Większość osób doskonale zdaje sobie sprawę z tego, czego nie wypada powiedzieć w organizacji. Jednak liderzy mogą skorzystać z poniższych strategii, aby przełamać niepisane zasady, które powodują autocenzurę wśród pracowników.
Oto kilka przykładów stwierdzeń, które – jak przypuszczam – trudno byłoby wypowiedzieć w miejscu pracy, nawet jeśli bardzo w nie wierzysz i mają znaczący wpływ na twoją motywację, zaangażowanie czy zdolność podejmowania trafnych decyzji strategicznych:
„Nie czuję motywacji do większego wysiłku ani wprowadzania innowacji, skoro ty i twoi przełożeni przypisujecie sobie większość zasług i zgarniacie wszystkie premie”.
„Zaangażowanie pracowników jest niskie, ponieważ kluczowi liderzy nie budzą zaufania ani nie są obdarzani szacunkiem, a nic konkretnego się w tej sprawie nie dzieje”.
„Nie jestem w stanie podejmować dobrych decyzji, jeśli ty i twoi przełożeni nie będziecie bardziej transparentni w kwestiach finansowych lub strategicznych”.
„Myślę, że obecnie wystarczająco szybko się rozwijamy i generujemy odpowiednie zyski”.
Ponieważ jesteś seniorem w strukturze organizacji, prawdopodobnie trudno byłoby ci konstruktywnie zareagować na takie uwagi – ponieważ byłbyś zbyt zaskoczony, że ktoś w ogóle odważył się je wypowiedzieć.
Siła głębokich zasad
Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ tego typu uwagi naruszają to, co nazywam głębokimi zasadami — niepisanymi regułami, które funkcjonują w większości organizacji. Głębokie zasady odzwierciedlają milczące porozumienie na temat tego, czego nie wolno mówić, nawet w środowiskach, gdzie pozornie panuje psychologiczne bezpieczeństwo. Ta forma ukrytej władzy nie tylko podkopuje dobrostan pracowników, ale w dłuższej perspektywie może również szkodzić liderom, choć na pierwszy rzut oka wydaje się, że jest im na rękę.
Pozwól, że to wyjaśnię.
Od 25 lat badam, jak poprawić komunikację w organizacjach, skupiając się na wspieraniu liderów w budowaniu psychologicznego bezpieczeństwa oraz pomaganiu pracownikom w odważnym i kompetentnym wyrażaniu swoich opinii. Podczas doktoratu na Uniwersytecie Harvarda inspirowałem się wizją Warrena Bennisa, który wraz z Philipem Slaterem argumentował:
„Demokracja w przemyśle nie jest idealistyczną koncepcją, lecz twardą koniecznością. […] Demokracja to […] system wartości i przekonań regulujących zachowanie, w tym pełna i swobodna komunikacja, niezależnie od rangi i władzy. […] Zmiany w tych wymiarach są szeroko promowane w amerykańskim przemyśle”.
Oto problem: Slater i Bennis napisali to 60 lat temu.
Współcześni liderzy, z którymi współpracuję jako konsultant, wciąż mierzą się z wyzwaniami komunikacyjnymi, próbując uczynić swoje organizacje bardziej demokratycznymi, czyli opartymi na zasadzie „pełnej i swobodnej komunikacji, niezależnie od rangi i władzy.” Jeśli chodzi o zaangażowanie pracowników, dane z corocznych badań Gallupa nie pozostawiają złudzeń. Pomimo niewielkiej poprawy w ciągu ostatnich dwóch dekad, wyniki z 2023 roku pokazują, że tylko od jednej piątej do jednej trzeciej pracowników uważa się za zaangażowanych w swoją pracę.
Dlaczego tak się dzieję? Nie sądzę, że wynika to z faktu, iż większość liderów celowo gromadzi władzę dla własnych korzyści. Wręcz przeciwnie – wielu z nich szczerze pragnie sprawiać, by świat stał się lepszy. Widziałem liczni liderzy podejmują wysiłki, by zwiększyć psychologiczne bezpieczeństwo w swoich zespołach.
