Streszczenie: Sztab kryzysowy ratuje firmę i pomaga społeczności. W komentarzu Tomasz Buraś (wiceprezes DHL Express) analizuje, jak powinien działać prezes Warski z „Drewpoleksu” w trakcie powodzi: organizując kryzysowy sztab, dzieląc zasoby na produkcję dla kontrahenta i wsparcie lokalne, angażując pracowników – produkcyjnych i biurowych – do działań pomocowych, zapewniając otwartą komunikację z klientem i uruchamiając logistyka do kontynuacji dostaw. Kluczowe są też odpowiednie polisy ubezpieczeniowe i transparentne raportowanie przebiegu akcji zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Koordynacja działań kryzysowych i społecznych wymaga silnego przywództwa: prezes musi stanąć na czele sztabu, podejmować przemyślane decyzje oraz dbać o bezpieczeństwo i morale pracowników i lokalnej społeczności
Dużym ułatwieniem dla prezesa Tomasza Warskiego byłby plan opracowany na wypadek sytuacji kryzysowych. Specjalny sztab mógłby równolegle szukać rozwiązań dla obszaru biznesowego, jak też zająć się pomocą dla lokalnej społeczności.
Prezes Tomasz Warski wydaje się zaskoczony sytuacją i nieprzygotowany na działanie. Zachowuje się zgodnie z przysłowiem: „Mądry Polak po szkodzie”, gdy tymczasem powinien był… myśleć zawczasu. Sytuacja powodziowa, jaka dotknęła całą okolicę i lokalną społeczność, pokazała, że w firmie Drewpolex nie było wcześniej opracowanych chociażby ramowych scenariuszy działania w razie jakiegokolwiek zagrożenia, klęski żywiołowej lub innych sytuacji kryzysowych.
W DHL Express Poland posiadamy takie plany i zasady zarządzania kryzysowego, które pomogły naszej organizacji zachować ciągłość działania mimo wielu wyzwań losowych, którym musieliśmy stawiać czoła. Są to plany dotyczące różnych szczebli zarządzania w całej korporacji DHL Express – od globalnej centrali po lokalne oddziały. Uzależnione są one od skali zagrożenia. W kwietniu 2010 roku uruchomiony został globalny sztab kryzysowy, kiedy chmura pyłu wulkanicznego z Islandii pokryła Europę i uniemożliwiła przewozy przesyłek samolotami. Z kolei w skali kraju, kiedy w 2006 roku uszkodzeniu uległa konstrukcja budynku największej polskiej sortowni przesyłek DHL w Warszawie, tylko szybka reakcja zgodnie z przyjętym planem działania w sytuacjach kryzysowych pozwoliła uniknąć większych opóźnień w dostarczaniu przesyłek. Udało się je przetransportować do innych naszych terminali i obiektów, jednocześnie prowadząc prace naprawcze w sortowni. Dzięki otwartej komunikacji z klientami nie straciliśmy ich zaufania. Podobnie reagujemy na szczeblu lokalnym. Kiedy powódź z maja zalała obiekt DHL w Sandomierzu, natychmiast uruchomiliśmy plany działań kryzysowych. I nie doszło do zagrożenia dla ludzi. Sam terminal i wszystkie przesyłki naszych klientów zostały zabezpieczone. Biznes w tym rejonie ze względu na powódź został tylko częściowo i na krótki czas zawieszony, a następnie szybko przywrócony dzięki przejęciu obsługi klientów przez sąsiadujące terminale.
Innym zagadnieniem, którego nie wziął pod uwagę prezes Drewpoleksu, jest posiadanie odpowiednich polis ubezpieczeniowych: mienia i na wypadek szkód spowodowanych przerwaniem działalności biznesowej (business interruption). Ich zawarcie na pewno rozwiałoby większość biznesowych dylematów prezesa. Właściwe ubezpieczenia mogą oznaczać „być albo nie być” dla firmy w takiej sytuacji, w jakiej znalazł się Drewpolex.
Co jednak – mimo tych zaniechań – powinien teraz zrobić Tomasz Warski?
Przede wszystkim na zaaranżowanym przez siebie spotkaniu musi doprowadzić do ukonstytuowania się sztabu zarządzania kryzysowego składającego się z najlepszych specjalistów z działów produkcji, sprzedaży, marketingu, bezpieczeństwa, personalnego i komunikacji. Osoby te muszą cieszyć się dużym autorytetem załogi, aby ich działania znalazły zrozumienie i poparcie. Ponieważ sytuacja jest krytyczna dla całego Drewpoleksu, uważam, że prezes Warski powinien stanąć na czele takiego sztabu. W tym konkretnym przypadku jego głównymi zadaniami powinny być dwie nadrzędne kwestie: przygotowanie zarządzania kryzysowego działalnością biznesową oraz organizacja pomocy pracownikom i lokalnej społeczności.
