Co można zrobić, by powstrzymać rozprzestrzenianie się chamstwa w firmie?

Trwająca pandemia COVID‑19 wywołuje u wielu osób wysoki poziom stresu oraz niepokój. Nadzieje na rychły powrót do „normalnego” miejsca pracy wyparowały. Nawet w sprzyjających okolicznościach firmy i ich pracownicy stoją w obliczu wielu niewiadomych… Jak radzić sobie w hybrydowym modelu pracy? Co jeszcze trzeba będzie zrobić, by przetrwać i konkurować w ciągle zmieniającym się środowisku? Jak przetrwać kolejne niespodziewane kryzysy i komu się to uda? Jak zmienią się wówczas role? Czyje miejsca pracy będą bezpieczne?

Wszystkie te wątpliwości negatywnie wpływają na ludzką psychikę i zachowanie. Badania wykazują, że niepewne środowisko sprawia, iż ludzie są bardziej skłonni do nietaktownych, nieuprzejmych i lekceważących zachowań – oraz że osoby, które padają ofiarą takich zachowań, są jednocześnie bardziej na nie podatneIndeks górny 1¹.

Negatywne zachowania są bardziej szkodliwe dla organizacji, niż mogłoby się wydawać. Pracownicy, którzy doświadczają nieuprzejmości w pracy, osiągają gorsze wyniki. Gorzej wykonują swoje zadania, są mniej pomocni w stosunku do innych, a nawet bardziej skłonni do nieuczciwości względem pracodawcy. Nieuprzejmość szkodzi nie tylko wynikom finansowym, ale powoduje również problemy z zatrzymaniem pracownikówIndeks górny 2². Według jednego z wyliczeń jeden incydent czyjejś nieuprzejmości może kosztować organizację ponad 25 tys. dolarówIndeks górny 3³.

Większość pracowników doświadczyła w swoim życiu nieuprzejmości w pracy. W jednym z badań aż 98% zatrudnionych zgłosiło, że było obrażanych, przerywano im, ignorowano ich lub na różne inne sposoby traktowano nieżyczliwieIndeks górny 4⁴. Nic więc dziwnego, że badacze uznali chamstwo w miejscu pracy za swego rodzaju epidemię. Nasze ostatnie analizy sugerują jednak, że liczba osób, które spotkały się z niewłaściwym zachowaniem to ok. 70% zatrudnionych, czyli wciąż dużo, ale nie aż tyle, jak wcześniej sądzono. Ciekawy jest za to inny wniosek z naszego badania – wystarczy jedna osoba, by w firmie pojawiła się epidemia zwykłego chamstwaIndeks górny 5⁵.

Chociaż niewiele osób tak naprawdę zachowuje się w sposób nieodpowiedni, wysoki procent pracowników, którzy doświadczyli przejawów braku uprzejmości, oznacza, że jej efekty są dokuczliwe, nawet jeśli sprawcy nie są znani. Brak grzeczności jest jednak oparty na relacjach. Nie chodzi więc tylko o biurowego złośliwca, ale także o dysfunkcyjną relację między sprawcą a ofiarą. Mimo wszystko nawet największy gbur nie znęca się nad wszystkimi w pracy. W naszym badaniu ukazano, że chamstwo było obecne w zaledwie 16% wszystkich relacji w miejscu pracy. Zatem, wprawdzie większość ludzi doświadczyła złośliwego zachowania, to jednak większość ich relacji z innymi nie była niewłaściwa.

Nasze ustalenia

Zazwyczaj, gdy naukowcy badają nieuprzejmość lub inne rodzaje niewłaściwego zachowania w pracy, proszą ludzi o przypomnienie sobie, jak często przez konkretny czas ich doświadczali. Uczestnicy badania są następnie pytani, czy odwzajemnili takie zachowanie. Związek między obiema odpowiedziami, czyli pomiędzy doświadczaniem przykrości i odpłaceniem się tym samym, wskazuje, że te osoby, które są często źle traktowane, bardzo często tak samo traktują innych. Problem w tym, że nawet jeśli ktoś doświadcza częstego nękania, nie jest jasne, dlaczego tak się dzieje, chyba że przyjrzymy się strukturze relacji pomiędzy poszczególnymi współpracownikami. Ponieważ wcześniejsze badania mówią nam tylko o skłonnościach ludzi do bycia nieuprzejmym lub bycia źle traktowanym we wszystkich ich relacjach w pracy, zastosowaliśmy inne podejście, aby dotrzeć do sedna problemu.

