Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Etyka w biznesie

Czy warto podpisać umowę o zakazie konkurencji z pracownikiem?

22 maja 2022 10 min czytania
Artur Dzięgielewski
Czy warto podpisać umowę o zakazie konkurencji z pracownikiem?

Rotacja to częsty problem w wielu organizacjach. To oczywiste, że pracownicy odchodzą. A powody tych odejść mogą być różne. Chęć osobistego rozwoju, potrzeba nowych wyzwań, ale też na przykład niesprzyjająca atmosfera pracy.

Odejście z organizacji wybitnych specjalistów zazwyczaj wywołuje niepokój o to, że wykorzystają oni zdobytą wiedzę, doświadczenie, jak również przekażą ważne i korzystne dla nowego pracodawcy informacje dotyczące funkcjonowania byłej firmy. Powyższe obawy powodują, że pracodawcy poszukują różnych możliwości zabezpieczenia się przed tym. Jedną z form ochrony własnych interesów jest umowa o zakazie konkurencji. Z pewnością chroni ona interesy firmy, ale czy zawsze jest potrzebna? Jak w takim razie powinien postąpić pracodawca, a na co uwagę powinien zwrócić pracownik.

Umowa o pracę a umowa o zakazie konkurencji

Umowa o zakazie konkurencji może obowiązywać w czasie trwania stosunku pracy, a także na czas określony po jego rozwiązaniu i musi zostać zawarta w formie pisemnej. Jest to warunek bezwzględny. To samo dotyczy zmian w umowie, ważne będą tylko wtedy, gdy będą w formie pisemnej. Zakres tej umowy powinien być określony w sposób jasny i precyzyjny, nie może być zbyt ogólnikowy. Zostało to uregulowane w kodeksie pracy w art. 101Indeks górny 1–101Indeks górny 4.

Umowa o zakazie konkurencji dotycząca tylko czasu zatrudnienia zobowiązuje pracownika do tego, aby nie prowadził działalności konkurencyjnej wobec swojego pracodawcy lub nie działał na rzecz innego podmiotu konkurencyjnego. Zazwyczaj podpisywana jest wraz z umową o pracę. Może być też podpisana później, lecz jeśli pracownik odmówi, to może skutkować wypowiedzeniem umowy o pracę przez pracodawcę. W przypadku rozwiązania umowy o pracę przestaje także obowiązywać zakaz konkurencji. Ciekawe jest to, że umowa o zakazie konkurencji może zostać zawarta na krótszy okres niż ten wynikający z umowy o pracę. Taki rodzaj umowy nie zobowiązuje pracodawcy do rekompensaty pieniężnej. Gdy natomiast pracownik naruszy zakaz konkurencji, organizacja poniesie w związku z tym szkodę, pracodawca może dochodzić jej wyrównania na zasadach określonych w kodeksie pracy.

Naruszenie zakazu konkurencji

Marzena Kędziora, ekspertka ds. kadr i płac, podkreśla, że należy rozróżnić dwie sytuacje: umyślne naruszenie umowy o zakazie konkurencji i naruszenie nieumyślne. W pierwszym przypadku pracodawca może dochodzić od pracownika pełnej odpowiedzialności i żądać od niego całej kwoty zadośćuczynienia za wyrządzoną szkodę, która obejmuje nie tylko rzeczywistą stratę, ale i utracone korzyści. Dodatkowo tego typu działanie może być podstawą do rozwiązania stosunku pracy bez wypowiedzenia i z winy pracownika, gdyż jest to ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych. Drugi przypadek, czyli nieumyślne naruszeniem zakazu konkurencji, uprawnia pracodawcę wyłącznie do dochodzenia zadośćuczynienia zgodnie z kodeksem pracy art. 114–121Indeks górny 1. Wartość zadośćuczynienia nie może przewyższać kwoty trzymiesięcznego wynagrodzenia przysługującego pracownikowi w dniu wyrządzenia szkody. W obydwu przypadkach mamy ten sam okres przedawnienia, który wynosi 3 lata od momentu wyrządzenia szkody, jednakże nie później niż z upływem roku, licząc od dnia, w którym pracodawca dowiedział się o szkodzie.

