Czego potrzebują twoi pracownicy w czasie i po pandemii

Siedem ważnych potrzeb – pokazujemy, jak je zaspokoić.

Zapewne większość z nas spotkała się już z terminem VUCA, bo doświadczamy na co dzień nieustannych zmian (zobacz ramkę Koronawirus? To się mogło wydarzyć w świecie VUCA!). Prawdopodobnie jednak nikt nie przypuszczał, że pandemia koronawirusa zmieni naszą pracę w tak diametralny sposób. Na dodatek – jak wskazują badania – większość zmian, które wynikały bezpośrednio z warunków przymusowej izolacji, będzie kontynuowana także później. Praca zdalna, rotacyjny grafik zespołów, przymusowe urlopy, redukcja zatrudnienia. Wiele zmian, które wynikały bezpośrednio z warunków przymusowej izolacji związanej ze stanem epidemii, utrwali się i zmieni w „nową normalność”. Większość badań wskazuje na to, że warunki i sposoby pracy nie powrócą po prostu do uprzedniego stanu. Rzeczywistość, w której się znaleźliśmy, wymaga od menedżerów zupełnie nowych umiejętności zarządczych.

Obecnie potrzebujemy liderów, którzy dostrzegają potrzeby biznesowe i rozwijają swoje kompetencje, ale także zwracają uwagę na to, co się dzieje z pracownikami. A sprawy pracownicze, w świetle konieczności podejmowania wielu trudnych, strategicznych decyzji, łatwo stracić z oczu. Czego zatem obecnie potrzebują pracownicy? O czym powinien pamiętać lider? Zebrałyśmy siedem ważnych potrzeb zatrudnionych i przytaczamy badania naukowe, które podpowiadają, jak stworzyć sprzyjające warunki do pracy w nowej rzeczywistości.

Potrzeba 1.

Kontakt społeczny

Dla wielu pracowników poważnym problemem wynikającym z pracy zdalnej jest poczucie społecznej izolacji, która utrzyma się po pandemii. Często nie zdajemy sobie sprawy z tego, jak ważnymi czynnikami dla zdrowia psychicznego człowieka i jego funkcjonowania w sferze zawodowej są nieformalne rozmowy podczas lunchu w kuchni czy uwagi wymieniane znad ekranu komputera. Prócz oczywistej funkcji pracy, jaką jest uzyskiwanie środków materialnych, życie zawodowe daje ludziom możliwość zaspokajania niezwykle ważnej potrzeby: kontaktu z drugim człowiekiem. Badania psychologów społecznych pokazują, że potrzeba ta jest tak silna, że doświadczenie samotności powoduje wzrost tendencji antropomorfizacyjnych, czyli nadawania cech ludzkich zwierzętom czy przedmiotom. Pamiętasz piłkę do siatkówki o imieniu Wilson, z którą „zaprzyjaźnił się” bohater filmu Castaway, Chuck Noland (w tej roli Tom Hanks)? Nadanie jej ludzkich właściwości pozwoliło rozbitkowi stawić czoła emocjonalnym wyzwaniom izolacji.

Koronawirus? To się mogło wydarzyć w świecie VUCA!

Akronim VUCA w ostatnich latał zrobił zawrotną karierę i posłużył w wielu kontekstach do opisu sił i wyzwań wpływających na funkcjonowanie współczesnych organizacji. Dla przypomnienia, skrót VUCA został po raz pierwszy użyty pod koniec lat dziewięćdziesiątych XX wieku przez U.S. Army War College do określenia sytuacji geopolitycznej po zakończeniu zimnej wojny. Tworzą go pierwsze litery słów: zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) oraz niejednoznaczność (ambiguity), które oddają chaos i nieprzewidywalność otaczającej nas rzeczywistości. W takim świecie nietrudno o zdarzenia, które nieoczekiwanie zmieniają bieg rzeczywistości, wywołując wstrząsy i zmiany w gospodarce i świecie społecznym. Profesor ekonomii Nassim Nicholas Taleb określił je mianem czarnych łabędzi (black swan). Przykładami czarnych łabędzi były m.in. atak na World Trade Center w 2001 roku czy też trzęsienie ziemi, które doprowadziło do katastrofy elektrowni atomowej Fukushima w Japonii w 2011 roku. Pod tym hasłem zapisze się też z pewnością w historii pandemia koronawirusa, która jako wydarzenie nagłe i brzemienne w skutki odciska piętno na wielu aspektach naszego życia.