Kiedy badaliśmy pracowników biur i restauracji w USA oraz osoby zatrudnione w chińskich zakładach produkcyjnych, spytaliśmy, jak często same były nieuprzejme lub jak często ktoś zachowywał się tak wobec nich. We wszystkich trzech grupach przepytanych zostało łącznie 598 pracowników funkcjonujących zarówno w małych czteroosobowych grupach, jak i w czterdziestoosobowych. W sumie zbadaliśmy 5 374 unikalne relacje między zróżnicowanymi pod względem demograficznym pracownikami, którzy pracowali w różnych kontekstach.

Co powoduje niegrzeczne zachowania?

W naszym badaniu odkryliśmy, że relacje pomiędzy dwoma osobami są równie ważne, jak osobowość każdej z nich. Nawet jeśli jeden z pracowników (biurowy gbur) jest nieuprzejmy dla wielu osób, a drugi (biurowy kozioł ofiarny) jest źle traktowany przez wielu innych, nadal istnieje coś wyjątkowego w ich relacji z konkretnymi współpracownikami, co wyjaśnia, dlaczego dobrze się dogadują z innymi ludźmiIndeks górny 6⁶.  Na przykład kobiety i nowi pracownicy doświadczają więcej złego traktowania niż mężczyźni i pracownicy zatrudnieni na stałe. A sumienni i ugodowi ludzie angażują się w mniej złych zachowań niż ich mniej niezawodni i mniej współpracujący odpowiednicy.

Innymi słowy, niektóre pary pracowników mają tendencję do zmagania się z brakiem uprzejmości ponad poziom, którego spodziewalibyśmy się na podstawie ogólnej tendencji. Niektóre z tych relacji są nacechowane rywalizacją, a inne przepełnione zazdrościąIndeks górny 7⁷. Aby zapobiec nieuprzejmości w miejscu pracy, menedżerowie powinni skupić się na budowaniu kulturalnych relacji pomiędzy poszczególnymi członkami zespołuIndeks górny 8⁸.

Co z zasadami panującymi w miejscu pracy?

Chociaż niegrzeczne i nieuprzejme zachowanie narusza normy interpersonalne i organizacyjne wymagające wzajemnego traktowania się z szacunkiem, różne środowiska pracy mają różne kultury i normy dotyczące tego, co jest, a co nie jest właściweIndeks górny 10¹⁰. Na przykład obrzucanie się wyzwiskami może sprawić, że osoby tak się zachowujące będą mieć kłopoty z szefem lub działem kadr. Jednak w niektórych miejscach, szczególnie tych zdominowanych przez mężczyzn – na przykład na budowie, w gastronomii, w firmie finansowej czy w start‑upie technologicznym, jest to zachowanie nie tylko tolerowane, a nawet uważane za zabawne, za wyraz „kumplostwa” i traktowane jako całkiem na miejscuIndeks górny 11¹¹.

Kolejne z zachowań, również często postrzegane jako co najmniej nieodpowiednie, to plotkowanie, które w niektórych środowiskach jest wykorzystywane jako narzędzie manipulacjiIndeks górny 12¹². Tak więc oprócz pytania uczestników o to, jak dobrze dogadują się z każdym ze swoich współpracowników, zapytaliśmy ich również o normy dotyczące niegrzecznych i nieuprzejmych zachowań w ich miejscach pracy.

Poprosiliśmy o dokładne wymienienie norm obowiązujących w ich firmie, zarówno opisowych, jak i nakazowych, dotyczących zachowania kulturalnego. Normy opisowe odzwierciedlają przekonania na temat tego, jak ludzie faktycznie się zachowują, podczas gdy normy nakazowe – przekonania na temat tego, jak ludzie powinni się zachowywać. (Weźmy pod uwagę, że większość ludzi popiera zgłaszanie pomysłów i sugestii dotyczących ulepszenia firmy, ale niewielu to robi, w obawie o reputację i karierę). Byliśmy ciekawi: czy normy opisowe i nakazowe mają wpływ na to, jak zachowują się pracownicy? A jeśli tak, to który rodzaj norm ma większe znaczenie w promowaniu konkretnych pozytywnych zachowań lub powstrzymywaniu niegrzecznych?

