Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Kompetencje i szkolenia

Chcesz mieć pracowników? Zadbaj o ich rozwój i szkolenia

19 października 2021 8 min czytania
Zdjęcie Rafał Pikuła - Redaktor MIT Sloan Management Review Polska. 
Rafał Pikuła
Van Anh Dam
Chcesz mieć pracowników? Zadbaj o ich rozwój i szkolenia

Wbrew pozorom coraz więcej organizacji zdaje sobie sprawę z tego, że muszą się dogadać i wspólnie budować ekosystem, bo inaczej każdemu zabraknie pracowników i klientów. Trzeba przekonywać firmy do tworzenia wspólnych programów mentoringowych i szkoleniowych – twierdzi Van Anh Dam, country manager INCO w Polsce. Rozmowa odbyła się w ramach konferencji Infoshare.

Rafał Pikuła: W dobie pandemii cyfryzacja bardzo mocno przyspieszyła. To oczywistość. Oczywistością jednak nie jest, jak skutecznie się cyfryzować.

Van Anh Dam: Firmy muszą wiedzieć, że wprowadzanie narzędzi cyfrowych to naprawdę nie jest klucz do cyfryzacji. Każdy, z kim rozmawiam, kto zajmuje się wdrażaniem rozwiązań, czy to automatyzacją, czy analizą danych w organizacjach, mówi, że to jest przede wszystkim kwestia kultury i przygotowania pracowników oraz zarządu do tego, by być otwartym na te rozwiązania. Tym, czego boją się szeregowi pracownicy, ale też i ci wyższego szczebla, jest wizja, że automatyzacja czy cyfryzacja w jakiś sposób wyprze ich i zabierze pracę. Dlatego tak ważne jest edukowanie i pokazywanie, że nowoczesne narzędzia nie zniszczą miejsc pracy, ale pozwolą ludziom zajmować się bardziej istotnymi zadaniami oraz umożliwią im lepsze wykonywanie obowiązków. Oczywiście w niektórych przypadkach ludzie zostaną zastąpieni przez maszyny czy aplikacje, ale to się wydarzy bez względu na to, czy jesteśmy gotowi na to, czy nie.

Jednak wdrożenie narzędzi jest dużo łatwiejsze niż zmiana kultury organizacyjnej. Łatwiej dać pracownikom laptopy i wysłać ich do domu na pracę zdalną.

Proszę pamiętać, że dotyczy to osób żyjących w swoistej bańce, takich, które faktycznie mogły zdalnie pracować lub się uczyć. Jednak tak naprawdę w Polsce mniej więcej tylko 9% Polaków mogło pracować zdalnie. Większość branż i sektorów takiej możliwości z różnych przyczyn nie miała. Czasami właśnie z powodu braku odpowiednich narzędzi albo kompetencji. Wciąż jest zatem bardzo dużo pracy do wykonania.

W czasie pandemii okazało się, że nawet jeśli praca zdalna byłaby w jakiejś organizacji możliwa, to brakuje pracowników, którzy mogliby ją zorganizować. Firma nie była przygotowana na cyfrową transformację.

fot. Van Anh Dam

A pandemia tylko przyśpieszyła dynamikę na rynku pracy…

Zdecydowanie tak. Przewiduje się, że do 2030 roku będzie brakować w samej Europie ponad 4 miliony specjalistów w dziedzinie cyfrowych technologii i nowoczesnych mediów. Musimy inwestować w nowe talenty i to nie tylko te talenty, które opuszczają mury uczelni technicznych, bowiem w Europie osoby, które kończą studia związane z naukami ścisłymi, stanowią raptem 20% absolwentów.

Skoro brakuje pracowników i nie zanosi się na ich nagłe pojawienie się, to może warto postawić na tych, których mamy, skupić się na ich edukacji i przekwalifikowaniu?

W ramach INCO Academy zajmuję się obecnie pomaganiem osobom, które chcą się przekwalifikować. Pomagam im zdobyć kompetencje cyfrowe. Każdy firma może przede wszystkim inwestować w szkolenia własnych pracowników. Sprawdzić ich zdolności, wrodzone talenty, pokazać różne drogi rozwoju. Często sami pracownicy nie mają świadomości, że już będąc np. kompetentnymi marketerami, mogliby się rozwijać w stronę digital marketingu, a w przypadku sprzedaży zainwestować w umiejętności związane z e‑commerce. Rolą organizacji jest zatem pokazanie im tych możliwości. Warto rozwijać programy mentoringowe i wszystkie inne procesy dzielenia się wiedzą.

