Wiele przedsiębiorstw, nawet tych bardzo dobrze zarządzanych, staje nieoczekiwanie w obliczu trudnych, kryzysowych sytuacji. Katastrofa ekologiczna w Zatoce Meksykańskiej, która dotknęła firmę BP, pokazuje dobitnie, że pojedyncze negatywne wydarzenia mogą spowodować zagrożenie dla istnienia ogromnego międzynarodowego koncernu. Mimo że od lat tego rodzaju katastrofy są przedmiotem badań, a ich wyniki są publicznie dostępne, organizacje zaskakująco słabo radzą sobie w sytuacji bezpośredniego zagrożenia. Nie potrafią im też zapobiegać.
Zwykle kryzys spowodowany jest nie jednym, ale wieloma czynnikami na poziomie zarówno jednostek podejmujących decyzje, zespołów zarządzających, jak i systemów, czyli wzajemnie powiązanych struktur i procesów. Przedstawiamy zredagowany zapis debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska” poświęconej temu, jak zwiększać bezpieczeństwo firmy na każdym z poziomów.
Witold Jankowski: Każda katastrofa ma wiele wzajemnie powiązanych przyczyn. Najczęściej w pierwszej kolejności wskazywana jest odpowiedzialność konkretnych osób – decydentów. Zacznijmy więc od czynników ryzyka związanych bezpośrednio z osobami podejmującymi decyzje. Menedżerowie często pozytywnie postrzegają optymizm, wiarę w siebie i wolę działania. Ale jest i ciemna strona pewności siebie. Kiedy cecha ta może stać się czynnikiem, który nie pozwala obiektywnie ocenić ryzyka i prowadzi do złych decyzji? Co zrobić, aby ograniczyć zagrożenia dla organizacji wynikające z osobowości menedżera?
Marcin Herra: W polskich firmach optymizm jest często postrzegany pejoratywnie. Optymista kojarzy się bowiem z kimś, kto nie myśli racjonalnie. Tymczasem, moim zdaniem, w zarządzaniu potrzebny jest nam mądry optymizm – taki, który polega na zadawaniu pytań, jak rozwiązywać problemy.
Pewność siebie warto zdefiniować – to może być bufonada, ale także właściwa samoocena. Świadomość własnej wartości oznacza, że znamy swoje mocne i słabe strony, wiemy, kiedy zwrócić się do lepszych od siebie. Posiadanie wokół siebie odważnych osób, które zadają pytania i potrafią zasygnalizować liderowi problem, to ważny bufor bezpieczeństwa. Zbyt głębokie przekonanie o własnej wiedzy i doświadczeniu, o własnej nieomylności jest natomiast ryzykowne. Tacy liderzy oczekują dodatkowo poklasku. Wówczas ich pewność siebie rośnie, a wtedy już tylko krok do tragedii.
Jan Chadam: Dlatego uważam, że jedną z najbardziej wartościowych cech dobrego menedżera jest pokora. Pozwala mu rozsądnie podejść do zmieniającego się otoczenia i złożonej materii zarządzania – szczególnie przy przedsięwzięciach, które wymagają unikalnej wiedzy, doświadczenia i innowacyjnych rozwiązań. Pokora nie może oczywiście oznaczać braku determinacji. Menedżer musi być przekonany do obranego kierunku działania i jasno prezentować swoje racje. Bardzo ważne jest jednak słuchanie osób, które mogą wiedzieć więcej. Współczesny świat cechuje wysoka specjalizacja, w szczególności specjalizacja wiedzy i kompetencji. Nie wolno zatem przedkładać przekonania o swojej nieomylności nad doświadczenie i umiejętności członków całego zespołu.
Jan Chadam: Należy minimalizować sytuacje, w których występują tzw. koszty utopione. Tego rodzaju przypadki wynikają głównie z błędów na etapie planowania. Są one rezultatem źle przygotowanych projektów, słabo zidentyfikowanego ryzyka lub nadmiernego optymizmu.