Okazało się, że oba rodzaje norm – opisowe i nakazowe – mają wpływ na zachowanie w pracy. Kiedy pracownicy doświadczają nieuprzejmości ze strony współpracowników, są bardziej skłonni do odwetu, szczególnie gdy inni zachowują się podobnie. Stają się stosunkowo często nieuprzejmi (wtedy, kiedy normy opisowe są silniejsze), szczególnie gdy zauważą, że inni to akceptują (to kiedy normy nakazowe są silniejsze). Na przykład w jednej z badanych przez nas restauracji pracownicy częściej byli nieuprzejmi wobec współpracowników, którzy byli niegrzeczni wobec nich, gdy widzieli, że inni obrażają, ignorują i wyśmiewają pozostałe osoby. Natomiast w innej restauracji, gdzie normy opisowe były słabsze, pracownicy byli mniej skłonni do nieuprzejmości wobec tych ludzi, którzy ich obrażali lub lekceważyli. Normy nakazujące działały podobnie: pracownicy biurowi, którzy uważali, że ich koledzy uważają chamstwo za dopuszczalne, byli bardziej skłonni do plotkowania o koledze, o którym wiedzieli, że też ich obgaduje, niż ci pracownicy, którzy uważali, że ich koledzy uważają nieuprzejmość za niedopuszczalną. Co ciekawe, okazało się, że normy nakazujące mają jeszcze większe znaczenie niż normy opisowe: postrzeganie przez pracownika tego, jak jego koledzy powinni się nawzajem traktować, miało silniejszy wpływ na niegrzeczne zachowanie niż postrzeganie przez pracownika tego, jak koledzy rzeczywiście się nawzajem traktują.

Co mogą zrobić menedżerowie?

Mamy trzy propozycje bazujące na wynikach naszych badań, na tym, co sami zaobserwowaliśmy w kolejnych badaniach, oraz na naszych obserwacjach z pracy doradczej z organizacjamiIndeks górny 13¹³.

1. Rozwijaj silne, wspólne oczekiwania dotyczące tego, jak ludzie powinni się zachowywać. Przełożeni odgrywają ważną rolę w tworzeniu norm organizacyjnych w wielu obszarach życia zawodowego – dotyczących frekwencji, bezpieczeństwa, kreatywności i wydajności – dając pozytywny przykład swoim własnym zachowaniem. Nie powinno więc dziwić, że mogą oni również w ten sposób nadawać ton kulturze w miejscu pracy.

Takie podejście ustanawia normę opisową: Pracownicy widzą na własne oczy, jak liderzy faktycznie się zachowują i czerpią od nich wskazówki. Jednak biorąc pod uwagę nasze odkrycie, że normy nakazowe mają większe znaczenie niż normy opisowe, pojawia się pytanie: jak stworzyć wspólne poczucie tego, jak ludzie powinni się zachowywać? Można to zrobić poprzez wyraźne przedstawienie organizacyjnej polityki grzecznościowej. Richard Handler, CEO Jefferies Group, zrobił to w liście do menedżerów. Napisał w nim: „W Jefferies nie mamy i nie chcemy chamów”Indeks górny 14¹⁴. W jednym krótkim, mocnym zdaniu Handler przekazał zarówno normę opisową („Nie mamy tu chamów”), jak i normę nakazującą („Nie chcemy tu chamów”). W dalszej części listu wyjaśniono, że „czekanie do ostatniej chwili ze zleceniem pracy, tworzenie niepotrzebnych projektów, wyznaczanie nierealnych terminów lub po prostu bycie nieczułym czyni cię chamem”. Handler określił również, jakiego rodzaju zachowań firma oczekuje. Zachęcał kierowników, aby dziękowali za wykonaną pracę i byli mili dla niższych rangą kolegów, włączali ich w spotkania z klientami i interesowali się ich rozwojem osobistym oraz zawodowym.