Po zakończeniu pracy

Umowa o zakazie konkurencji obowiązującym przez jakiś czas po odejściu z pracy danej osoby zawierana jest wtedy, gdy pracownik ma dostęp do ważnych informacji, które ujawnione mogłyby narazić firmę na szkodę. Nie ma powodu, aby zawierać taką umowę z każdą zatrudnianą osobą. Celem jest tu ochrona interesu organizacji. W umowie tej określa się czas trwania zakazu konkurencji oraz wysokość odszkodowania należnego pracownikowi za ten czas. Odszkodowanie nie może po pierwsze być niższe od 25% wynagrodzenia otrzymywanego przez pracownika przed ustaniem stosunku pracy i po drugie odpowiadać okresowi obowiązywania umowy. Sposób i terminy wypłaty odszkodowania powinny być zawarte w umowie. Odszkodowanie może być wypłacone jednorazowo lub w ratach. Jeżeli nie zostało to zapisane w umowie, przyjmuje się, że odszkodowanie będzie wypłacane w okresach miesięcznych.

W sytuacji gdy ustają przyczyny uzasadniające zakaz konkurencji lub pracodawca nie wywiązuje się z obowiązku wypłaty odszkodowania, umowa taka przestaje obowiązywać i pracownik może podjąć działalność konkurencyjną bez żadnych konsekwencji. To samo dotyczy przypadku, gdy pracodawca spóźnia się w wypłacaniu odszkodowania. Niewywiązywanie się z terminowej spłaty odszkodowania zwalnia pracownika z przestrzegania umowy o zakazie konkurencji. Co więcej, pracodawca i tak będzie zobowiązany wypłacić, zgodnie z umową, kwotę całości odszkodowania.

Jaką zatem odpowiedzialność ponosi były pracownik w przypadku naruszenia umowy o zakazie konkurencji? Należy podkreślić, że ponosi odpowiedzialność w pełnej wysokości, niezależnie od stopnia swojej winy. Pracodawca może dochodzić wyrównania strat oraz utraconych korzyści w związku z naruszeniem obowiązującego zakazu. Często jest jednak tak, iż w umowie strony zawierają kary umowne na rzecz byłego pracodawcy w razie niewykonania lub nienależytego wykonania warunków o zakazie konkurencji. W umowie zawierana jest kwota kary i pracownik zobowiązany jest do jej zapłaty niezależnie od wysokości rzeczywistej straty poniesionej przez pracodawcę.

Umowy cywilnoprawne i zakaz konkurencji

Powyżej opisano umowy o zakazie konkurencji z pracownikami lub byłymi pracownikami. Jak z kolei wygląda ta kwestia w przypadku umów z osobami, z którymi przedsiębiorca związany jest na podstawie innych tytułów niż umowa o pracę? Coraz częściej mamy do czynienia z takimi formami współpracy, jak umowy cywilnoprawne. Według Marzeny Kędziory warto zaznaczyć, że prawo reguluje tylko sprawę umów o zakazie konkurencji z pracownikami, natomiast w przypadku pozostałych form współpracy nie ma żadnych unormowań. Jednakże nic nie stoi na przeszkodzie, aby taką umowę zawrzeć. Tworząc umowę o zakazie konkurencji między przedsiębiorcami, stosuje się zasadę swobody umów. Oznacza to, że dwóch przedsiębiorców zapisuje w niej to, co chce, jednak należy zachować pewne granice. Nie są one dokładnie sprecyzowane i pozwalają na wiele, ale z drugiej strony trzeba uważać, by nie naruszyć innych obowiązujących przepisów. Umowa taka powinna przede wszystkim zawierać zakres czynności i informacji, jakich drugi przedsiębiorca nie może wykonywać i ujawniać, takich, które mogłyby zaszkodzić przedsiębiorcy zlecającemu wykonanie usług.

Zakaz konkurencji ma za zadanie chronić interesy, ale nie powinien też wykluczyć drugiego podmiotu całkowicie z obrotu gospodarczego. Co do swobody umów należy pamiętać o dwóch warunkach: treść i cel umowy nie może sprzeciwiać się właściwości stosunku prawnego oraz zasadom współżycia społecznego. Naruszenie nawet jednego z nich spowoduje unieważnienie zawartej umowy o zakazie konkurencji. Zakaz konkurencji może być zawarty na czas trwania umowy o współpracy i w takim przypadku jest zazwyczaj nieodpłatny, co najczęściej jest rekompensowane w trakcie współpracy. W przypadku zakazu konkurencji po ustaniu współpracy nie ma także obowiązku odpłatności za zakaz konkurencji, ale dopuszczalne jest jej zastosowanie. Jeśli chodzi o długość trwania tego zakazu, nie istnieją jednoznaczne unormowania, przyjmuje się jednak, że nie będzie to okres dłuższy niż 2 lata.

