Streszczenie: Pandemia wywołała poważne perturbacje w firmach, a jej wpływ szczególnie dotknął branże zależne od kontaktu z klientem, jak hotelarstwo czy turystyka. Mimo to, organizacje, które zbudowały silną kulturę organizacyjną, lepiej poradziły sobie z kryzysem. Kultura ta stała się fundamentem, który pozwolił firmom przetrwać chaos, zmniejszyć lęk pracowników o utratę zatrudnienia oraz skutecznie przebudować model pracy. Dzięki niej utrzymano więź z pracownikami, co przełożyło się na ich zaangażowanie i lojalność, szczególnie w trudnym czasie pracy zdalnej. Kultura organizacyjna, jako element decydujący o wyborze firmy przez pracowników, ma kluczowe znaczenie dla ich satysfakcji i produktywności. Niestety, nie wszystkie firmy były przygotowane na testy, które wymusiła pandemia. Chociaż połowa firm miała zdefiniowaną kulturę organizacyjną, wciąż wiele nie przywiązywało do niej wystarczającej wagi.
Pandemia wywołała ogromne perturbacje w działalności przedsiębiorstw i przetestowała ich odporność na zawirowania zewnętrzne. Badanie ICAN Research pokazało, że kryzys najlepiej zniosły te firmy, które zbudowały solidną kulturę organizacyjną.
Szok wywołany koronawirusem, poza daleko posuniętym konsekwencjami społecznymi i gospodarczymi (makroekonomicznymi), uderzył w fundamenty przedsiębiorstw, burząc poukładane strategie, procesy, modele pracy czy zasady zarządzania. Konieczność zachowania dystansu społecznego zepchnęła na krawędź upadku wiele sektorów, takich jak hotelarstwo, turystyka czy usługi życia codziennego, związane z podróżowaniem i bezpośrednim kontaktem z klientami. Jednak nawet wśród tych najbardziej zagrożonych branż nie wszystkie firmy odczuły uderzenie z taką samą siłą. Badanie przeprowadzone przez ICAN Research wśród przedstawicieli działów personalnych dużych i średnich firm pokazało, że w starciu z pandemią najlepiej poradziły sobie te przedsiębiorstwa, które zbudowały przyjazną dla pracowników kulturę organizacyjną. To właśnie ona odegrała kluczową rolę w najtrudniejszym okresie kryzysu i nadal pomaga przez niego przejść, minimalizując straty. Stanowi ogromną siłę, która pozwoliła w czasie zamrożenia gospodarki przetrwać chaos wewnętrzny, opanować ludzki strach, wywołany poczuciem zagrożenia z powodu możliwości utraty zatrudnienia, i przebudować model pracy. Później stała się solidnym fundamentem, na którym firmy zaczęły odbudowywać swoje biznesy. Obecnie, kiedy tysiące ludzi świadczą pracę z domów, jest kotwicą, która utrzymuje więź pracowników z firmą, wpływając na ich zaangażowanie, efektywność i lojalność wobec pracodawcy.
Nie od dziś wiadomo, że kultura organizacyjna jest jednym z powodów, dla których pracownicy decydują się na wybór konkretnej firmy wśród różnych ofert pracy, a potem czują z nią więź i decydują się w niej pozostać. Mówiąc inaczej, jest ona dokładnie tym, co sprawia, że pracownicy czują się „dopasowani” do miejsca pracy, oraz co wpływa na ich satysfakcję, motywację i ostatecznie na produktywność. Problem w tym, że pandemia koronawirusa uderzyła w podstawy firmowych kultur. Znane symbole życia organizacyjnego, takie jak otwarte miejsca pracy wypełnione zaangażowanymi ludźmi, zostały zastąpione ekranami komputerów, ludzie w garniturach z dnia na dzień przebrali się w dresy i kapcie, a rytuały, takie jak poranne plotki przy ekspresie do kawy, zostały zastąpione przez komunikatory na smartfonie i laptopie. Podstawowe wartości i założenia wielu organizacji przesunęły się z eksploracji i kreatywności w kierunku bezpieczeństwa i odporności.
