Streszczenie: Przywództwo oparte na empatii i partnerstwie to dziś nie wybór, lecz konieczność. Jak nowy styl liderów wpływa na odporność i innowacyjność firm w niepewnym świecie?
W warunkach rosnącej niepewności i złożoności otoczenia biznesowego organizacje coraz częściej dostrzegają ograniczenia tradycyjnych modeli przywództwa. Coraz większe znaczenie zyskuje empatia rozumiana nie jako cecha osobowości, lecz jako kompetencja menedżerska, która pozwala zdobywać zaufanie, wzmacniać zdolność firmy do uczenia się i podejmować trafniejsze decyzji w warunkach większego ryzyka.
W rozmowach o przyszłości biznesu coraz rzadziej pytamy wyłącznie o to, kto zajmuje stanowiska decyzyjne. Coraz ważniejsze staje się pytanie, w jaki sposób przywództwo realizuje się w codziennej praktyce. Doświadczenia firmy funkcjonujących w warunkach rosnącej złożoności i niepewności pokazują, że sama rotacja kadry zarządzającej nie wystarcza, aby zwiększyć zdolność organizacji do adaptacji i uczenia się. Decydujące znaczenie ma styl przywództwa oparty na empatii, partnerstwie i poczuciu bezpieczeństwa psychologicznego, który pozwala uwolnić pełen potencjał ludzi i zespołów.
To rozróżnienie ma fundamentalne znaczenie praktyczne. Trwała zdolność organizacji do przetrwania i rozwoju w dynamicznym, nieprzewidywalnym środowisku biznesowym nie wynika z formalnych struktur czy symbolicznych gestów, lecz z codziennych, konsekwentnych zachowań liderów. To właśnie sposób sprawowania przywództwa staje się dziś dźwignią zmian w warunkach niepewności, rosnącej presji na wyniki oraz potrzeby szybkiej adaptacji.
Empatia to nie „miękki dodatek”
W wielu firmach empatia nadal funkcjonuje jako pojęcie z drugorzędne – coś, co poprawia atmosferę pracy, ale nie ma realnego wpływu na wyniki. Tymczasem w sektorach o wysokiej złożoności, takich jak energetyka, budownictwo, infrastruktura czy zaawansowane technologie, deficyt empatii generuje dziś jedno z największych ryzyk operacyjnych. Nie ogranicza się ono wyłącznie rotacji pracowników czy spadku zaangażowania. Dotyczy przede wszystkim zdolności organizacji do uczenia się, reagowania na błędy i integrowania wiedzy rozproszonej w zespołach.
Jeszcze dekadę temu dominującym modelem przywództwa w tych branżach był paradygmat command and control. Hierarchia i silny autorytet zapewniały pozorną stabilność w świecie względnie przewidywalnym. Dziś, w warunkach permanentnej zmienności oraz presji regulacyjnej, te same mechanizmy stają się hamulcem rozwoju. Organizacje potrzebują liderów, którzy potrafią projektować relacje równie świadomie, układają jak procesy operacyjne.
Od hierarchii do partnerstwa
Współczesna zwinność organizacyjna nie może być zadekretowana. Jak pokazuje raport „Kobiety w zarządach i radach nadzorczych” Konfederacji Lewiatan, polskie menedżerki – stanowiące już 42,7% kadry zarządzającej – częściej odrzucają hierarchiczność na rzecz modeli partycypacyjnych. Nie jest to kwestia preferencji, lecz pragmatyzmu: w warunkach innowacji kapitał intelektualny zespołu ma większą wartość niż perfekcyjne wykonywanie poleceń.
Dominika Niewierska, dyrektorka biura koordynacji i wsparcia biopaliw i wodoru w Orlenie, opisuje ten zwrot w sposobie myślenia o zarządzaniu jako fundamentalną zmianę roli lidera:
„Bycie liderką to dla mnie przede wszystkim inspirowanie innych i wspieranie ich w rozwoju, a nie egzekwowanie hierarchii”.
Kluczowy moment transformacji przychodzi – jak podkreśla – nie wraz z nominacją na wyższe stanowisko, lecz ze zmianą perspektywy:
„Zrozumiałam, że mój sukces zależy od sukcesu ludzi, którym przewodzę”.
Ten sposób myślenia nie stanowi wyjątku, lecz zaczyna być wzorcem powtarzającym się w doświadczeniach wielu liderek.
Bezpieczeństwo psychologiczne jako infrastruktura innowacji
Analizy behawioralne na lata 2024–2025 pokazują, że zespoły funkcjonujące w warunkach wysokiego bezpieczeństwa psychologicznego są nawet o 45% bardziej skłonne do generowania i wdrażania innowacji. W środowiskach inżynieryjnych i technologicznych, gdzie koszt błędu bywa wysoki, tylko kultura zaufania umożliwia szybkie uczenie się i korektę kursu.