Chociaż to oczywiste prawdy, nie zawsze mają zastosowanie w praktyce. Osobiście obserwowałem wiele sytuacji, w których źle rozumiana pewność siebie, arogancja i pycha prowadziły do podejmowania absurdalnych decyzji, a w konsekwencji do destrukcji organizacji i spadku wartości firmy.
Mariusz Smolarkiewicz: Warto pamiętać o swojej omylności. Dlatego ważna jest umiejętność słuchania. Menedżer, który przyjmuje jedynie dobre informacje, dowie się o zagrożeniu, dopiero gdy jego firma zderzy się z górą lodową.
Specjaliści w wąskich dziedzinach często nie umieją się komunikować – każdy ma swój język i swój sposób pojmowania świata. Zadaniem menedżera jest wówczas nauczyć ludzi ze sobą rozmawiać. Pokora, roztropność, skromność, świadomość własnej niewiedzy, dążenie do rozwiązania problemu i entuzjazm to cechy, które mu w tym pomogą.
Dariusz Cypcer: Tu dochodzimy do stylu przywództwa i sfery etycznej. Warto pamiętać, że organizacje tworzą ludzie, którym z jednej strony trzeba wpajać pewne podstawowe zasady i wartości, natomiast z drugiej strony – łączyć ich, sprawiać, by ze sobą rozmawiali i powodować przełamywanie barier. Należy ograniczać zjawisko tzw. silosów (ścisłego podziału funkcjonalnego) i stwarzać warunki, by osoby z różnych części firmy współpracowały ze sobą. Jeśli ludzie się ze sobą komunikują i dążą do tego samego celu wyznaczonego przez wizję przywódcy mocno osadzonego etycznie, to wiele rodzajów ryzyka udaje się zidentyfikować i nimi zarządzać w sposób naturalny.
Witold Jankowski: Zjawisko, które dotyka pojedynczych menedżerów, ale ma też znaczące konsekwencje organizacyjne, to pułapka kosztów utopionych. Chodzi o wydatki, których nie da się odzyskać po ich poniesieniu. Takim kosztem może być nieefektywna kampania reklamowa lub inwestycja w projekt, który nie spełnił oczekiwań. Pułapka kosztów utopionych polega na brnięciu w chybione przedsięwzięcie, ponieważ nie umiemy przyznać się do źle podjętej decyzji. Mimo sygnałów ostrzegawczych żal nam porzucić projekt, w który zaangażowaliśmy pracę i środki. Jak decydenci mają sobie radzić z taką skłonnością?
Jan Chadam: Należy eliminować sytuacje, w których występują tzw. koszty utopione. Tego rodzaju przypadki wynikają głównie z błędów na etapie planowania. Są one rezultatem źle przygotowanych projektów, słabo zidentyfikowanego ryzyka lub nadmiernego optymizmu.
Z drugiej jednak strony działalność gospodarcza jest zawsze związana z niepewnością rezultatów i koszty utopione mogą mieć miejsce. To ważne, by menedżer po wnikliwej ocenie sytuacji miał odwagę powiedzieć: „Straciliśmy określoną kwotę. To jest ryzyko naszej działalności gospodarczej, ale więcej nie wydamy. Zamykamy projekt”. Ważna jest ta rzetelna, wnikliwa i kompetentna ocena sytuacji, ponieważ widziałem też wiele projektów, w których dołożenie nieznacznej kwoty, poza zaplanowaną w budżecie, mogło zmienić ich perspektywę i doprowadzić zadanie do szczęśliwego końca. Brak odważnej decyzji we właściwym czasie powodował jednak kompletne załamanie całego projektu i stratę dotychczas zainwestowanych środków.
Dariusz Cypcer: Kluczowa jest kwestia przygotowania projektu. Wymaga to analizy nie tylko potencjalnych korzyści, ale także rodzajów ryzyka, które mogą wystąpić w trakcie realizacji przedsięwzięcia. Ważne jest przypisanie poszczególnych czynników ryzyka do konkretnych etapów wdrażania projektu (na przykład powiązanie ich z kolejnymi transzami finansowania) i określenie ich wpływu na powodzenie całości. Takie szacunki pozwalają wycenić ryzyko – nadać mu konkretną, finansową wartość; zwykle jest to pewien przedział kwotowy. Następnie należy ocenić prawdopodobieństwo, że dane zagrożenie się zmaterializuje.