Konkurencja – tylko uczciwa

Warto również pamiętać, jak zaznacza ekspertka ds. kadr i płac, iż nawet przy braku zakazu konkurencji przedsiębiorcy są zobowiązani konkurować między sobą w sposób uczciwy. Reguluje to ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji, zgodnie z którą czynem nieuczciwej konkurencji jest działanie sprzeczne z prawem lub dobrymi obyczajami, jeżeli zagraża lub narusza interes innego przedsiębiorcy bądź klienta. Przykładem czynów nieuczciwej konkurencji jest naruszenie tajemnicy przedsiębiorstwa czy wprowadzające w błąd oznaczenia przedsiębiorstwa. Reasumując, podczas tworzenia umowy o zakazie konkurencji z innym przedsiębiorstwem, należy doprecyzować zapisy, tak aby każda ze stron umowy wiedziała, co może, a czego nie może. Dzięki tym zapisom umowę uznaje się za ważną. Dane, jakie powinna taka umowa zawierać, to: zakres przedmiotu konkurencji (towary, usługi oraz na jakim rynku nie wolno rywalizować), zasięg terytorialny zakazu konkurencji, czas trwania zakazu, zabronione formy prowadzenia działalności konkurencyjnej, rodzaj odpowiedzialności za naruszenie zakazu konkurencji oraz informacja o tym, czy zakaz jest odpłatny, czy też nie.

Koniec zakazu konkurencji

Istnieje możliwość rozwiązania umowy o zakazie konkurencji przed terminem zakończenia jej obowiązywania, pod warunkiem że strony umowy zastrzegły w niej możliwość odstąpienia od umowy, możliwość jej wypowiedzenia lub gdy umowa przewiduje warunek rozwiązujący. Ponadto strony mogą zawsze rozwiązać tego typu umowę na mocy porozumienia stron.

Jakie i komu korzyści daje umowa o zakazie konkurencji? Z pewnością przedsiębiorstwo dzięki podpisanej umowie o zakazie konkurencji może chronić swoje interesy i uniknąć sytuacji, w której były pracownik czy współpracownik ujawni niepowołanym osobom poufne dane albo wykorzysta je dla własnych lub cudzych korzyści. Z drugiej strony umowa o zakazie konkurencji może wiązać się z wypłatą odszkodowania byłemu pracownikowi lub współpracownikowi, by nie świadczył konkurencyjnej pracy lub działalności. Odszkodowanie oznacza zatem koszt dla organizacji. Jeżeli umowa przewiduje odszkodowanie, to pracownik otrzymuje wynagrodzenie, które może spożytkować na własne cele. Jednak, czy umowa o zakazie konkurencji nie będzie stanowić przysłowiowej kuli u nogi byłego pracownika bądź współpracownika?

Załóżmy, że ktoś, kto pracuje jako agent ubezpieczeniowy, nie posiada innych uprawnień czy kwalifikacji. Jeżeli podpisze umowę o zakazie konkurencji, to po rozstaniu z firmą może przez jakiś czas pozostać bez pracy, bo najprawdopodobniej nie będzie mógł jej świadczyć na rzecz konkurencyjnego towarzystwa ubezpieczeniowego. Warto zatem zastanowić się przed podpisaniem takiej umowy, czy na pewno zawsze będzie ona korzystna i na jakie trudności może narazić w przyszłości. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem według mnie będzie zakończenie współpracy w przyjaznej atmosferze, bo przecież ważne, by nie palić za sobą mostów, tylko je budować. Powyższa maksyma, którą kieruję się na co dzień, dotyczyć może zarówno odchodzącego z firmy pracownika, jak i dotychczasowego pracodawcy.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Trzy zielone flagi, których szukają w pracy utalentowani pracownicy

W obliczu rosnącej liczby pracowników poszukujących sensu w pracy, organizacje, które chcą przyciągnąć i zatrzymać najlepsze talenty, muszą świadomie tworzyć środowisko pracy sprzyjające poczuciu wspólnoty, wpływu i rozwoju. Autorzy wskazują trzy „zielone flagi”, na które zwracają uwagę kandydaci: poczucie wspólnoty, poczucie wpływu  i możliwości rozwoju. Już w procesie rekrutacyjnym warto opowiadać o konkretnych historiach i doświadczeniach pracowników, które potwierdzają istnienie tych elementów. Takie podejście nie tylko przyciąga utalentowanych kandydatów, ale też zwiększa ich zaangażowanie i długofalową motywację.

