Streszczenie: Transformacja cyfrowa stała się kluczowym elementem strategii biznesowych, umożliwiając firmom zwiększenie elastyczności, zdolności adaptacyjnych oraz orientacji na klienta. Jednak w praktyce proces ten niesie ze sobą nieprzewidziane zagrożenia i koszty. Presja na zwiększenie wydajności i produktywności często spotyka się z oporem ze strony pracowników, zwłaszcza tych o wysokich kwalifikacjach. Specjaliści oczekują większej elastyczności w pracy, wyższych wynagrodzeń oraz środowiska sprzyjającego efektywności. Badania wskazują, że wysoko wykwalifikowani pracownicy liczą na to, iż transformacja cyfrowa nie tylko otworzy nowe możliwości biznesowe, ale przede wszystkim przyczyni się do rozwoju kultury organizacyjnej. Te oczekiwania znacząco wpływają na sposób, w jaki liderzy powinni nadzorować pracę i wpływać na swoich podwładnych. mitsmr.pl+3mitsmr.pl+3mitsmr.pl+3mitsmr.pl+1mitsmr.pl+1
Transformacja cyfrowa odniosła zwycięstwo jako filozofia biznesowa i imperatyw dla przedsiębiorstw: poważni liderzy biznesowi na całym świecie pogodzili się z nieuchronną cyfryzacją rynków oraz relacji z klientami i pracownikami. Zapraszamy do zapoznania się z unikatowym raportem „MIT Sloan Management Review” na temat przywództwa w czasach cyfrowych.
Idea, w myśl której skuteczna transformacja cyfrowa jest gwarancją elastyczności, zdolności adaptacji oraz orientacji na klienta, jest dziś mantrą menedżerów i inspiracją dla liderów. W praktyce jednak skuteczne transformacje cyfrowe wiążą się z nieprzewidzianymi zagrożeniami i kosztami. Presja większej wydajności i produktywności, wywierana przez liderów, wywołała zdecydowany sprzeciw pracowników, zwłaszcza tych, którzy mają rozległą wiedzę. Specjaliści o unikalnych kompetencjach podnieśli liderom poprzeczkę, oczekując większej elastyczności pracy, wyższych wynagrodzeń i/lub zagwarantowania środowiska pracy sprzyjającego wydajności. Nasze badanie sugeruje, że wysoko wyspecjalizowani pracownicy oczekują, że transformacja cyfrowa w firmie zapewni im nie tylko większe możliwości i szanse biznesowe, ale przede wszystkim przyczyni się do rozwoju kultury organizacyjnej. Te oczekiwania radykalnie zmieniają sposób, w jaki liderzy mogą nadzorować pracę oraz wywierać wpływ na swoich podwładnych.
Nowa zasada brzmi: udana transformacja cyfrowa wymaga od liderów własnej, realnej przemiany wewnętrznej. Przewodzenie cyfrowej transformacji nie przyniesie spodziewanych efektów, jeśli nie będzie jej towarzyszyć afektywna (emocjonalna) transformacja samego lidera, dzięki której zrozumie on, że sukces zależy w równym stopniu od zręcznego wykorzystania danych i wydajności, jak i od powszechnego poczucia celu, zaangażowania i sprawiedliwości.
Zmiana emocjonalnego nastawienia menedżera pociąga za sobą konieczność ponownego sformułowania korporacyjnych wartości i ich wyrażania. Pandemia COVID‑19 i niedawne wstrząsy społeczne wyraźnie podkreślają tę zachodzącą właśnie głęboką przemianę: zarządzanie ludźmi o wysokich kompetencjach związanych z używaniem narzędzi cyfrowych wymaga priorytetowego traktowania skutecznej realizacji wartości przedsiębiorstwa, podobnie jak traktowana jest wartość związana z jego wydajnością. Tacy pracownicy oczekują, że zespół zarządzający otwarcie uzna – a może nawet oficjalnie poprze – przyświecające im wartości, zamiast interesować się wyłącznie ich wartością na rynku pracy.
W raporcie opracowanym wspólnie przez MIT SMR i Cognizant próbujemy wyjaśnić, jak oczekiwania specjalistów w dziedzinie technologii cyfrowych oddziałują na wyzwania, którym muszą sprostać liderzy w obliczu zacierania się tradycyjnych granic. Badanie przeprowadzono pośród z 4296 liderów na całym świecie. W raporcie znalazły się także wywiady z przedstawicielami najwyższej kadry zarządzającej 17 organizacji.
Oto najważniejsze wnioski z raportu:
• Uczestnicy badania w zdecydowanej większości zgadzają się, że kompetencje cyfrowe warunkują skuteczne przywództwo: 88% twierdzi, że zatrudnianie odpowiedniej liczby liderów otwartych na cyfrowe technologie ma duże lub umiarkowane znaczenie dla zdolności ich organizacji do zachowania konkurencyjności w dłuższej perspektywie.
• Zarazem jednak zaledwie 25% respondentów zdecydowanie zgadza się z twierdzeniem, że ich organizacje działają na rzecz określonego celu zgodnie z deklaracjami zespołu zarządzającego.
• Tylko 62% badanych zauważa, że liderzy ich organizacji mają właściwy sposób myślenia o zmianach niezbędnych do rozwoju firmy w gospodarce cyfrowej.
• Tylko 42% respondentów twierdzi, że ich organizacja dba o stworzenie grupy uzdolnionych liderów niezbędnych do rozwoju firmy w gospodarce cyfrowej.
• Ciekawe wnioski dotyczą też work‑life balance w dobie pracy zdalnej. Ponad dwie piąte ankietowanych nie wyznacza sztywnej granicy między pracą a czasem wolnym, a jeszcze mniejsza liczba pracuje w organizacji określającej zasady komunikacji poza godzinami pracy.
• Badanie dotyka także kwestii mentoringu i różnorodności w miejscu pracy. Organizacje silnie zorientowane na cel siedmiokrotnie częściej wdrażają programy mentoringu odwrotnego niż firmy słabo ukierunkowane na realizację celu.
• Organizacje silniej zorientowane na cel ponad dwukrotnie częściej traktują priorytetowo działania na rzecz różnorodności i integracji.
Zebrane przez nas wnioski nie pozostawiają wątpliwości: przywódcy nie mogą już ignorować wpływu transformacji cyfrowej na mechanizmy władzy i odpowiedzialności. Jakie wartości powinni postawić na pierwszym miejscu w czasie polaryzacji – zarówno zawodowej, jak i politycznej? Obawy której grupy interesariuszy powinni potraktować priorytetowo?
Niniejszy raport zawiera praktyczne wskazówki dotyczące skutecznego zarządzania talentami, rynkami i branżami przechodzącymi cyfrową transformację.