Prawidłowo przeprowadzona analiza szans i zagrożeń daje zarządzającemu obraz istniejących możliwości. Ma wówczas przed sobą projekt, jego pozytywne i negatywne aspekty, prawdopodobieństwo ich wystąpienia i wpływ na organizację. Może wtedy naprawdę świadomie podejmować decyzje, wie, jakie bierze ryzyko na siebie i organizację oraz jakie mogą być z tego w przyszłości korzyści. Może też – w przypadku odchyleń od założeń – podejmować świadome decyzje w trakcie trwania projektu. Taka analiza pozwala w porę odpowiedzieć na pytanie, czy należy jeszcze do niego dopłacić, czy też ryzyko niepowodzenia jest zbyt duże i należy zamknąć przedsięwzięcie z obecną stratą.
Witold Jankowski: Zastanówmy się zatem, co zrobić, by zespoły pracowały lepiej, jaki powinien być ich skład. Dynamika pracy grupy może bowiem prowadzić do podejmowania błędnych decyzji, a co gorsza – do brnięcia w te wybory.
Mariusz Smolarkiewicz: Należy jednak uważać na nadmierne szufladkowanie poszczególnych czynników ryzyka. Największe zagrożenia występują bowiem na granicy obszarów odpowiedzialności, na styku różnych dziedzin, na granicy kompetencji specjalistów. Właściwe oszacowanie ryzyka pozwala zidentyfikować, gdzie przebiegają te granice między równorzędnymi specjalistami. Tym rejonom specjalista od zarządzania ryzykiem powinien przyglądać się najbliżej, tam sprawdzać, czy komunikacja jest prawidłowa, czy przekazywane informacje są kompletne i czy ludzie mówią tym samym językiem.
Warto dodatkowo pamiętać, że duże projekty są zazwyczaj wieloczłonowymi systemami o różnych zależnościach. Dlatego menedżer ds. ryzyka powinien być osobą spinającą – łącznikiem. Menedżer projektu, odpowiadający za wynik końcowy i finanse, powinien go słuchać i reagować na zgłaszane przez niego sygnały.
Marcin Herra: Dotykamy w tej chwili kwestii podejścia do zarządzania ryzykiem w Polsce. Często już samo przyznanie, że istnieje ryzyko, wywołuje wrażenie słabego przygotowania lub złego zarządzania danym projektem. Doświadczyliśmy tego na początku prac nad planem przygotowań do Euro 2012. Gdy pytaliśmy w 2008 roku niektórych partnerów zaangażowanych w proces przygotowań, jakie są czynniki ryzyka, często słyszeliśmy, że nie ma żadnych. Dla nas był to sygnał ostrzegawczy – szybko zauważyliśmy, że im mniej zidentyfikowanych czynników ryzyka, tym trudniejszy projekt. Zwłaszcza jeżeli w danym przedsięwzięciu odpowiedzialność za zarządzanie ryzykiem nie spoczywa na konkretnej osobie.
Powracając do przywództwa. Nie ma organizacji, która oddolnie wytworzyłaby wartość. Przykład daje zawsze lider, który codziennie musi pokazywać, że wierzy w wyznawane idee. Ale przywódca musi też umieć przyznać się przed zespołem do błędu. Trzeba mieć olbrzymią samoświadomość, by umieć powiedzieć: „Słuchajcie, mamy problem, ponieważ decyzja, którą podjąłem pół roku temu, nie wydaje się być najlepsza. Proszę, pomóżcie znaleźć dobre rozwiązanie”. Taka umiejętność jest niewątpliwie wielką wartością – podwyższa autorytet lidera. Takie podejście jest jednak bardzo rzadkie. W powszechnym odczuciu wydaje się bowiem, że zejście z raz obranej ścieżki oznacza brak pewności siebie. Przyznanie się do błędu jest postrzegane jako oznaka słabości. A jest przecież odwrotnie.