Optymalne natężenie kontaktów z innymi osobami działa na nas energetyzująco, a w stresujących czasach obecność innych może stanowić źródło nieocenionego wsparcia. Ważne więc, aby tworzyć okazje do kontaktów społecznych mimo zaistniałej sytuacji pandemii. Jak to robić wirtualnie? W przypadku niektórych zespołów można korzystać z komunikatora internetowego umożliwiającego nieprzerwaną komunikację, a w innych organizacjach wystarczą cykliczne rozmowy telefoniczne lub konferencje wideo. Rolą lidera jest zbudowanie reguł nowego świata społecznego w wirtualnej rzeczywistości.

Po pierwsze, stwórz przestrzeń do tego rodzaju kontaktów. Staraj się skorzystać z dotychczasowych kanałów komunikacji – dodatkowa zmiana może tylko utrudnić wdrożenie nowych reguł. W przypadku braku odpowiedniego kanału komunikacji zleć wdrożenie takich, które będą dobrze zaspokajały potrzeby zespołu. Zastanów się nad tym, jak powinny wyglądać dotychczasowe formy komunikacji (np. codzienne scrumy) w nowej rzeczywistości: jak często i w jakiej formie będą wciąż spełniały swoją funkcję. Badania nad zespołami rozproszonymi wskazują, że krótki codzienny kontakt pozwala utrzymywać motywację i efektywność pracy.

Po drugie, zaplanuj regularne konferencje wideo dla całego zespołu. W czasie tych spotkań warto zadbać nie tylko o rozmowę na temat realizacji celów i zadań, ale także rozpocząć spotkanie od „meldunku” („Co u mnie słychać?”). Ludzie powinni mieć możliwość podzielenia się tym, jak odnajdują się w obecnej sytuacji i czy potrzebują jakiegoś wsparcia.

Po trzecie, zasygnalizuj pracownikom, że organizacja dysponuje odpowiednimi zasobami do udzielenia im wsparcia w przypadku trudności w radzeniu sobie z sytuacją w aspekcie psychologicznym.

I po czwarte, wsłuchuj się w to, co mówią ludzie – po tygodniu czy dwóch poproś o zespołową informację zwrotną na temat waszego nowego sposobu komunikacji. Co się sprawdza? Czego powinniśmy robić więcej? Co nie działa? Jak to zmienić? Czy coś należałoby dodać? Czy z czegoś powinniśmy zrezygnować? Sytuacja jest nowa – pozwól zespołowi doświadczyć tej rzeczywistości, przetestować rozwiązania i elastycznie reaguj na wyłaniające się potrzeby. Pamiętaj również o tym, że potrzeby członków zespołu mogą się w tym zakresie różnić. Nowi pracownicy czy osoby pracujące przy projektach o kluczowym znaczeniu dla firmy będą potrzebowały dodatkowych kontaktów indywidualnych.

Potrzeba 2.

Sprawczość

W sytuacji zagrożenia bardzo łatwo skupić całą uwagę na działaniach doraźnych i celach krótkoterminowych. Trzeba przecież działać szybko, sprawnie podejmować decyzje i zaspokajać pilne potrzeby. Ewolucyjnie jesteśmy zaprogramowani w taki sposób, że lęk zawęża pole uwagi, co ma nam ułatwić skupienie się na zagrożeniu i szybką reakcję. Taki stan wymusza niejako tryb reagowania na „tu i teraz” w przeciwieństwie do aktywnego kształtowania sytuacji. Niepewność i towarzyszący jej lęk mogą wywoływać tendencję do centralizowania władzy po to, aby mieć większą kontrolę nad sytuację. Pamiętaj jednak, że twoi podwładni wciąż mają potrzebę sprawczości, czyli wpływania na rzeczywistość, oraz rozwoju, a więc mierzenia się z wyzwaniami i podnoszenia kompetencji na przyszłość. Polskie badania Bogdana Wojciszke i jego zespołu pokazują, że naszą samoocenę najlepiej określa to, co myślimy o swojej sprawczości – na ile jesteśmy skuteczni w osiąganiu zamierzonych celów. Odebranie człowiekowi sprawczości to silny cios dla jego poczucia własnej wartości. Wiele badań pokazuje, że poczucie wpływu na rzeczywistość pozytywnie oddziałuje na dobrostan ludzi i przeciwnie – gdy tego wpływu brakuje, odbija się to negatywnie na zdrowiu psychicznym i fizycznym człowieka. Stąd też w czasie zawirowań warto szczególnie zadbać o to, aby pracownicy zachowali osobiste poczucie kontroli i przekonanie, że są takie elementy rzeczywistości, na które mają wpływ.