Nasze ustalenia dotyczące siły norm nakazujących są zgodne z wynikami badań nad ograniczaniem innych rodzajów niepożądanych zachowań w szerszym ujęciu. Rozważmy klasyczne badanie przeprowadzone przez eksperta w dziedzinie perswazji, Roberta Cialdiniego, w arizońskim Parku Skamieniałego Lasu (Arizona’s Petrified Forest National Park)Indeks górny 15¹⁵. Istnienie parku jest stale zagrożone, ponieważ odwiedzający co roku kradną z lasu tony skamieniałego drewna, każdy oczywiście tylko jeden kawałeczek. Aby spróbować ograniczyć kradzież, Cialdini i jego zespół wystawili odwiedzających park na działanie informacji o normach opisowych lub normach nakazujących, umieszczając je w dobrze uczęszczanej części parku. Następnie badacze umieścili 20 kawałków skamieniałego drewna w wyznaczonych miejscach i sprawdzali, ile z nich zaginęło kilka godzin później. Znaki z napisami nakazującymi („Proszę nie usuwać skamieniałego drewna z parku”) częściej ograniczały kradzieże skamieniałego drewna niż te z napisami opisowymi („Wielu odwiedzających w przeszłości zabrało kawałek skamieniałego drewna z parku, zmieniając stan lasu”). Okazuje się, że próba zastopowania negatywnych zachowań za pomocą norm opisowych może być nietrafiona, ponieważ opisywanie godnych pożałowania zachowań jest niejasnym komunikatem. Jak zauważył Cialdini i jego współpracownicy: W stwierdzeniu „Spójrzcie na wszystkich ludzi, którzy postępują źle” kryje się przesłanie mocno osłabiające pierwotny przekaz, po prostu „Spójrzcie na tych wszystkich ludzi”.

Jeśli chodzi o nieuprzejmość w miejscu pracy, można pomyśleć, że ludzie będą bardziej otwarci na opis pożądanego zachowania niż na zakazy. Oczywiście, nierzadko można zobaczyć pozytywne odwołania do norm opisowych – W firmie X jesteśmy uprzejmi i pełni szacunku – umieszczone na biurowych plakatach, zawarte w deklaracjach wartości liderów lub w e‑mailach wysyłanych do całej firmy. Jednak negatywne informacje przyciągają większą uwagę i łatwiej stają się przez to „bardziej przyczepne” niż informacje pozytywne, dlatego menedżerowie powinni pouczać pracowników, czego nie powinni robićIndeks górny 16¹⁶. Dowody wskazują na to, że firmowe zasady przeciwdziałania nieuprzejmości są najskuteczniejsze, kiedy menedżerowie jasno określają, na czym polega złe zachowanieIndeks górny 17¹⁷. W przeciwnym razie będą to tylko slogany.

2. Zapewnienie ukierunkowanego szkolenia. Ponieważ nieuprzejmość bierze się z relacji z innymi ludźmi, zalecamy, aby szkolenie z zakresu pożądanego zachowania, było przeznaczone dla tych osób, które tkwią w dysfunkcyjnych relacjach. Takie podejście jest bardziej efektywne kosztowo niż szkolenie dla całej firmy i łatwiej jest je dostosować do konkretnych problemów.

(Nie zalecamy jednak piętnowania osób, które dopuściły się niewinnej złośliwości lub raz czy dwa okazały komuś lekceważenie; choć oczywiście obraźliwe, nękające zachowania to inna sprawa. Konkretne osoby, jeśli zostaną upomniane za coś, z czego być może nie zdają sobie nawet sprawy, mogą się poczuć urażone i w efekcie odmówić udziału w takim szkoleniu). Zamiast wdrażać program „grzecznościowy” w całej organizacji, skoncentruj się na szkoleniach tych zespołów lub działów, które borykają się z wyraźnymi problemami w relacjach – na przykład nieumiejętnością aktywnego słuchania lub trudnościami w udzielaniu i przyjmowaniu konstruktywnych informacji zwrotnych.

Istnieją dowody na to, że ćwiczenia budujące zespół (takie jak przełamywanie lodów i odgrywanie ról) mogą zmniejszyć liczbę nieuprzejmych zachowań i ich wpływ na rotację pracowników. Praktyki te pomagają pracownikom lepiej wzajemnie się zrozumieć, a jednocześnie pozwalają im przećwiczyć sposoby radzenia sobie z przejawami nieuprzejmości w bezpiecznym otoczeniu. Natomiast dzięki coachingowi pracownicy mogą nauczyć się budować zdrowe relacje i konstruktywnie rozwiązywać problemy.

