Dotychczasowy rozwój gospodarczy jest ciągle skutkiem największego boo‑mu demograficznego w powojennej Europie. Jednak aktualne wyniki badań statystycznych na temat rozwoju populacji europejskiej nie napawają optymizmem.
Już cztery lata temu zmieniły się priorytety unijnych projektów demograficznych – zamiast walczyć o ochronę przed dyskryminacją wiekową, zaczęto mówić o mobilizacji zawodowej pracowników osiągających wiek emerytalny i wydłużeniu o 5 lat ich zawodowej aktywności. W tym celu wiele przedsiębiorstw rozpoczęło uruchamianie programów motywacyjnych dla starszych pracowników. Jednym z pierwszych był program „New deal 50+” wprowadzany przez firmy w Wielkiej Brytanii już od marca 2000 roku. Program zapewniał uczestnikom granty w wysokości 1500 funtów na szkolenia przygotowujące do powrotu do pracy oraz liczne ulgi podatkowe dla osób w wieku emerytalnym, które chcą nadal pracować.
Ostatnie wyniki badań IBM Institute for Business Value dotyczące zmian demograficznych w Europie potwierdzają, że w następnych dwóch dekadach liczba osób pomiędzy 50. a 64. rokiem życia wzrośnie o 25%, natomiast liczba osób pomiędzy 20. a 29. rokiem życia zmaleje o 20%. To oznacza, że firmy muszą odpowiednio wcześnie myśleć o tym, w jaki sposób deficyt osób młodych starających się o pracę zrównoważyć grupą nadal aktywnych, ale starszych pracowników.
Jakie więc powinny być strategie zarządzania kadrami w przedsiębiorstwach europejskich? Wyniki badań IBM oraz informacje o planach działów HR badanych firm wskazują na 6 rodzajów strategii przyjmowanych przez przedsiębiorstwa.
1. Rozszerzona rekrutacja. Obejmuje realizację projektów, które będą uwzględniały zatrudnianie pracowników w średnim wieku lub angażowanie do pracy kandydatów, którzy już są na emeryturze.
Przykładem może być angielska sieć sklepów ASDA, gdzie wśród 20 000 zatrudnionych jest prawie 4000 osób, które mają ponad 50 lat. By ich zatrzymać i zachęcić do pracy, firma oferuje im specjalne przywileje: na przykład prawo do trzymiesięcznego bezpłatnego urlopu pomiędzy styczniem a marcem oraz możliwość skorzystania z tygodniowego urlopu bezpłatnego z okazji narodzin wnucząt.
2. Alternatywne możliwości pracy. Są to działania zmierzające do zatrzymania w firmie wartościowych pracowników, zanim podejmą oni decyzję o odejściu na emeryturę. Ważnym elementem tych działań jest rozwój różnorodnych form zatrudnienia na komplementarnych stanowiskach i w elastycznym czasie pracy.
Firma Aerospace rozwija dla swoich emerytów program, który umożliwia im pracę na stanowiskach konsultantów. Mogą oni być zatrudnieni przez 1000 godzin rocznie przy realizacji różnych projektów. Większość z 200 zatrudnionych w ten sposób konsultantów pracuje w dogodnym dla siebie czasie: zazwyczaj dwa razy w tygodniu. Ale są i tacy, którzy pracują w pełnym wymiarze czasu pracy przez sześć miesięcy. Średnia wieku tych konsultantów waha się pomiędzy 65. a 70. rokiem życia. Program jest atrakcyjny nie tylko dla pracowników, ale również dla firmy. Wykorzystuje ona bowiem wiedzę ekspercką i wieloletnie doświadczenie swoich najlepszych pracowników.
3. Transfer wiedzy. Przechodzący na emeryturę pracownik zabiera ze sobą zarówno kontakty z ważnymi klientami, jak i ogromną wiedzę organizacyjną oraz unikalne doświadczenie zawodowe. Zatrzymując go, firma może się lepiej przygotować do zmiany i opracować sposób przekazywania doświadczeń i wiedzy następcom.
