Czterostopniowy proces reorganizacji pracy

Lęk przed porażką dotyka wielu liderów, którym powierzono zadanie sprostania nowym oczekiwaniom w miejscu pracy. Traktowanie wyzwania jako procesu jest właściwą drogą.

Skutkiem pandemii jest to, że rozszerzyliśmy zakres naszych umiejętności, ale też zrezygnowaliśmy z niektórych nawyków dotyczących miejsca pracy. Po początkowej fascynacji związanej z odkrywaniem nowych metod wykonywania zadań pojawiają się obawy.

Pewien dyrektor w dużej firmie spożywczej zapytał mnie: „Czy to sprawiedliwe, że pracownicy biurowi eksperymentują z pracą z domu przez trzy dni w tygodniu, podczas gdy robotnicy pracują w fabryce na swoich normalnych zmianach?”. Coraz częściej pojawiają się obawy, że model hybrydowy spowoduje ostatecznie spadek produktywności, negatywnie wpływając na współpracę i kreatywność. Jak usłyszałam od pewnego członka zarządu: „Wiemy, że nasze biura open space są hałaśliwe i rozpraszające, ale dają one możliwość spotkania się różnym grupom pracowników”.

Obawy nasiliły się, ponieważ zjawisko Wielkiej Rezygnacji spowodowało, że liderzy stali się wręcz nadmiernie wyczuleni na kwestie związane z utrzymaniem pracowników, a brak im pewności, jakie rozwiązania przyciągną i zatrzymają talenty. Ich niepokój wzbudzają również działania konkurencji.

I tak powstaje efekt domina: liderzy zaczynają gubić się w kwestiach integracji, przynależności i tożsamości, dlatego, zamiast odważnie eksperymentować, wracają do znanych sobie sposobów działania, stając się empatyczni wobec tego, czego inni chcą. Kiedy obawiamy się porażki, wycofujemy się i sięgamy po znane sposoby.

Jednak część kadry kierowniczej stawiła temu czoła. Od początku pandemii ściśle współpracowałam z zespołami liderów z ponad 30 firm. Radzenie sobie z wyzwaniami polega na postrzeganiu ich w szerszym kontekście niż tylko dwubiegunowo (np. biuro – mieszkanie, pełny lub niepełny etat). Liderzy, którzy traktują swoje zadanie jako zarządzanie procesem reorganizacji i zmiany, mogą rozwiać obawy dotyczące kompleksowej oferty dla pracownika (Employee Value Proposition) i stworzyć sprawiedliwe oraz integrujące zasady wprowadzania zmian.

Reorganizacja to rozwój

Wydawanie osądów jest naturalne w sytuacji, kiedy liderzy odczuwają lęk i niepokój. Jednak to działa tylko wtedy, gdy lider dokładnie wie, co ma robić, a obecnie większość tego nie wie. Z drugiej strony pozostawienie decyzji w rękach poszczególnych liderów nieuchronnie prowadzi do braku zaufania i uprzedzeń w grupach pracowniczych, co zaobserwowałam w wielu organizacjach.

Panuje powszechne przekonanie, że sposób funkcjonowania organizacji wymaga zmian strukturalnych, a chęć rozwoju oznacza zaangażowanie większej liczby osób niż tylko zarządu firmy. Liderzy, którzy zmierzyli się ze swoimi obawami i podjęli się reorganizacji, zrobili to, przechodząc przez cztery kluczowe etapy: zrozumienie pracowników, wzajemnych powiązań i miejsca pracy; ponowne przeanalizowanie sposobu wykonywania zadań; modelowanie i testowanie pomysłów na reorganizację w odniesieniu do podstawowych zasad; i podejmowanie działań na szeroką skalę, aby zapewnić trwałość zmian.

Proces reorganizacji pracy

Proces projektowania angażuje liderów w uzyskanie odpowiedzi na pytania dotyczące wydajności i umiejętności. Daje możliwość stworzenia sposobu pracy, który jest w pełni zgodny z unikalnym celem i wartościami organizacji.

Przyjrzyjmy się temu bliżej.

Zrozumienie, co jest ważne. Jedną z obaw liderów jest to, że zmiana sposobu wykonywania pracy, na przykład praca w domu, zmniejszy produktywność. Czy w domu pracownicy będą pracować mniej intensywnie? Czy będą cierpieć z powodu braku bezpośredniego kontaktu?