3. Zachęcaj do okazywania wdzięczności i uznania. Ostatnią sugestią dotyczącą problemu nieuprzejmości w miejscu pracy jest kultywowanie przez menedżerów kultury wdzięczności i uznaniaIndeks górny 18¹⁸. Nasze wcześniejsze badania wykazały, że pracownicy poświęcający dosłownie kilka minut dziennie, by odnotować, komu chcą podziękować i za co są wdzięczni, są mniej nieuprzejmi wobec innychIndeks górny 19¹⁹. Ale rzecz nie polega na tym, by wręczyć komuś „dziennik wdzięczności” i nakazać go prowadzićIndeks górny 20²⁰. Chodzi o to, by menedżerowie zrobili dwie rzeczy: po pierwsze, sami dali przykład, chwaląc, dziękując i okazując wdzięczność, po drugie, by do tego zachęcali.

Nie jest to trudne i może stać się codzienną rutyną dla całego zespołu. Na przykład rozpoczynaj spotkania, prosząc każdą osobę o podzielenie się czymś, za co jest wdzięczna, przygotuj przeznaczony na takie podziękowania kanał na Slacku albo zachęć pracowników do wysyłania każdego dnia jednego krótkiego maila z podziękowaniem. Nasze badania sugerują, że takie drobne, ale częste wyrazy wdzięczności mogą bardzo szybko przekształcić się w normy wdzięczności, a inne prace pokazują, że szczególnie ważną rolę w tym przypadku odgrywają liderzyIndeks górny 21²¹. Kiedy bowiem publicznie angażują się w tego typu działania i proszą innych o to samo, swoim przykładem pokazują, że takiego zachowania oczekuje się od pozostałych pracowników. A kiedy wdzięczność staje się normą, przestaje być przykrym obowiązkiem. Będzie to po prostu typowy przykład hasła „tak tutaj postępujemy”. Kiedy normą w miejscu pracy jest wspieranie ludzi, staje się mniej prawdopodobne, że pracownicy będą się wzajemnie poniżać.

Wyrażanie wdzięczności to umiejętność, którą można doskonalić. Badania pokazują, że niektóre sposoby okazywania wdzięczności lepiej budują relacje niż inne. Kiedy ktoś pomoże innej osobie lub zrobi coś użytecznego, najbardziej efektywny sposób podziękowania nie polega na podkreśleniu korzyści z tego działania, ale na dostrzeżeniu dobrego uczynku. Dlatego nie mów: „Super, dzięki temu moja praca stała się mniej stresująca”, lecz „Dzięki, doceniam, że poświęciłeś na to swój czas!” lub „Jesteś naprawdę dobry w Excelu!”Indeks górny 22²². Podkreślaj więc czyjeś zaangażowanie i chęć pomocy, a nie odniesioną własną korzyść. W ten sposób pokazujemy, że rozumiemy innych, doceniamy ich i troszczymy się o nich, co buduje i wzmacnia więzi.

Ponad dziesięć lat temu profesor Stanforda, Bob Sutton, ukuł zasadę „żadnych dupków” (no asshole rule), radząc firmom, by bez żalu rozstawały się z takimi osobami. Choć rada Suttona jest przydatna, to nie rozwiązuje całkowicie problemu chamstwa w miejscu pracy, ponieważ, jak pokazują nasze badania, zależy ono nie tylko od osobowości, ale także od wyjątkowych relacji wszystkich pracowników.

Organizacje zaczynają radzić sobie z pandemiczną rzeczywistością, ale można się spodziewać, że nawet po jej zakończeniu sytuacja będzie sprzyjać nieuprzejmości. Jednak zachęcając do budowania relacji opartych na szacunku oraz ustalając i przekazując jasne oczekiwania, menedżerowie mogą wykorzenić chamstwo i sprawić, że to uprzejmość stanie się częścią nowej normy w pracy.

PRZYPISY

1. C.C. Rosen, N. Dimotakis, M.S. Cole i in., When Challenges Hinder: An Investigation of When and How Challenge Stressors Impact Employee Outcomes, *”*Journal of Applied Psychology” 105, nr 10 (październik 2020): 1181‑1206; oraz S.G. Taylor i D.H. Kluemper, Linking Perceptions of Role Stress and Incivility to Workplace Aggression: The Moderating Role of Personality, „Journal of Occupational Health Psychology” 17, nr 3 (lipiec 2012): 316‑329.