Nie możesz więc zapomnieć o delegowaniu zadań. Ufaj swoim podwładnym i zostawiaj im pole do działania, zapewniając jednocześnie odpowiednie wsparcie i wskazówki wynikające z twoich doświadczeń. Centralizacja wielu decyzji może opóźnić procesy organizacyjne i wywoływać niepotrzebną frustrację. Dobrą praktyką będzie więc ustanowienie pewnych zasad i zbudowanie porządku zamiast systemu kontroli. Porządek oznacza, że ludzie wiedzą, czego się od nich oczekuje i czego mogą oczekiwać od innych.

Nawet fika przenosi się do świata cyfrowego

Fika to szwedzki obyczaj, który urasta do rangi instytucji społecznej. Oznacza przerwę w pracy w celu wypicia kawy (nierzadko również spożycia słodkich wypieków) w towarzystwie innych osób. Wiele szwedzkich firm ma oficjalnie zaplanowaną krótką przerwę w pracy, która stanowi także okazję do nieformalnych spotkań i dyskusji. Najważniejszym elementem tego biurowego rytuału jest więc jego społeczny charakter. W obecnej sytuacji w wielu firmach, które pozwalają pracownikom na pracę zdalną, fika zaczyna być realizowana online. W wybranych porach dnia pracownicy odrywają się na 15 minut od zadań i łączą wirtualnie z członkami zespołu. Można wtedy wymienić się wiedzą na temat tego, jak radzić sobie np. z trudnościami technicznymi, ale też zainteresować się swoim kolegą czy koleżanką z bardziej „ludzkiej” strony. Regularny kontakt online jest więc korzystny zarówno dla produktywności, jak i dla szeroko pojętej kultury organizacji.

Jako lider musisz uznać, że nie jesteś w stanie kontrolować wszystkiego. Opracuj sensowny i nieczasochłonny system dający ci poczucie, że kontrolujesz sytuację (np. wiesz, czym zajmują się twoi podwładni) bez nadużywania kontroli. Niech zainspiruje cię Yvon Chouinard, założyciel marki Patagonia. Yvon Chouinard, rozwijając firmę, podróżował po całym świecie i miał niewiele czasu na kontakt z podwładnymi. Aby wiedzieć, czym się zajmują, i ograniczyć czas poświęcany na długie rozmowy telefoniczne, Chouinard wprowadził raporty 5–15. Pracownicy na koniec każdego tygodnia pracy mieli poświęcić 15 minut na przedstawienie tego, czego dokonali przez ostatni tydzień, odpowiadając na kilka prostych pytań, np.: „Co było dla ciebie największym wyzwaniem?” albo „Z czego jesteś najbardziej dumny?”. Menedżer zaś, dzięki prostej formule raportu, poświęcał 5 minut na jego przeczytanie. Efekty stosowania tej metody były zaskakująco dobre – nie dość, że oszczędzała wszystkim czas, to również pozytywnie wpływała na zaangażowane pracowników.

Potrzeba 3.

Informacja

Praca w warunkach, gdy pracownicy i menedżerowie mają ze sobą ograniczony kontakt, w znaczący sposób wpływa na efektywność przepływu informacji w organizacji. To, czego do tej pory pracownicy dowiadywali się „przy okazji”, a więc dzięki formalnym i nieformalnym spotkaniom, w zmienionej rzeczywistości powinno do nich docierać innymi kanałami. Szczególnie w okresie niepewności ludzie mają silną potrzebę informacji. Zaniepokojeni pracownicy mogą zastanawiać się nad tym, co dzieje się w firmie, jak wygląda sytuacja z klientami, jakie są obecne cele biznesowe, a w konsekwencji – czy ich zatrudnienie jest niezagrożone. Po firmie mogą krążyć nieprawdziwe informacje (fake newsy dotyczą też środowiska pracy!), które negatywnie wpływają na morale załogi (zobacz ramkę Fake newsy zbadane naukowo). Biorąc pod uwagę te niepokoje, należy dobrze zaplanować strategię komunikacyjną w tym szczególnym okresie.