Siła wspólnych wartości
Badanie ICAN Research pokazało, że pomimo tak daleko posuniętych zmian według większości badanych (95%) kultura organizacyjna była właśnie tą siłą, która pozwoliła w okresie pandemii zachować efektywność działania. Nie wszystkie przedsiębiorstwa były jednak gotowe na przetestowanie jej w obecnej rzeczywistości, gdyż nie przywiązywały tak silnej uwagi do jej budowania. Nasze cykliczne badania HR pokazały, że jeszcze dwa lata temu jedynie połowa dużych firm (56%) miała precyzyjnie zdefiniowaną kulturę organizacyjną. Obecnie sytuacja wygląda zdecydowanie lepiej, gdyż zdecydowana większość już ją wdrożyła (85%). Istotnie wzrósł też udział firm, które ją spisały w postaci norm i zasad, choć w wielu przypadkach formalnego dokumentu wciąż jeszcze nie ma. Analiza ankiet pokazuje, że te przedsiębiorstwa, które mają już zdefiniowaną kulturę organizacyjną, częściej niż inne mogą pochwalić się wysokim zaangażowaniem pracowników, osiągają lepsze wyniki finansowe, a podejmowane przez nie nowe inicjatywy częściej kończą się sukcesem. Niestety, kultury organizacyjnej nie zbuduje się z dnia na dzień.
Potwierdza to Natalia Warszawska, dyrektor HR w firmie Ekoenergetyka Polska: „Kulturę organizacji tworzy się stopniowo, każdego dnia i jest to długofalowy proces. Wewnętrznie ma na nią wpływ każdy pracownik. Na sukces naszej firmy pracuje ponad 300 osób z różnych dyscyplin, z czego blisko 70% to inżynierowie. Największym wyzywaniem w konstytuowaniu kultury organizacyjnej jest budowanie silnych zespołów, które rozumieją szerszy kontekst swojej pracy, utożsamiają się z organizacją, realizują cele strategiczne i potrafią współpracować. Nie jest to łatwe, gdyż co miesiąc zapraszamy do współpracy co najmniej 15 nowych osób”.
Kluczową cechą kultury powinna być orientacja na wartości. To właśnie firmowe wartości budują tożsamość firmy, jej wizerunek i mogą być spoiwem, które wiąże ludzi.
Pozostaje pytanie: czy w nowych warunkach kultura organizacyjna będzie nadal spoiwem budującym zaangażowanie pracowników? Tu już uczestnicy badania nie są tak zgodni. Chociaż większość z nich (83%) twierdzi, że kultura organizacyjna wspiera ich firmy przy wprowadzaniu zmian i adaptowaniu się do nowej rzeczywistości, to tylko 40% uważa, że w okresie następnej normalności pozwoli osiągać wysokie wyniki.
Jakie powinny być zatem kluczowe kierunki w rozwoju kultury organizacyjnej, aby nadal wspierać odporność organizacyjną? Co trzecia firma wskazała kulturę zorientowaną na ludzi, wspieranie, pomoc, zaufanie, co czwarta – kulturę afiliacyjną opartą na otwartości i współpracy, na budowaniu relacji z innymi w codziennej pracy. 15% uważa, że lepszym kierunkiem będzie podejście konwencjonalne, czyli ścisłe stosowanie się do reguł i procedur oraz utartych, wypracowanych i sprawdzonych ścieżek w codziennej pracy. Jednak 14% respondentów stawia na samorealizację, rozwój umiejętności oraz aktywne angażowanie się w inicjatywy.