Mariusz Smolarkiewicz: Jeżeli lider nie umie przyznać się do błędu, a co gorsza, narzuca innym swoje zdanie, to w rzeczywistości jest jedyną osobą podejmującą decyzje w zespole. Wówczas cała grupa mówi jednym głosem – głosem swojego szefa.
Tymczasem specjalista, osoba posiadająca właściwe umiejętności, powinien mieć możliwość i uprawnienia do dokonywania wyborów w ramach swojego obszaru kompetencji. Warto też, by był w odpowiedni sposób gratyfikowany, niekoniecznie pieniężnie. Taką gratyfikacją może być uznanie jego prawa głosu. W dobrym zespole specjalista powinien móc na przykład zidentyfikować błąd szefa i powiedzieć mu o nim. Dobry szef zaufa wówczas specjaliście i zweryfikuje swoją decyzję.
Witold Jankowski: Ta wypowiedź prowadzi nas do zagadnień związanych z czynnikami ryzyka wynikającymi ze sposobu działania grup. Zastanówmy się zatem, co zrobić, by zespoły pracowały lepiej, jaki powinien być ich skład. Dynamika pracy grupy może bowiem prowadzić do podejmowania błędnych decyzji, a co gorsza – do brnięcia w te wybory. Co zrobić, by grupowe myślenie nie prowadziło nas na manowce?
Mariusz Smolarkiewicz: Kiedyś zarządzałem niewielką firmą. W jednym pokoju pracowało dwóch mężczyzn, którzy od 25 lat byli ze sobą skłóceni. Gdy tylko zostałem ich przełożonym, dałem im 10 minut na załatwienie tej sprawy pod groźbą zwolnienia. Dopiero wówczas zaczęli ze sobą rozmawiać. Ten prosty przykład pokazuje, jak dużym problemem jest przenoszenie emocji osobistych na relacje zawodowe. W Polsce często zespoły są w rzeczywistości luźnymi grupami indywidualistów. Nie umiemy wznosić się ponad osobiste urazy czy porażki.
Z drugiej strony sztuczna integracja zespołu – na przykład wymuszona szkoleniami i presją szefa – burzy kreatywność. A radzenie sobie w sytuacji kryzysowej wymaga kreatywnego zarządzania.
Dariusz Cypcer: Zespół zwykle stanowi mieszankę różnych osobowości: indywidualistów z własnym zdaniem, próbujących forsować swoją wizję i wpływać na innych, graczy zespołowych, którzy chcą działać z indywidualistami, a nie przeciwko nim, a także wykonawców, którzy są zorientowani na działanie – nie na generowanie pomysłów. Oczywiście w pewnym wymiarze organizacje stanowią takie zespoły ludzi. Dlatego w tym miejscu warto podkreślić samą istotę kompleksowego zarządzania ryzykiem w organizacji: jest to stworzenie kultury świadomości ryzyka, rozważanie ryzyka przy podejmowaniu codziennych decyzji, promowanie otwartego i nieskrępowanego mówienia o ryzyku – wczesne ostrzeganie powinno być oczekiwane i postrzegane pozytywnie. Stworzenie takich ram działania szeroko rozumianego zespołu to podstawa, by uniknąć ślepych uliczek i wielu błędnych decyzji. Stanowi to przeciwieństwo często wyznawanej w organizacjach zasady, że posłańca przynoszącego złą nowinę należy zabić. Zmiana jest fundamentalna i dlatego próby jej dokonania w niektórych firmach kończą się niepowodzeniem, w szczególności jeśli próby te koncentrują się na procedurach i narzędziach zamiast na tworzeniu odpowiedniej kultury organizacyjnej i na ludziach, którzy są w tym kontekście najważniejsi.
Oczywiście należy tutaj odróżnić dwa odrębne problemy: opisywane przeze mnie zarządzanie ryzykiem jako proces ex‑ante zmierzający do zapobiegania wystąpieniu ryzyka, szczególnie nieoczekiwanego, od zarządzania sytuacją kryzysową ex‑post, gdy dane ryzyko już wystąpi.