Jedną z ważnych decyzji dotyczących strategii komunikacji wewnętrznej jest ta w kwestii częstotliwości przesyłanych informacji. Obserwując reakcje polskich menedżerów na sytuację pandemii, zauważamy, że wielu z nich stosuje dwa skrajne podejścia. Z jednej strony zarządzający chcą często i na bieżąco aktualizować informacje – pokazać, że prężnie działają, np. w celu dostarczenia podwładnym odpowiednich narzędzi do pracy. Efektem może być „zalewanie” ludzi e‑mailami, wśród których trudno jest odnaleźć właściwy wątek, zawierający potrzebną pracownikowi informację. Drugi błąd, który obserwujemy równie często, to niedosyt informacji. Nie chcąc wywoływać paniki, zarządzający ograniczają dostęp do informacji, co z kolei daje pole do domysłów i plotek. Rozwiązaniem jest znalezienie odpowiedniej równowagi. Dobra praktyka polega na stworzeniu tymczasowego „zespołu kryzysowego”, który będzie zbierał nadchodzące od menedżerów, zarządu czy pracowników informacje, filtrował je i strukturyzował, a następnie wysyłał w odpowiednich odstępach czasu i przy użyciu uzgodnionego kanału (np. e‑maila). Innym scenariuszem, który można zrealizować, jest stworzenie specjalnej strony w intranecie, gdzie regularnie będą się pojawiały najważniejsze aktualizacje związane z pracą w sytuacji pandemii.

Potrzeba 4.

Sprawiedliwość

W nowej rzeczywistości trzeba będzie wprowadzić wiele zmian i podjąć decyzje, które mogą nie spotkać się z przychylnością załogi. W sytuacji zagrożenia i niepewności ludzie są szczególnie wyczuleni na kwestie sprawiedliwości, a ich reakcje na niesprawiedliwe działania są nasilone. W serii ciekawych badań Kees van den Bos i jego współpracownicy pokazali, że obecność bodźców sygnalizujących możliwe niebezpieczeństwo (np. wykrzykników albo migających świateł) sprawiała, że uczestnicy badania oceniali niewłaściwe działania w sposób skrajny, tj. jako wyjątkowo niesprawiedliwe. Tak więc w czasach obecnego kryzysu (i po nim), wraz z towarzyszącymi mu uczuciami lęku i niepewności, w komunikacji z pracownikami warto zadbać o poczucie sprawiedliwości. O czym należy pamiętać? Po pierwsze, pracownicy potrzebują możliwie szybkich, klarownych i szczerych wyjaśnień dotyczących procedur stosowanych przy podejmowaniu ważnych decyzji. Na przykład, czym kierował się zarząd, decydując o tym, kto w firmie może pracować w domu, a kto musi pojawiać się w biurze? Jakie przyjął kryteria? Transparentność sprzyja przekonaniu, że zarządzającym można zaufać, a to pomaga zmniejszyć niepewność i stres, wynikające ze zmian.

Fake newsy zbadane naukowo

Aby zrozumieć, jak fake newsy rozprzestrzeniają się w internecie, Soroush Vosoughi i jego współpracownicy analizowali plotki i nieprawdziwe informacje zamieszczone na Twitterze od 2006 do 2017 roku. Analizy pokazały, że fałszywe wiadomości dotarły do większej liczby ludzi niż prawdziwe (maksymalnie 100 000 vs maksymalnie 1000 osób), a także rozprzestrzeniały się szybciej. Różnice między reagowaniem na fałszywe i na prawdziwe wiadomości wynikały ze stopnia nowości (uwagę przyciąga to, co zaskakuje i jest nieznane), a także wzbudzania silniejszych reakcji emocjonalnych u odbiorców.

Najnowsze badania eksperymentalne Daniela Effrona i Medhy Raja pokazały dodatkowo, że ludzie mają większą tendencję do dzielenia się nieprawdziwymi informacjami (nawet gdy podejrzewają, że są one fałszywe!), jeśli widzą, że dana wiadomość została wielokrotnie powtórzona. Fake newsy mogą więc szybko rozprzestrzenić się w firmie i wśród klientów, szczególnie gdy zawierają informacje budzące silne emocje, a ich treść jest zaskakująca. Wielokrotna ekspozycja na nie może utwierdzać ludzi w przekonaniu, że są one prawdziwe. Tym bardziej podkreśla to wagę skutecznej strategii informacyjnej wewnątrz i na zewnątrz firmy.

Po drugie, badania wskazują, że nawet jeśli skutki podjętych decyzji są dla nas negatywne, jesteśmy bardziej skłonni je zaakceptować, jeśli wierzymy, że wynikają one z uczciwie przeprowadzonego procesu decyzyjnego. Zasady przyświecające uczciwemu procesowi decyzyjnemu to m.in. zasada równości (czy reguły zostały konsekwentnie zastosowane w różnych przypadkach?), braku stronniczości (czy przy podejmowaniu decyzji kierowano się obiektywnymi kryteriami?) i uczestnictwa (czy strony, których dotyczy decyzja, miały możliwość wpływu na jej wynik?).