Głębokie zasady w praktyce
Mimo wielu prób, zbiorowo pozwoliliśmy, aby głębokie zasady pozostały nienazwane i niepodważone. W praktyce oznacza to, że większość wypowiedzi w organizacjach nie dotyka fundamentalnych struktur władzy ani nie kwestionuje pozycji osób cieszących się największymi przywilejami. Pomimo licznych dyskusji w zarządach na temat budowania zaufania do liderów, zwiększania zaangażowania pracowników czy poprawy struktur wynagrodzeń, efekty tych działań — zarówno w zakresie zadowolenia pracowników, jak i wyników organizacyjnych — pozostają niewystarczające.
Aby lepiej zrozumieć, jak działają te mechanizmy, wróćmy do przykładów stwierdzeń, które wcześniej przedstawiłem:
Rzadko słyszane
„Nie czuję motywacji do większego wysiłku ani wprowadzania innowacji, skoro ty i twoi przełożeni przypisujecie sobie większość zasług i zgarniacie wszystkie premie”.
„Zaangażowanie pracowników jest niskie, ponieważ kluczowi liderzy nie budzą zaufania ani nie są obdarzani szacunkiem, a nic konkretnego się w tej sprawie nie dzieje”.
„Nie jestem w stanie podejmować dobrych decyzji, jeśli ty i twoi przełożeni nie będziecie bardziej transparentni w kwestiach finansowych lub strategicznych”.
„Myślę, że obecnie wystarczająco szybko się rozwijamy i generujemy odpowiednie zyski”.
Częściej słyszane
„Nasze wynagrodzenia i benefity powinny być co najmniej na poziomie średnich rynkowych, aby skutecznie wspierać motywację i zaangażowanie pracowników”.
„Zaangażowanie pracowników może się poprawić, dzięki wprowadzeniu większej elastyczności w pracy zdalnej oraz organizacji dodatkowych, sponsorowanych inicjatyw społecznych”.
„Na podstawie dostępnych danych rekomenduję wykonanie XYZ”.
„Mam pomysł na zwiększenie rentowności”.
Nie sugeruję, że stwierdzenia z prawej kolumny są pozbawione wartości. Są one logiczne, często trafne i mogą przynosić konkretne korzyści. Jednak zazwyczaj nie dotykają najważniejszych lub najbardziej palących przyczyn braku zaangażowania pracowników ani powstawania suboptymalnych decyzji.
Nie twierdzę również, że hasła z lewej kolumny są rzadko wypowiadane wyłącznie dlatego, że są formalnie zakazane lub zawsze surowo karane. Głębokie zasady jako forma ukrytej władzy polegają przede wszystkim na tym, czego nigdy nie usłyszymy — na tłumieniu pomysłów i opinii, zanim zostaną one wyrażone.
Kiedy głębokie zasady uniemożliwiają otwarte rozmowy na temat celu organizacji, struktury władzy, wynagrodzeń, przywilejów czy błędów liderów, pracownicy intuicyjnie wiedzą, że takie tematy przekraczają granice tego, co można powiedzieć. W rezultacie autocenzurują się i milczą.
Zarówno pracownicy, jak i menedżerowie rzadko zdają sobie sprawę z istnienia tej formy władzy, dopóki nie nastąpi jej „naruszenie”. W takich przypadkach, niestety, częstą reakcją zarządzających jest zduszenie problemu w zarodku zamiast jego zbadania i podjęcia głębokiej refleksji nad koniecznością zmiany.
Przykładem jest kwestia pracy zdalnej, która stała się gorącym tematem podczas pandemii i budzi kontrowersje do dziś. W wielu organizacjach, gdy pracownicy wyrażali chęć kontynuowania pracy zdalnej, argumentując to toksyczną lub wyniszczającą kulturą biurową, spotykali się nie z potraktowaniem sprawy poważnie, tylko z groźbami zwolnień. Zamiast zastanowić się, jak poprawić środowisko pracy i wyciągnąć wnioski z „wielkiej rezygnacji,” niektórzy liderzy odpowiedzieli ostrzeżeniami o „wielkich zwolnieniach,” które rzekomo nadejdą wraz ze zmianą warunków makroekonomicznych.