Dr inż. arch. Marta Promińska, dyrektorka ds. zrównoważonego budownictwa w Strabag, wskazuje, że przywództwo w takich warunkach wymaga redefinicji priorytetów:
„Liderka musi tworzyć przestrzeń, w której ludzie czują się odpowiedzialni za wspólny cel, a jednocześnie mają poczucie wpływu”.
Empatia w tym ujęciu nie oznacza pobłażliwości, tylko jest narzędziem do projektowania systemu pracy – podobnie jak architektura budynku wpływa na zachowania jego użytkowników.
Synergia zamiast indywidualnej doskonałości
Angelika Cieślowska, prezeska zarządu Doraco, zwraca uwagę na jeszcze jeden aspekt stylu przywództwa, jaki częściej praktykują kobiety: świadome budowanie synergii kompetencji.
„Można iść samemu, ale z zespołem zajdzie się znacznie dalej. Rolą liderki jest wydobywanie z ludzi tego, co w nich najlepsze, i łączenie tych potencjałów w spójną całość”.
W praktyce oznacza to odejście od kultu gwiazd na rzecz zespołów zdolnych do samodzielnego działania. Momentem przełomowym – jak przyznaje Cieślowska – jest sytuacja, w której zespół nie oczekuje mikrozarządzania, lecz wytyczenia jasnego kierunku, w którym samodzielnie będzie zmierzał.
Strategiczna dbałość o siebie
Nowy model przywództwa zakłada również odejście od etosu pracy ponad siły. Wysokie obciążenie emocjonalne i poznawcze sprawia, że dbałość o własną kondycję staje się elementem odpowiedzialności menedżerskiej.
Barbara Brzezińska, senior manager w PwC Polska, podkreśla znaczenie granic:
„Tylko będąc w pełni sił, liderka jest w stanie podejmować racjonalne decyzje biznesowe”.
Autentyczność w tym obszarze ma efekt systemowy – sygnalizuje zespołom, że zdrowie psychiczne nie jest kosztem, lecz warunkiem efektywności.
Przełamywanie barier strukturalnych
Statystyki GPW pokazują, że kobiety wciąż stanowią jedynie 14,1% członków zarządów spółek z indeksu WIG140. Jednocześnie dyrektywa „Women on Boards” wymusi do 2026 roku realną dywersyfikację składów organów decyzyjnych. Wyzwanie polega jednak nie tylko na zwiększeniu reprezentacji, lecz także na tym, by styl przywództwa, jaki kobiety częściej wnoszą do organizacji, stał się normą, a nie wyjątkiem.
Jak podsumowuje Cieślowska:
„Największą satysfakcję przynosi obserwowanie, jak pod twoimi skrzydłami rosną kolejni liderzy”.
| Implikacje dla zarządów Skoro zdolność do innowacji i adaptacji zależy w dużej mierze od stylu przywództwa, a nie wyłącznie od struktury organizacyjnej czy demograficznej, zarządy powinny postawić sobie trzy kluczowe pytania: 1. Jak mierzymy bezpieczeństwo psychologiczne? Czy jest ono realnym elementem KPI liderów, czy jedynie deklaracją wartości? 2. Jakich zachowań nagradzamy? Czy systemy ocen promują współodpowiedzialność, uczenie się i partnerstwo, czy skupiają się wyłącznie na indywidualnych wynikach? 3. Czy rozwijamy empatię jako kompetencję? Czy traktujemy ją jako umiejętność możliwą do rozwijania i skalowania w całej organizacji? Odpowiedzi na te pytania zadecydują o tym, czy organizacje będą w stanie skutecznie adaptować się do niepewności i budować kulturę sprzyjającą innowacjom i trwałemu rozwojowi. |
W 2026 roku odporność biznesu będzie mierzona nie tylko wynikiem finansowym, lecz także zdolnością liderów – kobiet i mężczyzn – do budowania zespołów opartych na zaufaniu, partnerstwie i empatii. Przywództwo transformacyjne przestaje być wyborem. Staje się warunkiem funkcjonowania organizacji w świecie wysokiej złożoności.
Tekst powstał na podstawie rozmów z liderkami: Dominiką Niewierską, Martą Promińską, Angeliką Cieślowską oraz Barbarą Brzezińską podczas Śniadania Kobiet organizowanego przez MIT Sloan Management Review Polska i ICAN Institute. Pełen zapis debaty znajduje się poniżej.