Ważnym elementem budowania poczucia sprawiedliwości jest więc dialog z pracownikiem. Szczególnie duże znaczenie ma odpowiednie budowanie komunikatów. Dobitnie pokazały to prowadzone przez nas badania polskich pracowników sektora usług po wprowadzeniu ustawy o tzw. zakazie handlu w niedzielę. W jej wyniku część ludzi zyskała wolną niedzielę, natomiast pozostali wciąż musieli pracować (np. obsługujący stacje benzynowe czy kierowcy miejskich autobusów). Wyniki pokazały, że poczucie niesprawiedliwości w tej drugiej grupie łagodził komunikat na temat wprowadzonej zmiany, dopasowany do motywacyjnych potrzeb zatrudnionych.

Potrzeba 5.

Klarowność roli

Nowa sytuacja przeorganizowała pracę wielu osób. Niektórzy pracownicy codziennie muszą weryfikować plany i dopasowywać się do pojawiających się wyzwań. To, co staje się szczególnie istotne dla ludzi w czasie chaosu i ciągłych zmian, kiedy wiele rzeczy jest niejasnych, to rozumienie swojej roli.

Pracując z polskimi zespołami, często obserwujemy jednak, że pracownikom brakuje informacji w tej kwestii. Niejednokrotnie odkrywamy też, że poszczególni członkowie zespołów różnie (czasem sprzecznie!) postrzegają swoje role, co może rodzić napięcia i konflikty. Czasami bywa i tak, że cały zespół nie wie, jakie jest główne oczekiwanie co do jego funkcjonowania w organizacji. Gdy pracownicy wiedzą, co jest ich strategicznym celem na poziomie jednostkowym i zespołowym, łatwiej jest im elastycznie reagować na zmiany i brać odpowiedzialność za realizowane zadania. Pracownicy mają wówczas więcej pewności siebie i zaufania do swoich kompetencji. Zgodnie z badaniami Agnieszki Czerw poczucie istotnego wkładu w funkcjonowanie organizacji, a więc przekonanie, że organizacja docenia rolę pracownika w osiąganiu jej celów strategicznych, znacząco wpływa na poczucie dobrostanu załogi, a ten z kolei wiąże się z wyższą efektywnością pracowników.

Jak dbać o klarowność roli pracowników?

Zorganizuj spotkanie, na którym pokażesz pracownikom, jak ich działanie jako zespołu przyczynia się do realizacji celów całej firmy. Nazwij i doceń jego kluczowe funkcje, wskazując na ich istotność i niezastępowalność. Możesz przytoczyć opinie osób spoza działu, które wyrażały się o twoim zespole pozytywnie. Spotkanie możesz zacząć także od diagnozy – zadaj pracownikom otwarte pytanie: „Jak postrzegacie rolę waszego zespołu?”. W wersji kreatywnej, dla odważnych, możesz zadać to samo pytanie, używając metafory: „Gdyby nasza firma była pojazdem, to jak zdefiniowalibyście rolę zespołu? Jaką częścią pojazdu bylibyśmy?”.

Podobne rozmowy przeprowadź z poszczególnymi pracownikami. Jeżeli pracownik odczuwa sprzeczność niektórych celów, co może mieć miejsce w czasie gwałtownych zmian, pomóż mu rozwiać wątpliwości. W zależności od stopnia dojrzałości i samodzielności pracownika ustal z nim priorytety – co jest teraz najważniejsze w jego pracy.

Potrzeba klarowności roli wiąże się również z wyzwaniem dotyczącym jasnej komunikacji z pracownikami. Spora część szefów w Polsce odnotowała dwie skrajne reakcje u zatrudnionych w odpowiedzi na epidemię. Niektórzy przeszli na tryb zosi samosi, ograniczając kontakt z szefem do minimum, pracując zupełnie niezależnie, inni zaś odwrotnie – regularnie i aż nazbyt często informują swoich przełożonych o tym, co robią, w jaki sposób, czego nie zrobili itd. Zbyt częsty lub zbyt rzadki kontakt pracowników z menedżerem może wynikać z różnych przekonań dotyczących m.in. roli szefa, możliwości pozyskiwania wsparcia czy też własnej skuteczności.

W polskiej kulturze zarządzania, wciąż można spotkać pokutujące wśród pracowników niektórych przedsiębiorstw (niestety, również wśród menedżerów!) przestarzałe przekonanie, że szef jest panem, podwładny natomiast jest jego poddanym.

Gdy pracownicy wiedzą, co jest ich strategicznym celem na poziomie jednostkowym i zespołowym, mają więcej pewności siebie i zaufania do swoich kompetencji.