Mariusz Smolarkiewicz: Sytuacje kryzysowe tym różnią się od rutynowych, że zespół musi reagować bardzo szybko i pod presją. Tymczasem dobór ludzi do zespołu odbywa sie zazwyczaj na podstawie wiedzy o pracownikach zdobytej podczas normalnej pracy. Gdy zdarza się sytuacja kryzysowa o charakterze drastycznym, nie wiemy, jak ludzie się zachowają. Po siedmiu dniach powodzi inaczej reagują na przychodzące informacje – patrząc choćby od strony kultury osobistej. W takiej sytuacji zarówno lider, jak i cały zespół dochodzą do własnych granic. Wówczas następuje rzeczywista weryfikacja pracy grupy. Dopiero członkowie zespołu, którzy przeżyli już razem kilka sytuacji kryzysowych, wiedzą, czy mogą na siebie liczyć. Wcześniej można ich tylko przygotowywać „na sucho” poprzez odpowiedni dobór, trening, poszerzanie wiedzy i budowanie wzajemnych relacji.
Mariusz Smolarkiewicz: Dopiero członkowie zespołu, którzy przeżyli już razem kilka sytuacji kryzysowych, wiedzą, czy mogą na siebie liczyć. Wcześniej można ich tylko przygotowywać „na sucho” poprzez odpowiedni dobór, trening, poszerzanie wiedzy i budowanie wzajemnych relacji.
Jan Chadam: Ważna jest też świadomość, że grupy zachowują się inaczej w zależności od wielkości organizacji czy formy własności. W mniejszych firmach, liczących 200 – 300 osób, znalezienie właściwego rozwiązania i podjęcie decyzji jest zazwyczaj łatwiejsze. Mniejsze przedsiębiorstwa szybciej reagują na zmieniające się otoczenie i mają lepszą komunikację wewnętrzną. W krytycznych sytuacjach ludzie próbują znaleźć rozwiązanie, by odwrócić bieg wydarzeń, gdy sprawy idą w złym kierunku. W dużych korporacjach zwykle występują silne wewnętrzne podziały, tzw. silosy. Trudniej znaleźć tego odważnego, który pierwszy powie, że sytuacja jest zła. Często dominują postawy bierne – pracownicy z dystansu przyglądają się rozwojowi wydarzeń. Organizację cechuje duża wewnętrzna inercja, która sama w sobie jest poważnym czynnikiem ryzyka.
Rolą lidera jest tak dostosować swoje działania oraz wykorzystać doświadczenie i kompetencje, aby odnaleźć się w danej branży, wzmocnić to, co najlepsze, i korygować to, co prowadzi do słabości organizacji.
Marcin Herra: Poza oceną uwarunkowań zewnętrznych pracy zespołu ważne jest też zrozumienie stanu emocjonalnego grupy – sfery emocji. W rzeczywistości nierealne jest bowiem założenie, że ludzie po wejściu do pracy powinni stawać się superprofesjonalnymi pracownikami oderwanymi od swojego codziennego życia i osobistych ambicji.
Ponadto nie da się stworzyć zespołu, jeżeli jednostki nie będą widziały sensu bycia w nim. Czasem bowiem firmy popadają ze skrajności w skrajność. Stawiając na partycypację, starają się jak najwięcej decyzji podejmować zespołowo – wówczas 90% uczestników codziennych zebrań nie widzi sensu udziału w nich. Równocześnie decyzje strategiczne, które wymagają zrozumienia przez wszystkich, są niekiedy podejmowane bez jakiegokolwiek udziału samych zainteresowanych. Wówczas idea zespołowości jest wypaczona.
Kolejne słowo klucz, jeśli chodzi o pracę zespołu, to zaufanie – nie tylko do lidera, ale do wszystkich członków grupy. Zaufanie wynika z wzajemnej oceny umiejętności merytorycznych i przekonania, że członkowie grupy mogą na siebie liczyć. To wszystko sprawia, że nie ma prawdziwych zespołów, które powstają z dnia na dzień. W tym kontekście – abstrahując od zdarzeń skrajnych, tragicznych – sytuacja kryzysowa jest jedną z szans, jaka się może przydarzyć w budowaniu zespołu. Trzeba ją tylko wykorzystać, wzmacniając zespół przy przechodzeniu przez kryzys. Takie sytuacje są bowiem okazją do budowania poczucia wspólnoty, świadomości, że w grupie jesteśmy od siebie uzależnieni.