Aby się z tym zmierzyć, lider musi wiedzieć, co jest ważne – na przykład, od spełnienia jakich warunków zależy produktywność, czego chcą pracownicy i jaki jest przepływ wiedzy między nimi. Od tego zaczął Dario Kosarac kierujący działem nagród w CPP Investments, globalnej organizacji zarządzającej inwestycjami, która zajmuje się aktywami Canadian Pension Plan. Odkrył, że w czasie pandemii, kiedy niektórzy pracowali w domu, fundusz odnotował najwyższy w historii roczny wzrost zysków o wartości 20,4%. Aby zrozumieć, dlaczego tak się stało, on i jego zespół szczegółowo analizowali dane dotyczące przeszłych i obecnych wyników. Dzięki temu lepiej zrozumieli krytyczne zadania i stanowiska pracy.

Odkryli, że zdolność pracowników do koncentracji, rozumianej jako indywidualne myślenie, analizowanie i pisanie, zwiększa produktywność w wielu kluczowych zadaniach. Okazało się, że przebywanie poza ruchliwym biurem było dla nich zbawienne. Jak to ujął Kosarac: „Spadek wydajności ma miejsce, gdy pracownicy są w biurze, gdzie co dwie minuty ktoś podchodzi do twojego biurka”. Tak więc, gdy zespół w CPP rozpoczął reorganizację pracy, mógł zaplanować, że będą osoby pracujące poza biurem, nie martwiąc się o utratę ich wydajności, a wręcz przewidując jej wzrost.

Ponieważ praca, personel i przepływ wiedzy różnią się w zależności od firmy, nie jest zaskoczeniem, że nie ma uniwersalnych rozwiązań. Dowiodły tego moje rozmowy z grupą projektową w Arup, która zatrudnia ponad 15 tysięcy specjalistów pracujących nad projektami w 140 krajach. Myśląc o reorganizacji pracy, doszli do zupełnie innych wniosków. Stwierdzili, że choć koncentracja była rzeczywiście ważna, to zadania wymagające współpracy okazały się znacznie istotniejszym czynnikiem napędzającym produktywność. Jak powiedział Joe Correnza, dyrektor firmy Arup: „Kluczowe znaczenie ma dla nas czerpanie pomysłów ze wszystkich dziedzin. W biurze mamy inżynierów, projektantów, planistów, specjalistów technicznych i konsultantów. Chcemy, aby rozmawiali ze sobą i wymieniali się pomysłami”. To argument za tym, że w Arup wspólna praca w biurze zmaksymalizuje wysoko cenione zachowania oparte na współpracy.

Ponowna analiza sposobu wykonywania zadań. W CPP zrozumienie koncentracji jako kluczowego czynnika napędzającego produktywność przez zespół zmniejszyło obawy firmy związane z pracą w domu i pozwoliło jej liderom wykazać się wyobraźnią oraz odwagą. Niektórym pracownikom zapewniono możliwość pracy z dowolnego miejsca przez trzy miesiące. Taki sposób działania nie musi sprawdzić się we wszystkich firmach. Jak powiedział Kosarac: „Trzy miesiące to niewielki fragment życia zawodowego naszych pracowników”. Strategię biznesową CPP charakteryzuje planowanie długoterminowe. „Horyzont inwestycyjny to następne ćwierć wieku”, powiedział Kosarac, dodając, że dotyczy to też modelu pracy. „Nie chcemy być miejscem, które wyzyskuje i wypala pracowników. Chcemy, aby byli oni zaangażowani, zmotywowani i zachowali work‑life balance”.

Podobnie śmiały sposób myślenia dostrzegłam w stworzonej przez Unilever nowej umowie o pracę, będącej obecnie zestawem obietnic, które pracodawcy składają swoim pracownikom. Placid Jover, ówczesny wiceprezes ds. zasobów ludzkich w Ameryce Łacińskiej wyjaśnił, skąd wzięła się taka umowa. Otóż zależało mu na tym, by firma miała lepszy dostępu do osób o poszukiwanych umiejętnościach oraz większą swobodę ich pozyskiwania. Aby to osiągnąć, koncern zastanawiał się nad tym, co zrobić, by umożliwić pracownikom pracę dla Unilevera przy jednoczesnym angażowaniu się w inne aktywności, takie jak założenie własnej firmy, podróżowanie lub opieka nad członkiem rodziny. W tym modelu, zwanym U‑Work, niektórzy pracownicy, choć pracują na zlecenie, mają opłacane składki emerytalne i dostęp do ubezpieczenia zdrowotnego.