W większości firm – także w mojej – historia i kultura organizacyjna sprawiają, że pewne wypowiedzi wywołują automatyczne negatywne reakcje. Obawiam się, że problem ten się nasila, ponieważ żyjemy w czasach, gdy język bywa wykorzystywany jako narzędzie tłumienia trudnych, ale ważnych tematów. W USA wystarczy jedno określenie – na przykład nazwanie rozmówcy „socjalistą” lub „komunistą” – by zakończyć poważną dyskusję o niektórych aspektach systemu kapitalistycznego. Dyskusja się urywa, a głębokie zasady pozostają nienaruszone.
Jak wprowadzać zmiany: trzy techniki
Co można zrobić, aby zmienić sytuację w organizacji? Kluczowym krokiem w zmianie sytuacji w organizacji jest zaangażowanie osób na wyższych szczeblach władzy, które powinny przewodzić transformacji. Oczekiwanie, że pracownicy z niższych poziomów hierarchii sami podejmą ryzyko i wystawią się na krytykę, jest nie tylko niesprawiedliwe, ale także nierealistyczne. Choć wiele osób może nie zgadzać się z głębokimi zasadami, które ich ograniczają, większość z nich nie czuje się na tyle bezpieczna ani zmotywowana, by je otwarcie kwestionować.
W swojej pracy często rekomenduję liderom konkretne techniki konwersacyjne, które pomagają przełamać bariery komunikacyjne. Wielu z nich mówiło mi, że zastosowanie tych podejść pozwoliło na zaskakująco szczere i niezwykle wartościowe rozmowy z kolegami, dotyczące kluczowych problemów wymagających rozwiązania.
Rozmawiaj o tym, co niewypowiedziane. Zainicjuj rozmowę z grupą osób w organizacji, z którymi masz już zbudowaną relację oparte na zaufaniu. Zacznij od wyjaśnienia, że aby otworzyć się na nietuzinkowe myślenie, chciałbyś zaprosić ich do refleksji nad pytaniem: „Jakie tematy tabu moglibyśmy poruszyć, gdybyśmy postanowili otwarcie rozmawiać o naszych tematach tabu?”. Możesz sformułować to pytanie w sposób ogólny lub dostosować je do konkretnej kwestii, na przykład dodając: „w kontekście [tematu/problem]” na końcu. To podejście, które zawdzięczam profesorowi Chrisowi Argyrisowi z Harvard Business School, często wywołuje pozytywne reakcje. Subtelny humor zawarty w tym pytaniu sprawia, że rozmówcy czują się bardziej komfortowo. Przyznajesz bowiem, że zdajesz sobie sprawę, iż prosisz ich o wypowiedzenie się na tematy, które wcześniej mogły wydawać się zakazane lub niewygodne. Taka lekkość otwiera przestrzeń do szczerej i autentycznej dyskusji.
Naprawiaj absurdy. Skutecznym sposobem na rozpoczęcie szczerej rozmowy jest zapytanie pracowników o absurdy, jakie dostrzegają w organizacji. Wyjaśnij, że przez „absurd” rozumiesz sytuację, w której organizacja deklaruje, że ceni lub dąży do czegoś, ale w praktyce robi lub nagradza coś zupełnie przeciwnego. Podaj kilka przykładów, aby ułatwić zrozumienie. Na przykład organizacja może mówić o potrzebie większej współpracy, ale w rzeczywistości wynagradza jedynie indywidualne osiągnięcia. Albo promuje wartości takie jak integracja i współpraca, a jednocześnie awansuje osoby działające na skróty lub stawiające własne interesy ponad dobrem zespołu. Ta technika opiera się na klasycznym opisie Stevena Kerra o „absurdzie oczekiwania A, a nagradzania za B”. Pracownicy zwykle dostrzegają wiele takich paradoksów, ale rzadko o nich mówią, ponieważ wymagałoby to złamania głębokich zasad organizacyjnych. Dając im przestrzeń i zachętę do dzielenia się swoimi spostrzeżeniami, możesz uzyskać cenne informacje, które w innym przypadku pozostałyby ukryte.