2. C.L. Porath i A. Erez, Does Rudeness Really Matter? The Effects of Rudeness on Task Performance and Helpfulness, „Academy of Management Journal” 50, nr 5 (październik 2007): 1181‑1197; S.G. Taylor, A.G. Bedeian i D.H. Kluemper, Linking Workplace Incivility to Citizenship Performance: The Combined Effects of Affective Commitment and Conscientiousness, „Journal of Organizational Behavior” 33, no. 7 (październik 2012): 878‑893; oraz S.G. Taylor i D.H. Kluemper, „Linking Perceptions”, 316‑329.

3. C.M. Pearson i C.L. Porath, The Cost of Bad Behavior: How Incivility Is Damaging Your Business and What to Do About It (New York: Portfolio, 2009).

4. C.L. Porath i C.M. Pearson, The Price of Incivility, „Harvard Business Review” 91, nr 1‑2 (styczeń‑luty 2013): 114‑121.

5. S.G. Taylor, L.R. Locklear, D.H. Kluemper i in., Beyond Targets and Instigators: Examination Workplace Incivility in Dyads and the Moderating Role of Perceived Incivility Norms, „Journal of Applied Psychology” (wkrótce). Nasze 70% jest zgodne z ustaleniami zgłoszonymi w L.Y. Dhanani, M.L. LaPalme i D.L. Joseph, How Prevalent Is Workplace Mistreatment? A Meta‑Analytic Investigatio, „Journal of Applied Psychology” (wkrótce). Nasze 70% jest zgodne z ustaleniami zgłoszonymi w L.Y. Dhanani, M.L. LaPalme i D.L. Joseph, How Prevalent Is Workplace Mistreatment? A Meta‑Analytic Investigation, „Journal of Organizational Behavior” 42, nr 8 (październik 2021): 1082‑1098.

6. P. Schilpzand, I.E. De Pater i A. Erez, Workplace Incivility: A Review of the Literature and Agenda for Future Research, „Journal of Organizational Behavior” 37, no. S1 (luty 2016): S57‑S88.

7. J. Yao, S. Lim, C.Y. Guo i in., Experienced Incivility in the Workplace: A Meta‑Analytical Review of Its Construct Validity and Nomological Network, „Journal of Applied Psychology” (29 kwietnia 2021).

8. J.D. Mackey, C.P. McAllister, B.P. Ellen III i in., A Meta‑Analysis of Interpersonal and Organizational Workplace Deviance Research, „Journal of Management” 47, nr 3 (marzec 2021): 597‑622.

9. J.A. Yip, M.E. Schweitzer i S. Nurmohamed, Trash‑Talking: Competitive Incivility Motivates Rivalry, Performance, and Unethical Behavior, „Organizational Behavior and Human Decision Processes” 144 (styczeń 2018): 125‑144; oraz E. Kim i T.M. Glomb, Victimization of High Performers: The Roles of Envy and Work Group Identification, „Journal of Applied Psychology” 99, nr 4 (lipiec 2014): 619‑634.

10. L.M. Andersson i C.M. Pearson, Tit for Tat? The Spiraling Effect of Incivility in the Workplace, „Academy of Management Review” 24, nr 3 (lipiec 1999): 452‑471.

11. Y. Baruch i S. Jenkins, Swearing at Work and Permissive Leadership Culture: When Anti‑Social Becomes Social and Incivility Is Acceptable, „Leadership & Organization Development Journal” 28, nr 6 (wrzesień 2007): 492‑507.

12. D.L. Brady, D.J. Brown i L.H. Liang, Moving Beyond Assumptions of Deviance: The Reconceptualization and Measurement of Workplace Gossip, „Journal of Applied Psychology” 102, nr 1 (styczeń 2017): 1‑25.

13. B.M. Walsh, J. Lee, J.M. Jensen i in., Positive Leader Behaviors and Workplace Incivility: The Mediating Role of Perceived Norms for Respect, „Journal of Business and Psychology” 33, nr 4 (sierpień 2018): 495‑508.

14. S. Chaudhuri, Jefferies CEO to Employees: No Jerks Allowed, „Journal of Applied Psychology” (29 kwietnia 2021).

8. J.D. Mackey, C.P. McAllister, B.P. Ellen III i in., A Meta‑Analysis of Interpersonal and Organizational Workplace Deviance Research, „Journal of Management” 47, nr 3 (marzec 2021): 597‑622.