W tak metaforycznie określonej relacji pracownik odbiera sobie podmiotowość i samodzielność na rzecz posłuszeństwa „swojemu panu”. Postawa poddanego może aktywizować się w czasach trudności, ponieważ branie odpowiedzialności za siebie w czasie chaosu jest dla niektórych pracowników dużym wyzwaniem. Gdy do tego pracownik ma niskie poczucie własnej skuteczności, możemy się spodziewać, że zamiast wykazywać inicjatywę, będzie szukał akceptacji każdego wykonanego przez siebie kroku. Z kolei ci pracownicy, którzy „przeszli na tryb samowystarczalności”, mogą być przekonani, że w trudnych sytuacjach należy sobie radzić samemu, a szukanie wsparcia jest oznaką słabości. Z badań nad korzystaniem z zasobów społecznych w pracy, które prowadzimy od paru lat w Polsce, wynika, że polscy pracownicy w porównaniu z przedstawicielami zachodnich kultur dużo rzadziej korzystają z możliwości konsultowania się, proszenia o radę czy informacje zwrotne od pracowników i przełożonego.

Niemniej jednak czas epidemii i nagłych zmian może nie sprzyjać diagnozowaniu przyczyn, dla których pracownik zachowuje się w określony sposób. Poza tymi już przez nas opisanymi może być jeszcze wiele innych czynników, które wpływają na decyzje i reakcje pracowników. Dlatego też zachęcamy do otwartej rozmowy na temat potrzeb i oczekiwań pracownika dotyczących kontaktu z szefem i w drugą stronę – również oczekiwań szefa wobec pracownika. Klarowność zasad kontaktu może dawać pracownikom poczucie bezpieczeństwa, ale też zapobiegać nieporozumieniom i nieadekwatnym oczekiwaniom.

Potrzeba 6.

Wyrozumiałość

Praca zdalna dla wielu ludzi nie jest już oczekiwanym udogodnieniem, lecz koniecznością. Wskutek pandemii mamy do czynienia z bezprecedensową sytuacją: nigdy dotąd pracownicy nie byli zmuszeni do tak intensywnego żonglowania między pracą a życiem rodzinnym. Gdy żłobki i szkoły są zamknięte, wielu rodziców musi łączyć realizację zadań zawodowych z opieką nad dziećmi. Do trudności związanych z organizacją życia domowego dochodzą wyzwania zawodowe. Wielu pracowników musiało zmienić dotychczasowy sposób pracy, podjąć się nowych zadań, przeorganizować priorytety, przerzucić się na nowe narzędzia pracy. I choć jako ludzie różnimy się poziomem otwartości na zmiany, warto mieć na uwadze, że u większości nowe, a zwłaszcza nieprzewidywalne, zdarzenia pociągają za sobą konsekwencje psychofizjologiczne i tym samym wywołują stres. W stresujących sytuacjach łatwiej zaś o popełnienie błędu, wybuchy gniewu czy konflikty w pracy. Same miałyśmy okazję zaobserwować parę tygodni temu negatywny wpływ (jeszcze wtedy zbliżającej się) epidemii na zespoły, gdy między uczestnikami prowadzonego szkolenia zaczęły pojawiać się sprzeczki. Pracownicy nawzajem krytykowali swoje reakcje („Siejesz panikę!”, „A tobie wszystko jedno!”). Sam fakt, że ludzie przejmowali się sytuacją mniej albo bardziej, okazał się powodem do konfliktu. Jednych memy śmieszyły, innych – bulwersowały. Jedni przywoływali raporty WHO, inni snuli teorie spiskowe. Czego potrzebowali w tej sytuacji uczestnicy szkolenia od siebie nawzajem? Czego potrzebują też twoi pracownicy, gdy mierzą się ze swoimi lękami i ogarniającym ich poczuciem przeciążenia?

Odpowiedź jest krótka, lecz niekoniecznie prosta – współodczuwania (compassion). Współodczuwanie to zdolność do zrozumienia stanu emocjonalnego innej osoby. Często mylone z empatią, współodczuwanie obejmuje dodatkowo chęć złagodzenia lub ograniczenia cierpienia drugiego człowieka. Wywołuje zatem reakcję. Dlaczego współodczuwanie nie jest proste? Wymaga od liderów nie tylko „wejścia w buty pracownika” i zrozumienia jego perspektywy, lecz także wyrażenia troski i odsłonięcia się ze swoimi emocjami – tego, co stereotypowo (niesłusznie!) bywa uznawane przez zarządzających za słabość (zobacz ramkę Jak rozmawiać z pracownikiem o lęku?). W 2013 roku Mark Adamshick przeprowadził ciekawe badanie w Akademii Wojskowej w USA. Polecił oficerom porangować cechy skutecznego przywódcy. Okazało się, że najwyżej ocenione przez wojskowych zostały takie cechy jak troska i dbałość o innych. To badanie, jak też wiele innych z nurtu badań nad współczesnym przywództwem, pokazuje, że zamiast autorytarnych i kontrolujących szefów ludzie potrzebują troski i doceniają taką postawę. Badania pokazują też, że miejsca pracy, w których ludzie wykazują się wyrozumiałością i współodczuwaniem, zapewniają pracownikom wyższą satysfakcję i ograniczają u nich poziom stresu. W zespołach „współodczuwających” obserwuje się nie tylko większą chęć pomagania sobie, ale również wzajemnej współpracy.