Choć na tym etapie możliwa jest realizacja wielu scenariuszy, jednak warto spróbować pogodzić dwie opcje, czyli w miarę możliwości stopniowo realizować produkcję dla kontrahenta z Czech, a jednocześnie pomagać pracownikom i społeczności lokalnej.
Sztab powinien w pierwszej kolejności dokładnie ustalić, jakimi zasobami w danym momencie dysponuje zakład. Następnie dokonać ich podziału na potrzeby kryzysowego prowadzenia biznesu oraz pomocy władzom miasta i jego mieszkańcom. Poszczególne działania powinny być uzależnione od bieżącej oceny zdarzeń i możliwości zakładu w danej chwili. Sztab powinien przejąć pełną kontrolę nad tym, co będzie działo się w firmie i z pracownikami. Nie wolno doprowadzić do paniki. Trzeba pamiętać też o zabezpieczeniu mienia zakładu. Oczywiście bezpieczeństwo i zdrowie pracowników oraz mieszkańców miasta są w tej operacji najważniejsze.
Choć na tym etapie możliwa jest realizacja wielu scenariuszy, jednak warto spróbować pogodzić dwie opcje, czyli w miarę możliwości stopniowo realizować produkcję dla kontrahenta z Czech, a jednocześnie pomagać pracownikom i społeczności lokalnej.
Oto co konkretnie powinien zrobić prezes Warski:
Po pierwsze – jeśli zakładowi nie grozi podtopienie, musi skłonić dużą część pracowników produkcji, by kontynuowali swoją pracę. Zaś wyprodukowane partie materiałów mogłyby być przekazywane odbiorcy transportem zorganizowanym przez zewnętrzną spółkę logistyczną. Firma ta zapewne mogłaby także, zależnie od potrzeb, wykonać usługi tymczasowego składowania wyrobów gotowych, a nawet ich pakowania bądź etykietowania.
Po drugie – skierowanie pracowników niezwiązanych bezpośrednio z produkcją (tzw. biurowych) do pomocy na rzecz miasta. Na przykładzie działań, jakie podjęliśmy w DHL Express w związku z powodzią, jestem pewien, iż sytuacja ta spowoduje zaangażowanie nie tylko pracowników, ale także ich rodzin i niezwiązanych z firmą ludzi na skalę niespotykaną w normalnych okolicznościach.
Po trzecie – kluczowe dla przyszłości Drewpoleksu jest otwarte komunikowanie się z klientem z Czech. Szybkie i uczciwe przedstawienie problemu oraz realnych możliwości produkcyjnych pozwoli zweryfikować kontrakt. Takie podejście umożliwi klientowi znalezienie alternatywnego dostawcy płyt lub dostosowanie własnej produkcji do obecnej sytuacji. Kiedy mieliśmy kłopoty z warszawską sortownią, zaprosiliśmy do nas dyrektora logistyki naszego największego klienta, aby wspólnie zastanowić się, jak rozwiązać powstały problem. Zaproponowaliśmy mu alternatywne sposoby przewozu przesyłek, które, niestety, oznaczały wydłużenie czasu dostawy do odbiorców klienta w zachodniej Polsce. Ale klient zrozumiał nasze położenie i powiedział o tym swoim odbiorcom. Ważne było także to, że otwarcie poinformowaliśmy go o zaistniałym problemie. Klient to docenił i do dziś korzysta z naszych usług.
Po czwarte – bardzo ważne jest komunikowanie bieżącego stanu działań, produkcji i pomocy pracownikom tak, aby mogli współuczestniczyć w „obronie” firmy. Z pewnością wielu z nich zgłosi chęć dodatkowej pracy, zaangażuje się w zbieranie darów, pomocy finansowej lub inną formę działań koordynowanych przez sztab.
Kiedy sytuacja się unormuje, warto zebrać wnioski i skorygować plany działania w sytuacjach kryzysowych o nabyte w praktyce doświadczenie, aby przygotować firmę do potencjalnych zagrożeń. Poza tym – co nie może umknąć uwadze prezesa – trzeba podziękować klientom, pracownikom i wszystkim osobom zaangażowanym w akcję.