Odpowiedzi są zróżnicowane, jednak z ankiet wynika, że kluczową cechą kultury powinna być orientacja na wartości. To właśnie firmowe wartości budują tożsamość firmy, jej wizerunek i mogą być spoiwem, które wiąże ludzi. Działają jak drogowskaz, dzięki któremu organizacja realizuje swoją misję i jest w stanie utrzymywać wyznaczony kierunek pomimo pojawiających się przeciwności. Okres lockdownu był praktycznym testem dla siły tych wartości, siły przekonań i postaw. Co ciekawe, wartości te ewoluują wraz z zewnętrznymi zmianami. W 2018 roku najważniejszymi wartościami według respondentów były: szacunek (95%), praca zespołowa (93%), etyka (85%), odpowiedzialność (81%) i otwarta komunikacja (80%). Doświadczenia pandemiczne zdecydowanie wpłynęły na zmianę. We wrześniu 2020 roku w rankingu pięciu najczęściej wskazywanych wartości znalazły się: przedsiębiorczość (98%), transparentność w działaniu (96%), innowacyjność (90%), koncentracja na kliencie (87%) i ekologia (87%). W latach 2020+ w ocenie ankietowanych niewiele się zmieni, z wyjątkiem ekologii. Zastąpi ją elastyczność i zwinność działania. Opinie szefów HR wskazują, że wchodząc do następnej normalności, warto skupić uwagę na budowaniu kultury przedsiębiorczości skoncentrowanej na kliencie i otwartej na nowości, dbającej o środowisko i budującej zaufanie pracowników dzięki transparentności przy podejmowaniu decyzji. Ma to zapewnić organizacjom odporność na kolejne kryzysy.
„Kluczową wartością, która wydaje mi się bardzo ważna, jest zaufanie i umiejętność współpracy, pozwalające utrzymać zaangażowanie, aby praca zespołowa dawała motywację i wzmacniała poczucie, że cały czas jesteśmy jednym zespołem” – uważa Agata Beck, HR Business Partner w Lufthansa Systems w Gdańsku. Podobną opinię wyraża Michał Płaczkiewicz, szef HR w UNUM Życie TUiR: „Nasza kultura organizacyjna jest bardzo mocno oparta na trzech wartościach: uczciwości, zaangażowaniu i odpowiedzialności. Kryzys te wartości weryfikuje i modyfikuje. Dzięki nim tak dobrze przeszliśmy przez pierwsze miesiące pandemii i teraz dobrze sobie radzimy. Zaufanie pracowników zdobywa się poprzez odpowiedzialną, otwartą i uczciwą komunikację nawet na trudne tematy. W rozproszonym modelu wyzwaniem staje się kwestia, jak w te procesy włączać ludzi. Jednym z elementów budowania zaangażowania była duża liczba spotkań: projektowych, również spontanicznych, z kadrą zarządzającą. Zachęcaliśmy wręcz do spotkań osobistych, rzadko korzystaliśmy z telefonów wewnętrznych. Dziś jest to trudne. Korzystamy wprawdzie z narzędzi IT, ale brakuje nam relacji, wymiany myśli, energii, jaka towarzyszyła nam podczas bezpośrednich kontaktów. Wyzwaniem staje się pokazanie kultury firmy, wręcz jej doświadczenie, osobom zaczynającym pracę. Nie chcemy stać się zespołem ekspertów do zadań oderwanych od DNA firmy. Ciągle więc uczymy się, jak tę kulturę umiejętnie utrzymywać i zapoznawać z nią nowych pracowników”.
Oczywiście wskazane wartości są w każdej firmie różnie akcentowane i mają inną formę oraz moc. Wszystko zależy od tego, kto tak naprawdę ma największy na nie wpływ. Z badania wynika, że głównie kreuje je zarząd (94%) lub działy personalne (88%). Tylko co trzeci ankietowany wskazywał prezesa. Nasza rekomendacja na przyszłość brzmi: HR musi skoordynować swoje działania, a zarząd powinien je wspierać nie tylko werbalnie, ale również poprzez swoją postawę i zachowanie.
Nowa rola menedżera
Zmiana modelu pracy na zdalną, wdrażana przez ankietowanych tam, gdzie tylko było to możliwe, nie pozostaje bez wpływu na kulturę organizacyjną. Szefowie HR powinni więc zidentyfikować te cechy, które sprawiały, że ich kultura dotąd była unikalna. Warto o to zadbać, żeby z jednej strony dostosować ją do nowej rzeczywistości, a z drugiej – aby nadal wyróżniała firmę na tle konkurencji.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