Jak odbudować zaufanie w zespole? Powrót do biur nie może się udać bez tego składnika. Jak odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole?

Powrót do biur nie może się udać bez tego składnika. Jak odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole?

Wdrażanie polityki powrotu do biur to nie tylko kwestia liczby dni spędzanych stacjonarnie. Badania wykazują, że ważniejszy może okazać się sposób jej wprowadzenia, komunikowania i elastyczność egzekwowania. Fala demotywacji, z którą boryka się wiele przedsiębiorstw, wynika z tego, że rynek pracy naruszył psychologiczny kontrakt, niepisanie definiujący relacje zawodowe. Co powinni wiedzieć liderzy, by odbudować utracone zaufanie i skutecznie przeprowadzić transformację?

Decyzja o powrocie do biur lub utrzymaniu pracy zdalnej to jedno z głównych źródeł polaryzacji. Choć obie strony doszukują się w nich niewłaściwych intencji – jedna wysuwając oskarżenia o mikrozarządzanie, druga z kolei o roszczeniowość i lenistwo – prawda leży w zupełnie innym miejscu. Badania pokazują, że każdy z  trybów pracy może zostać wprowadzony zarówno z pozytywnym, jak i z negatywnym rezultatem.  W czym zatem tkwi problem? W ograniczonym zaufaniu pomiędzy pracodawcami a pracownikami, wynikającym z czysto transakcyjnego traktowania stosunku pracy. Sytuacja wymaga natychmiastowej ze strony liderów, aby jej efekty nie przybrały na sile.

dane syntetyczne Dane syntetyczne dają drugą szansę. Tak SAS pomaga firmom pokonać barierę braku danych

Brakuje Ci danych do rozwoju AI, testowania nowych rozwiązań lub podejmowania kluczowych decyzji biznesowych? Nie jesteś sam – dla wielu firm to największa bariera na drodze do postępu. Odkryj, jak dane syntetyczne, inteligentnie generowane informacje naśladujące rzeczywiste zbiory bez naruszania prywatności, otwierają nowe możliwości. Dowiedz się, jak firmy – od ochrony zagrożonych wielorybów po sektor finansowy – wykorzystują je do przełamywania ograniczeń, trenowania skuteczniejszych modeli AI i przyspieszania transformacji. Przeczytaj, dlaczego eksperci SAS prognozują, że dane syntetyczne wkrótce staną się standardem i jak Twoja organizacja może na tym skorzystać.

przywództwo w czasach niepewności Czego potrzebują pracownicy od liderów w czasach niepewności?

W obliczu rosnącej niepewności geopolitycznej, gospodarczej i technologicznej, oczekiwania wobec liderów ulegają zasadniczej zmianie. Jak pokazują badania Gallupa, McKinsey & Company oraz MIT Sloan Management Review, tradycyjne modele przywództwa oparte na hierarchii, kontroli i przewidywalności coraz częściej zawodzą.

Centrum Dowodzenia Cłami: odpowiedź na geopolityczne wstrząsy

W odpowiedzi na rosnącą niepewność geopolityczną i agresywną politykę celną, Boston Consulting Group proponuje firmom stworzenie centrów dowodzenia cłami – wyspecjalizowanych jednostek analizujących zmiany regulacyjne i wspierających szybkie decyzje strategiczne. Artykuł pokazuje, jak takie centrum może pomóc chronić marże, przekształcić kryzys w szansę i wzmocnić odporność firmy w globalnym handlu.

Chief Geopolitics Officer: odpowiedź na zmienność świata

W coraz mniej przewidywalnej rzeczywistości 2025 roku funkcja Chief Geopolitics Officer nie jest chwilową modą, lecz strategiczną odpowiedzią na rosnącą złożoność otoczenia biznesowego. Geopolityka przestała być czynnikiem zewnętrznym, natomiast stała się integralnym elementem zarządzania ryzykiem, planowania rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które już teraz integrują kompetencje geopolityczne z procesami decyzyjnymi na poziomie zarządu, zyskują realną odporność na wstrząsy systemowe, szybszy dostęp do informacji oraz zdolność przewidywania i adaptacji.