Witold Jankowski: Nikt nie kwestionuje szczególnej roli lidera w zapewnieniu wysokiej jakości pracy zespołu. Co zatem powinien robić, aby uniknąć typowych błędów prowadzących do złych decyzji, takich jak nieujawnianie informacji przez część członków grupy lub dopuszczanie do głosu tylko opinii potwierdzających?
Marcin Herra: Przywódca zawsze w pewnym sensie kreuje wydarzenia. Taka jest jego rola. Nie oznacza to jednak, że osiąga to poprzez doprowadzanie do sytuacji, w której cały zespół dostosowuje się do niego. To on sam powinien dobierać sposób komunikacji do poszczególnych członków grupy.
Za jedno ze swoich osiągnięć uważam zbudowanie w spółce zespołu ekspertów z wielu branż. Z powodu ogromnych różnic pomiędzy poszczególnymi osobami inaczej muszę rozmawiać z ekspertem w dziedzinie bezpieczeństwa, który pracował wiele lat w policji, inaczej z osobą, która zajmuje się tematami społecznymi, a jeszcze inaczej dialog przebiega z osobą, która jest umysłem ścisłym i specjalizuje się w przygotowywaniu planów i raportów. Wielką sztuką jest wyczucie, jak z każdą z tych osób się komunikować i jak rozkładać akcenty, by uwierzyła w mój przekaz, zaangażowała się i przekazała zespołowi pełny obraz sytuacji.
Jan Chadam: Dobór stylu przywództwa zależy od tego, jaką organizacją kierujemy. Czy jest to na przykład firma z dużą liczbą pracowników produkcyjnych, czy też przedsiębiorstwo o wysokim poziomie unikalnych kompetencji (biotechnologia, IT itp.). Należy dostosować styl przywództwa, biorąc pod uwagę kulturę organizacyjną, rolę związków zawodowych, historię organizacji i dotychczasowy sposób podejmowania decyzji. Lider powinien narzucić takie standardy pracy, w tym zarządzania wiedzą i informacją, by zapewnić sprawne dowodzenie organizacją, gwarantujące osiąganie założonych celów. Pracownicy muszą wiedzieć, że mają prawo do zgłoszenia uwag i rekomendacji, a jednocześnie, że ostateczną decyzję podejmuje menedżer i ponosi za nią odpowiedzialność. Osobiście wyznaję zasadę, że otwarcie dyskutujemy o problemach, ograniczeniach i scenariuszach, ale w pewnym momencie następuje podejmowanie decyzji i kończy się demokracja, która w zarządzaniu ma swoje naturalne granice.
Witold Jankowski: Żyjemy w coraz bardziej skomplikowanym świecie. Nasze organizacje też stają się coraz bardziej złożone. Powstaje zatem skomplikowane środowisko sprzyjające wzrostowi ryzyka prowadzenia działalności biznesowej. Jak zarządzać organizacjami, jak definiować optymalny poziom złożoności, aby odnosić sukcesy, a jednocześnie nie narażać się na bardzo poważne zagrożenia?
Marcin Herra: Szybki przepływ informacji i kapitału powoduje, że wzrasta współzależność. W związku z tym ważna jest umiejętność szerokiego widzenia. Warto myśleć aktywnie, „marnować czas” na zadawanie trudnych pytań, na omawianie sytuacji, które mogą, choć nie muszą, wystąpić. Gdy ktoś powie: „Przecież to się nie zdarzy”, warto zadać pytanie: „Czy aby na pewno?”.
Marcin Herra: Warto myśleć aktywnie, „marnować czas” na zadawanie trudnych pytań, na omawianie sytuacji, które mogą, choć nie muszą, wystąpić. Gdy ktoś powie: „Przecież to się nie zdarzy”, warto zadać pytanie: „Czy aby na pewno?”