„Chcieliśmy wypełnić lukę pomiędzy byciem pracownikiem etatowym a byciem wykonawcą czy pracownikiem agencyjnym z organizacji zewnętrznej” – powiedział Jover. „Chcieliśmy przejść od posiadania talentów do dostępu do talentów”.

Modelowanie i testowanie nowych pomysłów pracy. Prawdziwą obawą liderów jest to, że nowe modele pracy mogą być niedopasowane do celów lub strategii biznesowej firmy. Ci, którzy zmierzyli się z takimi obawami, wyraźnie określili swoje główne zasady i testowali nowe pomysły pod ich kątem. Aoife Fitzmaurice, która kieruje procesem transformacji w firmie Sage, stanęła przed takim zadaniem po tym, jak w pierwszych miesiącach pandemii firma przestawiła 13 tysięcy swoich pracowników na pracę w pełni zdalną. Kiedy kierownictwo zdało sobie sprawę, że firma może skutecznie działać wirtualnie, Fitzmaurice musiała zastanowić się, jaki model pracy najlepiej sprawdziłby się w dłuższej perspektywie.

Podczas serii warsztatów liderzy opracowali cztery zasady, które miały służyć przetestowaniu ich nowego, hybrydowego modelu pracy. Pytali, jak wpłynie on na koncentrację na kliencie, uczciwość, kontakty międzyludzkie i ducha eksperymentowania. Dla każdej zasady ustalono „czerwone linie” niepodlegające negocjacjom. Na przykład kadra kierownicza wyraźnie wyjaśniła, co znaczy być zorientowanym na klienta i jak dostosować pracę hybrydową do zmieniających się potrzeb klientów.

Czwarta zasada była również ważna, mówi Fitzmaurice. „Pojawiła się pewna nerwowość, że dokonamy złego wyboru. Dlatego ważne było, aby pracownicy czuli, że mogą być śmiali i odważni”.

Działanie i tworzenie. Jedną z uzasadnionych obaw wyrażanych przez wielu pracowników jest to, że nowe modele pracy mogą stać się modą, która nigdy nie zostanie naprawdę zakorzeniona w kulturze firmy lub zostaną one odrzucone przy pierwszych oznakach recesji czy cięcia kosztów. Zauważyłam, że nowe sposoby pracy są utrwalane przez modelowanie roli lidera, wspierane przez kluczową rolę kierowników i uruchamiane przez proces współtworzenia, który angażuje pracowników w wybór projektów i określanie odpowiedzialności.

W Sage proces reorganizacji pracy rozpoczął się od przeprowadzenia przez Fitzmaurice i jej współpracowników serii wirtualnych warsztatów z interdyscyplinarną grupą pracowników w celu zrozumienia ich potrzeb i aspiracji. Po dokładnym przyjrzeniu się stanowiskom pracy i kanałom przepływu wiedzy przedstawili kadrze kierowniczej, w tym prezesowi Steve’owi Hare’owi, argumenty za zmianą. Warsztaty definiujące cztery zasady zwiększyły zaangażowanie i wsparcie w całej organizacji.

Po uzgodnieniu modelu podstawowego niektórzy pracownicy pracują całkowicie zdalnie, inni pracują w trybie hybrydowym, a niewielka liczba w pełnym wymiarze godzin w biurze lub w terenie. Zaangażowanie kadry kierowniczej było kluczowe. Seria warsztatów pomogła stworzyć poradnik zarządzania. Jednocześnie opracowano tematy do dyskusji dla liderów, aby przedstawić im, w jaki sposób nowe modele pracy pozytywnie wpłyną na przyciąganie i zatrzymywanie talentów, wspierając tym samym strategiczne cele firmy.

Na koniec liderzy wspólnie ze swoim zespołem uzgadniali, kiedy pracownicy będą pracować razem w biurze, a kiedy w domu. Korzystali ze swoich kontaktów w sieci, aby wspierać się i uczyć od siebie nawzajem.

Nie ma wątpliwości, że w tym kluczowym momencie mają uzasadnione obawy przed porażką. Mogą jednak stawić im czoła, traktując to wyzwanie jako proces projektowania, który należy realizować wspólnie z zespołem.

Zachęcam liderów biznesu do zadania sobie trzech pytań: Na jakim etapie reorganizacji pracy jesteś teraz? Czy są zadania, w które musisz się ponownie zaangażować w bardziej celowy sposób? I czy wiesz, jakie są twoje największe priorytety? Działania, które podejmiesz teraz, stworzą twój charakterystyczny model pracy i zdefiniują umowę, którą zawierasz ze swoimi pracownikami i klientami.