Streszczenie: Sukces organizacji opiera się na ludziach. Firmy, które inwestują w swoich pracowników i dbają o ich rozwój, osiągają lepsze wyniki. Kluczowe znaczenie ma zapewnienie odpowiednich warunków pracy, które umożliwiają ludziom pełne wykorzystanie swojego potencjału. Wartością, która często decyduje o przewadze konkurencyjnej, jest zdolność do tworzenia zaangażowanych zespołów. W organizacjach, gdzie ludzie czują się szanowani i mają poczucie przynależności, wzrasta ich motywacja oraz satysfakcja z pracy, co w długiej perspektywie przekłada się na efektywność. Kultura organizacyjna, która stawia człowieka w centrum uwagi, prowadzi do lepszego dopasowania pracowników do zadań, co wpływa na wzrost innowacyjności i wydajności. Z tego powodu firmy muszą stawiać na ciągły rozwój swoich pracowników, oferując im nie tylko możliwości rozwoju zawodowego, ale także dbając o ich równowagę między pracą a życiem prywatnym. W takim środowisku łatwiej o twórcze myślenie i angażowanie się w długoterminowe cele firmy.
Zyski generowane są przez pracowników, a zadaniem dyrektorów jest stworzenie warunków pozwalających te zyski wypracowywać. Kadra zarządzająca powinna troszczyć się przede wszystkim o ludzi, a nie tylko o wyniki – twierdzi Paulina Mazur, niezależna konsultantka, specjalizująca się w obszarze szeroko pojętego employer brandingu, komunikacji oraz HR.
Rafał Pikuła: W swojej pracy łączy pani marketing i HR. Chociaż integracja tych światów w biznesie to nie nowość, to jednak wciąż wiele firm zostaje przy sztywnym rozdzieleniu zadań HR i marketingowych.
Paulina Mazur: W „starym świecie”, w „starych” strukturach występowały odrębne działy i podziały na marketing, HR, sprzedaż i wszystkie inne. Teraz coraz więcej firm zaczyna korzystać z synergii, jaka płynie z połączenia lub przenikania się działów czy funkcji w organizacji. Dla mnie HR i marketing są szczególnie bliskie, ponieważ przez wiele lat pracowałam w firmie doradztwa personalnego, zajmując się m.in. employer brandingiem, który po części związany jest z marketingiem, ale po części z działaniami HR. Dziś, w świecie globalnej komunikacji, HR jest coraz bardziej powiązany z marketingiem. Znane są przypadki bojkotu marek, które źle traktowały zatrudnionych. Ja też wybieram produkty tych firm, które dobrze traktują swoich pracowników. W tym nowym modelu, o którym rozmawiamy, te dziedziny się przenikają, szczególnie odkąd tak aktywnie jesteśmy obecni w mediach społecznościowych. Przekaz do konsumentów i do klientów powinien być spójny, bowiem coraz częściej klienci sprawdzają, jak faktycznie firma traktuje zatrudnione osoby.
Moim zdaniem komunikacja cyfrowa wciąż jest nowością, szczególnie dla menedżerów z pokolenia baby boomers, którzy nie rozumieją mediów społecznościowych.
Nie zgadzam się z twierdzeniem, że to kwestia pokolenia. Wiek nie ma znaczenia. To raczej kwestia modelu, w jakim jesteśmy przyzwyczajeni działać. W wielu organizacjach zdarza się, że działania HR i employer branding są na siłę „doklejane” do zadań związanych z „twardym” HR‑em. Ktoś, kto o tym decyduje, zapomina, że HR to nie tylko human resources, ale też human relations, czyli relacje. HR to komunikacja, rekrutacja, ale też dbanie o rozwój ludzi. HR ma spowodować, że organizacja jest dobrym miejscem pracy. W naszej kulturze biznesowej bywało tak, że firmy skupione były wyłącznie na zarabianiu, nie podejmując tematu rozwoju. Myślę, że pandemia pokazała, jak ważni są pracownicy, że bez nich nie da się przetrwać. HR był nierzadko kołem ratunkowym, po które zarządy firm sięgały, aby angażować ludzi pracujących w domach w czasie lockdownu. To w HR wszyscy szukali wsparcia i odpowiedzi na pytanie, jak będzie wyglądać model pracy.
Ale niekiedy było trudno zaprosić HR na spotkanie zarządu, bo… zadania HR były outsourcowane.