Wkrótce na Euro 2012 przyjedzie do Polski milion osób. Nagle będzie trzy razy więcej operacji na lotnisku: wszystkie te osoby muszą odebrać bagaże, przejść kontrolę, dotrzeć do hoteli… Na jednym z etapów kluczową osobą będzie człowiek, który odpowiada za dostarczenie bagaży na lotnisku. Jeśli on się spóźni albo pomyli, niemiecki kibic może wziąć walizkę angielskiego i już mamy sytuację, którą możemy określić jako kryzysową. Taka pozornie błaha informacja o bałaganie – lub, co gorsza, konflikcie – na lotnisku może przełożyć się na obniżoną percepcję całego turnieju. Pierwszego dnia mistrzostw w RPA stronę turnieju odwiedziło 12 milionów osób, w 2008 roku w trakcie EURO w Austrii i Szwajcarii liczba dziennych wejść na strony UEFA osiągała poziom 20 milionów. Łącza internetowe i serwery były mocno obciążone – na to też trzeba brać poprawkę.
Dlatego „marnowanie” czasu na zadawanie najtrudniejszych nawet pytań i opracowywanie drobiazgowych scenariuszy ma sens, nawet gdy przyjmiemy założenie, że z pięciu planów dwa są najbardziej prawdopodobne, a trzech prawdopodobnie nigdy nie użyjemy. W razie sytuacji awaryjnej możemy bowiem wyciągnąć scenariusz, w którym precyzyjnie, punkt po punkcie, opisana jest rola każdego w zespole, z określeniem, co należy zrobić, gdy dane zdarzenie wystąpi.
Mariusz Smolarkiewicz: Ważny aspekt, mający wpływ na efektywność systemu, to ograniczona percepcja człowieka. Liczba i stopień skomplikowania docierających do nas informacji powinny być uwzględnione w sposobie organizacji pracy zespołu. Każdy z członków grupy powinien przetwarzać jakąś część danych i za nie odpowiadać. Jeżeli nie dobierzemy poziomu skomplikowania całej organizacji do rodzaju rozwiązywanych problemów, możemy wówczas przeoczyć kluczowe sygnały i zagrożenia. W pierwszej kolejności dotyczy to informacji strategicznych, ponieważ w natłoku spraw nie zauważamy prawidłowości i zjawisk, które powinny nas zainteresować. Dlatego szef powinien zawsze zachowywać strategiczną perspektywę.
Jan Chadam: Ważne, by w zarządzaniu organizacją korzystać z narzędzi i rozwiązań, które zostały sprawdzone i skutecznie zaaplikowane przez innych. Proszę zwrócić uwagę na bogatą paletę systemów ERP, zarządzania projektami, standardów zarządzania ryzykiem, zarządzania wiedzą itd. Można tutaj zamieścić długą listę najlepszych światowych doświadczeń. Trzeba tylko dokonać rozsądnego wyboru narzędzi, po czym dopilnować skutecznego ich wdrożenia. W chwili obecnej realizujemy kilkadziesiąt niesłychanie złożonych projektów inwestycyjnych za kwotę ponad 8 miliardów złotych, w tym pierwszy w tej części Europy terminal do odbioru skroplonego gazu ziemnego (LNG), sieć nowych gazociągów, interkonektory na granicach z naszymi sąsiadami. Dlatego do zarządzania tymi projektami stosujemy najlepsze znane, wdrożone i sprawdzone rozwiązania światowe. Podobnie do zarządzania procesami wewnątrz organizacji wykorzystujemy metody i narzędzia, które z powodzeniem stosowane są na świecie, a jednocześnie uwzględniają charakter realizowanego projektu i nasze oczekiwania.
