększyć skuteczność, a przede wszystkim budujemy w nich gotowość do nauki. Widząc, że wiedzę i umiejętności będą mogli wykorzystywać na co dzień, chętniej skorzystają ze szkoleń – z korzyścią dla rozwoju własnego i organizacji.
Podsumowując, trzeba powstrzymać niewłaściwy schemat inwestowania w szkolenia bez uprzedniej identyfikacji i usunięcia barier blokujących ich wykorzystanie w praktyce.
Kto korzysta ze szkoleń?
Szkolenia rozwojowe działają, gdy organizacja jest gotowa – zarówno pod względem kultury, jak i sposobu zarządzania. Zbyt często dyrektorzy zwracają się do HR‑u, aby w obliczu problemu stworzyć program szkoleniowy. HR unika ryzykownych rozmów z prezesem na temat nieefektywności takich szkoleń, bo jest szczęśliwy: może zorganizować szkolenie i pozycjonować się wyżej w organizacji. Prawda jest bowiem taka, że większość ludzi nie chce uczestniczyć w publicznych rozmowach o tym, co naprawdę dzieje się w ich firmie. Szkolenia stają się łatwym sposobem, aby uniknąć takich rozmów i spróbować rozwiązać problem.
Pamiętajmy: głównym celem rozwoju i zmian jest organizacja, drugorzędnym jednostki. Przekształcenia organizacyjne na całym świecie mogą być szybsze i bardziej opłacalne. Kierownictwo musi stworzyć odpowiednie dla szkoleń warunki: najpierw szczerze rozmawiać o panującym systemie, a potem go zmieniać. Kolejnym krokiem jest wybór skrojonej na miarę firmowej oferty edukacyjnej. Takiej, która może pochwalić się doświadczeniem i dużym gronem zadowolonych klientów.
Hamulce zmiany w organizacjach
Autorzy publikacji The Great Training Robbery zdiagnozowali bariery uniemożliwiające przeprowadzenie zmian w organizacji.
Przywództwo prowadzone wyłącznie w stylu „z góry na dół”.
Nieskuteczność kadry zarządzającej.
Niejasna strategia, wartości i sprzeczne priorytety.
Słaba koordynacja procesów wewnętrznych.
Niewystarczające umiejętności przywódcze i zarządcze.
Brak komunikacji pionowej – prawda nie dociera do szefów.