Faktycznie, jest taki trend, ale outsourcingowi podlegają zazwyczaj pewne zadania, a nie wszystkie funkcje. Dziś dobry i skuteczny menedżer musi być nie tylko specjalistą w swojej dziedzinie, ale przede wszystkim musi umieć rozmawiać z ludźmi, zarządzać zespołami, współpracować. Niestety – jak wiemy – w czasie pandemii wielu menedżerom zabrakło tych umiejętności, szczególnie przy zdalnym modelu pracy. W sytuacji niepewności, strachu, zerwania fizycznych więzi, zarządzanie zespołami okazało się dla wielu osób ogromnym wyzwaniem. W pandemii wygrały te firmy, które potrafiły zintegrować pracowników i utrzymać ich zaangażowanie, czyli firmy z liderami rozumiejącymi znaczenie relacji.
Czy umiejętność zarządzania i budowania relacji to coś, czego można się nauczyć i pytanie – jak szybko, czy też jest to raczej wyłącznie kwestia osobistych predyspozycji i żadne szkolenia nie pomogą?
Może nie w krótkim czasie, ale tak – budowania relacji można się nauczyć. Tak jak można wypracować charyzmę czy kreatywność. Potrzebne jest do tego aktywne podejście i chęć zmiany. Póki będzie pokutować myślenie „nie muszę dbać o ludzi, jeśli generuję zyski”, to zmiana się nie uda. Jest takie powiedzenie, że zyski generowane są przez pracowników, a zadaniem dyrektorów jest stworzenie warunków pozwalających te zyski generować. I ja się z tym absolutnie zgadzam. Kadra zarządzająca powinna troszczyć się przede wszystkim o ludzi, a nie tylko o wyniki.
PRZECZYTAJ TAKŻE
Od zarządzania etatami do zarządzania talentami
Algorytmy opracowane przez działającą globalnie polską firmę Talent Alpha umożliwiają angażowanie specjalistów do zadań odpowiadających ich talentom i elastyczne uzupełnianie kadr. To model, który może być źródłem prawdziwej innowacji w dziedzinie HR, ale i motorem zmian na całym rynku pracy.
Łatwo się mówi o kulturze organizacyjnej, kiedy wszyscy pracujemy w jednym miejscu. Jak jednak tworzyć kulturę organizacyjną, kiedy pracujemy zdalnie?
Z pomocą przychodzą narzędzia cyfrowe, ale to tylko narzędzia. Kluczowe jest, by umieć z nich korzystać i by robić to z umiarem. Wszyscy mamy już trochę dość spotkań na ZOOM‑ie czy Teamsach. Nie można oczekiwać od pracowników, że będą 8 godzin dziennie spędzali na „zoomingach” i że te spotkania będą efektywne. Po pierwsze, zdalne spotkania powinny być dobrze przygotowane, prowadzone pod kątem osiągnięcia konkretnych celów i krótkie. Po drugie, zapraszajmy te osoby, które są na nich niezbędne.
Wspomniała pani o employer brandingu. W czasach przeniesienia oferty wartości do internetu, w sytuacji gdy media społecznościowe stały się naszym pierwszym miejscem kontaktu z marką, z firmą, musimy szczególnie zadbać o komunikację cyfrową.
Decyzja o tym, czy być, czy nie być w mediach społecznościowych, powinna być przemyślana. Są firmy, które nie widzą dla siebie miejsca np. na TikToku, bo uważają, że nie ma tam potencjalnych klientów bądź kandydatów do pracy. I decyzja o rezygnacji z obecności w jakimś medium jest zasadna, o ile została podjęta po sprawdzeniu faktów, a nie wynika z uprzedzeń czy lęku przed wejściem w nowy kanał komunikacji. Według mnie strategia komunikacji w mediach społecznościowych powinna być dobrana do charakteru organizacji, pod kątem tego, czy są tam nasi konsumenci, pracownicy i kandydaci, czy oni nas tam oczekują, czy w tym miejscu jesteśmy im potrzebni.
Dlatego trzeba postawić na rozsądną komunikację i ciągłą analizę trendów. Wiele firm tego nie robi, bo wybierając media społecznościowe, kierują się tym, co jest akurat modne. Myślę, że to jest kwestia odpowiedniego przygotowania i zbadania oczekiwań naszych i naszych klientów oraz kandydatów. Trzeba zadać sobie pytanie: gdzie oni są?
Media społecznościowe to miejsce, gdzie często wybuchają kryzysy wizerunkowe. Jak zarządzać takim kryzysem?
Można by o tym dużo mówić, ale w dużym skrócie powiem tak: jeżeli popełnimy szkodliwy dla naszego wizerunku wpis, to nie należy go usuwać, niestety. Usunięcie wpisu i udawanie, że nic się nie stało, może być najgorszą strategią, dlatego że internet nigdy nie zapomina. Trzeba po prostu ustosunkować się do takiego wpisu i jeżeli to faktycznie jest coś, za co musimy przeprosić, to po prostu przeprosić. Z jednej strony najłatwiejsze rozwiązanie, a z drugiej, jak wiemy, często najtrudniejsze.