Jak rozmawiać z pracownikiem o lęku?

5 praktycznych wskazówek od psycholożki, coacha i psychoterapeutki Marty Kijanko.

Krok 1. Zauważ emocję i skieruj tam uwagę

Nie ma jednej złotej zasady, która zawsze zadziała. Warto jednak wiedzieć, że każda emocja jest jak morska fala – ma swoje przypływy i odpływy. Lęki zazwyczaj wiążą się z potrzebą zabrania głosu – wtedy potrafią odpływać. Każda burzliwa fala uspokaja się. Poświęć im więc uwagę podczas rozmowy.

Pomocne zwroty: „Widzę, że cię to niepokoi” • „Słyszę lęk w twoim głosie” • „To wzbudza twoje obawy, prawda?”

Krok 2. Uszanuj i zaakceptuj lęk

Bagatelizowanie tej emocji sprawia, że rozmówca może poczuć się zlekceważony, może też utracić do ciebie zaufanie. Dlatego okaż swój szacunek i akceptację dla ujawnianych uczuć pracownika.

Pomocne zwroty: „To zrozumiałe, że możesz się tak czuć” • „Dziękuję, że tak otwarcie mówisz o tym, co czujesz” • „Doceniam twoją otwartość w tej chwili”

Krok 3. Zapytaj o potrzeby i zadbaj o ich zaspokojenie

Zadbaj o możliwość poznania potrzeb, które pracownik ujawnia przez przeżywaną i doświadczaną emocję. Czasami zwykła, ludzka rozmowa „od serca” na ten temat wystarczy. Bądź szczerze zaciekawiony i otwarty na każdą odpowiedź.

Pomocne zwroty: „Czego potrzebujesz w tej chwili ode mnie?” • „Co mogę dla ciebie w tej sprawie zrobić?” • „W jaki sposób wspólnie możemy zadbać o to, co dla ciebie teraz ważne?”

Krok 4. Buduj komunikację współpracy

Wspieraj i dawaj oparcie jako lider. Warto w tym miejscu wzmacniać relacyjność i zespołowość. Trzeba dawać do zrozumienia, że pracownik nie jest w tej sytuacji osamotniony.

Pomocne zwroty: „Jestem/jesteśmy tutaj, aby ci pomóc” • „Może razem stawimy czoła tej sytuacji?” • „Chcę osobiście o to zadbać / jako zespół zadbamy o to wspólnie”.

Krok 5. Koncentruj się na rozwiązaniach

Pamiętaj, że lęk jest tym stanem, który najszybciej odcina dostęp do zasobów. Pomagaj zatem korzystać z obecnie dostępnych zasobów albo kierować uwagę na konstruktywne rozwiązania oraz krótkoterminowe i bliskie cele do osiągnięcia.

Pomocne zwroty: „Skupmy się na aktualnych możliwościach” • „Co w tej chwili jest dostępne i pomocne?” • „Co będzie najlepszym wyjściem/propozycją/rozwiązaniem na teraz?”

Poza otwartością na trudne rozmowy warto pielęgnować w sobie poczucie humoru i otwartość na niespodziewane sytuacje. Jeden ze znajomych menedżerów opowiedział nam, że przy ostatniej telekonferencji z zespołem usłyszał nagle głośne chrapanie. Okazało się, że to pięcioletnia córka jednego z pracowników zasnęła swojemu tacie na kolanach w czasie rozmowy. Zamiast udawać, że nic się nie dzieje, menedżer szczerze się roześmiał i zaproponował, by zrobić trzy minuty przerwy, bo spotkanie zaczyna być nużące.

Potrzeba 7.