Interesujący program zatrzymywania wiedzy i doświadczenia cennych pracowników wprowadziła firma Bosch. Przed planowanym przejściem na emeryturę pracownik wypełnia specjalny formularz, gdzie opisuje przebieg swojej kariery zawodowej, zdobyte doświadczenie i umiejętności. Zebrane informacje trafiają do globalnej „bazy wiedzy eksperckiej”. Dzięki temu kierownicy biur i zakładów firmy na całym świecie mają dostęp do danych o tym, który z byłych pracowników może im pomóc przy realizacji ważnych dla firmy projektów, bo jest wyjątkowym specjalistą lub kiedyś z sukcesem rozwiązywał równie trudne problemy.
4. Kształcenie i rozwój. W wielu zawodach kształcenie ustawiczne jest niezbędne, dlatego szkolenia powinny obejmować wszystkich pracowników w firmie, a nie tylko nowo przyjmowanych do pracy lub zmieniających stanowiska. Do takiego wniosku doszli szefowie linii lotniczych Lufthansa i wprowadzili specjalny program kształcenia kierowników, którzy skończyli 45 lat. Z przygotowanego wcześniej raportu wynikało, że od ponad 10 lat firma nie zorganizowała szkoleń dla pracowników w średnim wieku.
5. Praca międzypokoleniowa. W firmach, w których zadania realizuje się w zespołach interdyscyplinarnych i wielopokoleniowych, wiek pracowników stanowi często jedną z trudniejszych barier kulturowych. Starsi pracownicy odczuwają niechęć przed uczeniem się nowych technologii, na przykład informatycznych. Z kolei młodsi menedżerowie nie zawsze czują się pewnie, podejmując decyzje w obecności wieloletnich pracowników. Takie sytuacje doprowadzają do nieporozumień i napięć w zespołach. Celem programów HR powinna być poprawa relacji między pracownikami w różnym wieku.
Z dyskryminacją wiekową zmierzyła się brytyjska firma HMLR (Her Majesty’s Land Registry) zajmująca się zarządzaniem informacją katastralną w Anglii i Walii. Przeprowadzone badania ujawniły, że w ciągu kilku lat zmniejszyła się liczba osób młodych przyjmowanych do pracy, mimo że ciągle na niektórych stanowiskach są wakaty. Zaobserwowano również, że pracownicy z wieloletnim stażem wykazują stereotypowe, zachowawcze postawy w pracy, nie zawsze adekwatne do potrzeb rozwijającej się firmy.
W odpowiedzi na wyniki badania wprowadzono programy angażujące menedżerów firmy w projekty międzypokoleniowe, wdrożono też programy szkoleniowe nastawione na rozwój osobisty pracowników.
6. Help desk dla dojrzałych. Od lat rozpowszechnia się pogląd, że starsi pracownicy mogą mieć problem z przyswajaniem nowych technologii. W rzeczywistości liczne wyniki badań na ten temat wskazują, że wiek pracownika nie jest przeszkodą w przyswajaniu obsługi programu komputerowego. Potwierdziły to obserwacje pracowników firmy Tesko. Jeden z menedżerów stwierdził wręcz, że dojrzali pracownicy byli jedynymi, którzy dokładnie zapoznawali się z otrzymanymi materiałami i dokumentacją oraz korzystali z infolinii pomocy (help desk), by mieć pewność, że dobrze wykonują swoją pracę.
***
Te przykłady pokazują, że wprawdzie są już firmy, które dostrzegają wyzwania związane ze zmianami demograficznymi czekającymi Europę w następnych dwóch dekadach, niemniej są one w mniejszości. Zmiany w procesach zarządzania pracownikami pozostają nadal w cieniu pilniejszych zadań. Szkoda, bo im szybciej firmy zdadzą sobie sprawę z nadchodzących i koniecznych zmian, tym lepiej będą się mogły do nich przygotować.