Europejski Kongres Finansowy 2025 Europejski Kongres Finansowy 2025 pod znakiem geopolityki, bezpieczeństwa i transformacji

W ostatnich latach mapa ryzyk geopolitycznych i gospodarczych uległa gwałtownej zmianie. Agresywna polityka Rosji, napięcia na linii USA–Chiny oraz zmagania liberalnych demokracji z ruchami populistycznymi redefiniują globalny porządek. Europa staje przed fundamentalnymi pytaniami o bezpieczeństwo, integrację i odporność instytucjonalną. To właśnie o tych kluczowych zagadnieniach będzie się toczyć dyskusja podczas Europejskiego Kongresu Finansowego, który odbędzie się 2–4 czerwca w Sopocie.

EKF to jedno z najważniejszych spotkań finansowych w Europie Środkowo-Wschodniej

EKF ma miejsce w Sopocie. W ciągu trzech dni odbędzie się szereg nieskrępowanych debat, podczas których poruszane będą kluczowe tematy wynikające z sytuacji geopolitycznej i narastającej niepewności co do relacji gospodarczych, handlowych i finansowych na świecie, ale także tematyka stabilności europejskiego i polskiego systemu finansowego. Ich owocem będą rekomendacje dotyczące zmian systemowych w polityce gospodarczej, służące bezpiecznemu i zrównoważonemu rozwojowi.

Jak narzędzia GenAI mogą, a jak nie mogą pomóc w prezentacji

Narzędzia GenAI mogą pomóc nam zaoszczędzić czas podczas zbierania materiałów i pisania prezentacji. Jednak liderzy powinni unikać wykorzystywania GenAI zbyt wcześnie w kreatywnym procesie tworzenia prezentacji. Przekaz trafia do odbiorców wtedy, gdy nawiążą z nim więź, a ta więź wynika z trzech bardzo ludzkich umiejętności: naszej zdolności do projektowania strategicznego przekazu, naszej kreatywnej oceny oraz naszej empatii.

Jak koncepcje lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności? Jak lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności?

Nazbyt często reakcją biznesu na niepewne czasy jest nicnierobienie, czyli „czekanie i obserwowanie”. Niestety takie podejście oznacza, że ​​biznes nie jest przygotowany na nadchodzące zmiany. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest wykonanie proaktywnych kroków, zmierzających do uzbrojenia firmy w elastyczność, pozwalającą na szybkie reagowania na nieprzewidywalne zdarzenia. Oto, czego uczy nas podejście lean management.

Niepewność to według wielu ekspertów najgorsze, co może spotkać biznes. Nie można bowiem przyjąć za pewnik żadnego z dostępnych rozwiązań. Niektórzy decydują się nie wprowadzać żadnych działań, czekając na jakikolwiek sygnał o stabilizacji. Inni gromadzą zapasy, a jeszcze inni wybierają wręcz odwrotne rozwiązanie – reagowania na bieżąco na poszczególne sygnały. Do zalecanych rozwiązań zalicza się w tej sytuacji koncepcja „szczupłego zarządzania”, która swoimi korzeniami sięga do Japonii lat 80. Chociaż wiele z jej założeń może okazać się trafne, warto pamiętać, że czasy się zmieniły, a warunki gospodarcze podlegają ciągłej ewolucji. W związku z tym nawet do strategii opartej na elastyczności warto podejść z odrobiną dystansu i dostosować ją do wszystkich zmiennych. Jak właściwie zaimplementować lean management, ze szczególnym uwzględnieniem just-in-time, w realiach niepewności gospodarczej, żeby na tym skorzystać z jednoczesną redukcją ryzyka?

Lider przyszłości? Ten, który potrafi współpracować

Współczesne życie zawodowe wymaga nie tylko doskonałości indywidualnej, ale także rozwijania umiejętności współpracy. Mistrzostwo i współdziałanie to dwa filary produktywności i sensu pracy. Autorka pokazuje, że współpraca bywa trudna — krucha, podatna na obojętność i konflikty — ale też niezwykle wartościowa. Poprzez badania, osobiste doświadczenia i refleksje wskazuje, jak relacje, sieci kontaktów oraz świadome budowanie otwartości wpływają na rozwój zawodowy. Kluczowe jest pielęgnowanie postawy opartej na zaufaniu, hojności i ciekawości oraz umiejętność zadania pytania, które zapala iskrę porozumienia i wspólnego działania.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!