Sens pracy

W czasie epidemii i związanego z nią poczucia chaosu ludzie mogą częściej stawiać sobie fundamentalne pytania o to, co jest w życiu ważne i jaki sens ma to, co robią. Pytania te mogą frapować zwłaszcza tych pracowników, których praca nijak się ma do dbania o bezpieczeństwo i zdrowie innych – wartości, które są teraz szczególnie cenione przez społeczeństwo. Z badań przeprowadzonych w ramach International Social Survey Program, Work Orientation Wave z 2015 roku wynika, że w Polsce niemal 14% pracowników uważa swoją pracę za nieużyteczną społecznie. Wynik może nie jest miażdżąco wysoki, jednak na tle kilkudziesięciu państw z całego świata biorących udział w badaniu jest najwyższy!

W różnego rodzaju raportach dotyczących satysfakcji zawodowej coraz wyraźniej widać, że ludzie oczekują od pracy więcej niż tylko zarobków. Pożądana praca to miejsce, w którym człowiek może czuć się sobą, rozwijać się, nawiązywać wspierające relacje i realizować ważne cele. Być może zmiana sytuacji gospodarczej zweryfikuje oczekiwania pracowników, niemniej jednak pewne jest, że takie warunki pracy wpływają korzystnie na zadowolenie i motywację pracowników. Podobnych wniosków dostarczyły nam badania nad sensem pracy, które prowadziłyśmy na Uniwersytecie SWPS. Czynniki wpływające na poczucie sensu pracy podzieliłyśmy na dwie kategorie: sprawcze (związane z rozwojem i samospełnieniem w pracy) i wspólnotowe (takie, które pozwalają czuć pracownikowi, że wychodzi poza własne „ja” i może działać na rzecz „większego dobra”). Badania realizowane wśród polskich pracowników różnych organizacji (nie tylko tych z wyraźną misją społeczną!) potwierdziły, że poczucie sensu pracy łączy się z większym zaangażowaniem, aktywnością i efektywnością pracowników. Dobra wiadomość jest również taka, że sens pracy nie jest zarezerwowany wyłącznie dla zawodów pomocowych. Osoby wykonujące pracę biurową także są w stanie wzbudzić w sobie poczucie sensu pracy, i to w dwóch opisanych przez nas wcześniej wymiarach. W obecnej sytuacji szczególnie rekomendujemy wzmacnianie poczucia sensu pracy przez wymiar wspólnotowy. Dlaczego? Pomaganie innym i angażowanie się w działania prospołeczne wpływa nie tylko na doświadczanie sensu pracy, ale i na obniżenie poczucia lęku, który u niektórych pracowników utrzymuje się na wysokim poziomie.

Firma Deloitte wraz z King’s College London i Public Health England przeprowadziła badanie, którego celem było opracowanie zaleceń dla pracodawców, by mogli mieć pewność, że pracownicy pozostaną lojalni i zdolni do pracy w czasie epidemii. Zgodnie z modelem przedstawionym w raporcie większą skłonnością do pracy w czasie ekstremalnych sytuacji wykażą się pracownicy, którzy widzą, że odbudowa ich organizacji jest ważna dla całego społeczeństwa, a ich rola w pracy ma znaczenie dla funkcjonowania organizacji w czasie kryzysu.

Szczególnie sensowne będą działania, które pozwalają dbać o zdrowie ludzi i walczyć ze skutkami epidemii. Przykład? Firma OTCF, właściciel marki 4F, przestawiła produkcję w jednej ze swoich szwalni na odzież ochroną dla personelu medycznego. Niedawno głośno było także o inicjatywie trójmiejskich punktów gastronomicznych #gastropomaga, które przekazują posiłki dla personelu szpitalnego, pracującego teraz bez wytchnienia. Organizacje, które oferują pomoc, wzmacniają nie tylko poczucie sensu pracy u swoich pracowników, ale i poczucie dumy ze swojej firmy.

Nie każda organizacja ma jednak możliwość świadczenia tak konkretnej pomocy jak szycie odzieży ochronnej czy przygotowywanie jedzenia dla medyków. Kluczowe jest to, aby zastanowić się wraz z zespołem, czy dysponujemy zasobami, które będą pomocne dla innych. I tak pojawia się wiele przykładów firm, które pomagają swoim klientom na przykład przez obniżenie cen usług, co pozwoli im przetrwać kryzys. Czy jednak jest w tym coś wyjątkowego, skoro wszystkim zależy teraz na utrzymaniu klientów? Zapewne część tych działań ma podłoże sprzedażowe, ale ważne jest to, z jaką komunikacją wychodzimy do pracowników i klientów. Pozwólmy jednym i drugim widzieć sens tych działań nie tylko w kategoriach konsumpcyjnych, ale i udzielania wsparcia. Zastanówmy się razem z pracownikami, czy jest coś, co możemy jeszcze zrobić, aby wspierać naszych partnerów biznesowych, dostawców i klientów.