Dariusz Cypcer: Nazwane, świadome i systemowe podejście do zarządzania ryzykiem to jednak koncepcja stosunkowo nowa – nawet w skali światowej. W Polsce wciąż jeszcze raczkuje. Najnowszy, mocno promowany i wdrażany w wielu przedsiębiorstwach na świecie trend to wbudowanie zarządzania ryzykiem w codzienne myślenie kadry zarządzającej i sposób działania osób na poziomie operacyjnym. Rozważanie ryzyka na co dzień, przy podejmowaniu każdej decyzji. To wymaga głębokiej zmiany sposobu myślenia – promowania całościowego podejście do ryzyka, rozumianego również jako na szansa. W tym podejściu zarządzający na bieżąco określa, jakie jest prawdopodobieństwo zmaterializowania się danego ryzyka i jaki wpływ może ono mieć na organizację – niewielki czy może destrukcyjny. Ta zmiana sposobu myślenia już się dokonuje. Gdy w ubiegłym roku nasza firma przeprowadziła badanie wśród prezesów i właścicieli największych spółek na świecie (ponad 1000 wywiadów w 52 krajach), to zarządzanie ryzykiem było jednym z trzech priorytetów dla zarządzających firmami, a ponad 80% prezesów przedsiębiorstw przewidywało zmiany podejścia do zarządzania ryzykiem we własnych organizacjach. Zarządzanie ryzykiem zyskuje na znaczeniu i staje się jednym z kluczowych elementów w budowaniu i realizacji strategii.
Dariusz Cypcer: Najnowszy, mocno promowany i wdrażany w wielu przedsiębiorstwach na świecie trend to wbudowanie zarządzania ryzykiem w codzienne myślenie kadry zarządzającej i sposób działania osób na poziomie operacyjnym. Rozważanie ryzyka na co dzień, przy podejmowaniu każdej decyzji.
Patrząc szerzej, ryzyko systemowe można zdefiniować jako potencjalną stratę lub szkodę dla całego systemu, a nie tylko dla pojedynczych elementów. Drastyczna materializacja ryzyka powoduje, że upada lub chwieje się cały system – tak jak miało to niedawno miejsce w sektorze finansowym. Warto tu zadać pytanie, dlaczego banki upadły i dlaczego potrzebna była tak ogromna pomoc. Gdzie jest luka i kto powinien zidentyfikować to ryzyko, rozważyć je, ponieść za nie odpowiedzialność? Na globalnym poziomie brakuje jednak ośrodków zdolnych do tego typu koordynacji.
Marcin Herra: Niedawno wdrożyliśmy w firmie system zarządzania portfelem projektów (project portfolio management), który pozwala nam opanować 242 projekty inwestycyjne, 650 projektów organizacyjnych i 90 instytucji – partnerów procesu przygotowań. Dzięki temu możemy całościowo widzieć czynniki ryzyka, sprawdzać harmonogramy, określać kamienie milowe i identyfikować punkty węzłowe, w których łączą się projekty. Jednak państwowe instytucje kontrolne – bardzo ważne w całym procesie przygotowań – uważają, niestety, wdrożony przez nas system za fanaberię. Wciąż zbyt rzadko chcemy korzystać ze sprawdzonych rozwiązań, które już gdzie indziej się sprawdziły. Czasami zadaniem lidera jest więc postawienie pytania: „Gdzie już wdrożono dane rozwiązanie?”. Wtedy mamy więcej czasu na myślenie o nowych czynnikach ryzyka, zamiast wymyślać koło, które już dawno zostało wynalezione.
Mariusz Smolarkiewicz: Z naszej dyskusji wynika, że jesteśmy optymistami. Nie poruszyliśmy bowiem tematu celowego działania na szkodę organizacji lub systemu. W tym kontekście warto więc na koniec podkreślić, że informacje i dane, które są tak potrzebne do zarządzania ryzykiem, należy chronić. Wiedza na temat punktu węzłowego – miejsca, w którym najłatwiej o efekt domina – jest wartościowa, dopóki należy tylko do nas. Jeśli jednak znajdzie się w posiadaniu osób trzecich, które mogą ją wykorzystać przeciwko nam, jesteśmy zagrożeni.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak podejść do zarządzania ryzykiem? »
Pasywne podejście do zarządzania ryzykiem
Większośc firm, choć świadome w jak bardzo niestabilnym otoczeniu działają, ma zaskakująco bierne podejście do zarządzania ryzykiem.