9. J.A. Yip, M.E. Schweitzer i S. Nurmohamed, Trash‑Talking: Competitive Incivility Motivates Rivalry, Performance, and Unethical Behavior, „Organizational Behavior and Human Decision Processes” 144 (styczeń 2018): 125‑144; oraz E. Kim i T.M. Glomb, Victimization of High Performers: The Roles of Envy and Work Group Identification, „Journal of Applied Psychology” 99, nr 4 (lipiec 2014): 619‑634.

10. L.M. Andersson i C.M. Pearson, Tit for Tat? The Spiraling Effect of Incivility in the Workplace, „Academy of Management Review” 24, nr 3 (lipiec 1999): 452‑471.

11. Y. Baruch i S. Jenkins, Swearing at Work and Permissive Leadership Culture: When Anti‑Social Becomes Social and Incivility Is Acceptable, „Leadership & Organization Development Journal” 28, nr 6 (wrzesień 2007): 492‑507.

12. D.L. Brady, D.J. Brown i L.H. Liang, Moving Beyond Assumptions of Deviance: The Reconceptualization and Measurement of Workplace Gossip, „Journal of Applied Psychology” 102, nr 1 (styczeń 2017): 1‑25.

13. B.M. Walsh, J. Lee, J.M. Jensen i in., Positive Leader Behaviors and Workplace Incivility: The Mediating Role of Perceived Norms for Respect, „Journal of Business and Psychology” 33, nr 4 (sierpień 2018): 495‑508.

14. S. Chaudhuri, Jefferies CEO to Employees: No Jerks Allowed, „The Wall Street Journal”, 9 września 2014 r., www.wsj.com.

15. R.B. Cialdini, L.J. Demaine, B.J. Sagarin i in., Managing Social Norms for Persuasive Impact, „Social Influence” 1, nr 1 (2006): 3‑15.

16. R.F. Baumeister, E. Bratslavsky, C. Finkenauer i in., Bad Is Stronger Than Good, „Review of General Psychology” 5, nr 4 (December 2001): 323‑370.

17. C.M. Pearson i C.L. Porath, On the Nature, Consequences and Remedies of Workplace Incivility: No Time for 'Nice’? Think Again, „Academy of Management Perspectives” 19, nr 1 (luty 2005): 7‑18.

18. M.P. Leiter, H.K.S. Laschinger, A. Day i in., The Impact of Civility Interventions on Employee Social Behavior, Distress, and Attitudes, „Journal of Applied Psychology” 96, nr 6 (listopad 2011): 1258‑1274; oraz F. Sguera, R. Bagozzi, Q. Huy i in., Curtailing the Harmful Effects of Workplace Incivility: The Role of Structural Requirements and Organization‑Provided Resources, „Journal of Vocational Behavior” 95‑96 (sierpień‑październik 2016): 115‑127.

19. L.R. Locklear, S.G. Taylor i M.L. Ambrose, How a Gratitude Intervention Influences Workplace Mistreatment: A Multiple Mediation Model, „Journal of Applied Psychology” 106, nr 9 (wrzesień 2021): 1314‑1331.

20. L.R. Locklear, S.G. Taylor i M.L. Ambrose, Building a Better Workplace Starts With Telling 'Thanks, „Harvard Business Review”, 26 listopada 2020 r., www.hbr.org.

21. S.G. Barsade i O.A. O’Neill, What’s Love Got to Do With It? A Longitudinal Study of the Culture of Companionate Love and Employee and Client Outcomes in a Long‑Term Care Setting, „Administrative Science Quarterly” 59, nr 4 (grudzień 2014): 551‑598; oraz E. Delvaux, N. Vanbeselaere i B. Mesquita, Dynamic Interplay Between Norms and Experiences of Anger and Gratitude in Groups, „Small Group Research” 46, nr 3 (czerwiec 2015): 300‑323.

22. S.B. Algoe, L.E. Kurtz i N.M. Hilaire, Putting the 'You’ in 'Thank You’: Examination Other‑Praiseising Behavior as the Active Relational Ingredient in Expressed Gratitude, „Social Psychological and Personality Science” 7, nr 7 (wrzesień 2016): 658‑666.