Odkrywaj „porażki zasłony”. Oto ostatnia technika, którą opracowałem, inspirując się teorią sprawiedliwości filozofa Johna Rawlsa. Rawls zaproponował koncepcję zasłony niewiedzy, która pozwala ocenić, czy dana sytuacja jest sprawiedliwa, wyobrażając sobie, że nie znamy swojej pozycji wśród osób, na które ta kwestia ma wpływ. Na przykład, zastanawiając się, czy system wynagrodzeń i świadczeń w twojej organizacji jest sprawiedliwy, test „zasłony niewiedzy” polega na zadaniu sobie pytania: „Czy uważałbym ten system za sprawiedliwy, niezależnie od roli, jaką pełnię w organizacji?” Choć teoretycznie liderzy mogą sami przeprowadzić takie ćwiczenie, w praktyce często brakuje im perspektywy, by odpowiedzieć na nie obiektywnie. Dlatego kluczowe jest zaangażowanie zróżnicowanej grupy pracowników i poproszenie ich o wskazanie, co w organizacji może być postrzegane jako niesprawiedliwe, w zależności od roli. Pytanie można sformułować tak: „Co twoim zdaniem niektórzy pracownicy uznaliby za wysoce niesprawiedliwe w naszej organizacji, w zależności od ich pozycji?” Taki sposób formułowania pytania pozwala respondentom wyrazić swoje opinie w sposób bardziej komfortowy i mniej ryzykowny, przypisując je hipotetycznie innym. Dzięki temu można dotknąć tematów, które zazwyczaj pozostają niewypowiedziane, ponieważ naruszają głębokie zasady organizacyjne.
Wszystkie te techniki przynoszą ogromną wartość, ale wymagają zaufania ze strony pracowników, którzy muszą czuć się na tyle bezpiecznie, by odpowiadać szczerze. Kluczowym elementem jest sposób zadawania pytań — powinien on wyraźnie dawać przyzwolenie na podjęcie ryzyka otwartej wypowiedzi.
Jeśli nie masz pewności, czy możesz liczyć na wysoki poziom zaufania w organizacji, warto sięgnąć po mniej bezpośrednie metody. Na przykład możesz zaprosić pracowników do anonimowego podzielenia się obserwowanymi absurdami organizacyjnymi w ramach ankiety pracowniczej. Inną skuteczną metodą, opracowaną przez współzałożyciela TruePoint Mike’a Beera i jego współpracowników, jest wyznaczenie wielopoziomowego zespołu zaufanych pracowników, którzy przeprowadzą rozmowy z kolegami, wykorzystując opisane wcześniej techniki. Wyniki tych wywiadów powinny zostać przedstawione w formie zagregowanej, co pomoże zminimalizować ryzyko identyfikacji pojedynczych respondentów.
Te techniki mogą dostarczyć informacji, które jako lider rzadko masz okazję usłyszeć. Jednak — i to jest kluczowe — samo zebranie danych nie wystarczy. Musisz podjąć konkretne działania w odpowiedzi na to, co usłyszysz. W przeciwnym razie pracownicy dojdą do wniosku, że rozmowa o „prawdziwych sprawach” jest bezcelowa.
Brak działania po takim procesie może jeszcze bardziej zaszkodzić morale zespołu. Ludzie mogą poczuć się ignorowani lub nawet rozczarowani i zniechęceni, wiedząc, że ich opinie zostały wysłuchane, ale nic z tego nie wynikło. Takie doświadczenie nie tylko zamknie ich na przyszłe rozmowy, ale może również pogłębić frustrację i alienację wobec organizacji.
***
Nie chodzi o to, by ujawnianie głębokich zasad miało prowadzić do utopii, gdzie każdy ma równy głos w każdej decyzji. Celem jest raczej stworzenie środowiska, w którym komunikacja jest bardziej otwarta, procesy decyzyjne — bardziej przejrzyste, a organizacja — sprawiedliwsza.
Tego rodzaju transformacja wymaga odwagi. Liderzy muszą być gotowi ujawniać i badać głębokie zasady, które blokują postęp.