Należy pamiętać, że mentoring również zwiększa zaangażowanie pracowników. Wprowadzając mentoring, dbamy o to, by specjaliści, których mamy, czuli się bardziej związani z firmą, odczuwali większą satysfakcję z pracy i w efekcie nie decydowali się na zmianę pracodawcy. Dlatego firmy powinny zachęcać pracowników, by wzajemnie dzielili się wiedzą, ale także, by wychodzili z nią na zewnątrz, przyciągając osoby spoza organizacji.

Czy można w takim razie powiedzieć, że dziś każda firma powinna być firmą szkoleniową?

Tak. Widzę, jakie jest zapotrzebowanie na osoby do takich działów jak learning & development, jak ważne jest budowanie kultury szkoleniowej, jak coraz bardziej firmy zwracają uwagę na budżety w tym zakresie. Oczywiście nie wszystkie szkolenia muszą być przeprowadzane własnymi siłami. Dobrze też sięgać po specjalistów z zewnątrz, jednak najważniejsza jest świadomość konieczności nieustających szkoleń.

Brakuje kompetentnych cyfrowo pracowników, ale też specjalistów od cyfrowej transformacji bądź pracowników w działach szkoleniowych. Czy dobrym rozwiązaniem jest outsourcing tego typu pracowników?

Jesteśmy trochę skazani na outsourcing, ponieważ często organizacje nie są w stanie po prostu zarządzić procesem edukacji wewnętrznie. Poza tym, jeżeli sięgamy po pomoc osoby z zewnątrz, to ma ona świeże spojrzenie na nasz biznes, potrafi wskazać elementy, które możemy ulepszyć. Sięganie po takich specjalistów od edukacji z zewnątrz jest bardzo cenne.

Outsourcing jest bardzo często związany z elastycznością pracy, ale ma jasną i ciemną stronę. Jasną mniej więcej znamy, ciemną jest tzw. ekonomia fuch i związany z nią niski poziom zabezpieczenia pracowników. Jak walczyć z tymi negatywnymi skutkami outsourcingu pracowników?

Jeżeli jesteśmy skazani na outsourcing, to myślę, że istotne jest tutaj zbudowanie relacji z organizacją outsourcingową i sprawienie, by osoby, które dzięki niej zatrudniamy, mogły rozwijać swoje talenty np. w ramach naszej organizacji. Możemy im pozwolić wejść do organizacji i zapewnić pełne uczestnictwo w projektach. Jeżeli będziemy inwestować w rozwój nawet outsourcowanych pracowników, to wygramy, bo być może to oni są tymi specjalistami, którzy w przyszłości zdecydują się związać z naszą firmą na stałe. Wszystko opiera się na zaufaniu, i budowaniu takiej marki, w której osoby realizujące dla nas projekt czują sens pracy i przywiązanie.

Z jednej strony kształcimy w Polsce relatywnie sporo programistów, ale z drugiej strony często pracują oni potem zdalnie dla zagranicznych firm albo po prostu wyjeżdżają. Trudno w Polsce zbudować ekosystem innowacji.

To prawda, że kształcimy wielu, ale niewielu ostatecznie decyduje się na pracę w kraju, a pandemia przyspieszyła proces, w którym programiści i programistki mogą pracować zdalnie dla globalnych organizacji. Polskim firmom trudno jest z nimi rywalizować pod względem płacowym. Jedyną szansą staje się oferowanie pracy przy takich projektach i na taki warunkach, które zapewnią specjalistom różnego typu poczucie sensu z pracy i zadowolenia z niej, możliwość rozwoju i pozyskanie doświadczenie. Skoro zagraniczne firmy „podbierają” nam specjalistów, to nie mamy wyboru – musimy sami szkolić i tworzyć swoją kadrę ekspertów. Musimy promować się jako taka organizacja, która wspiera rozwój pracowników.

Trudno jest jednej firmie stworzyć ekosystem innowacji, ale gdyby to było kilka firm, które ze sobą współpracują, okazałoby się to łatwiejsze. Jak namawiać firmy, czasami konkurencyjne, działające w tym samym obszarze do współpracy? Tak, żeby wspólnie stawić czoła globalnym graczom.

Wbrew pozorom coraz więcej firm zdaje sobie sprawę z tego, że muszą się dogadać, bo inaczej każdej z nich zabraknie i pracowników, i klientów. Myślę, że teraz firmy powinny zacząć od tworzenia wspólnych programów mentoringowych i szkoleniowych. Później może pojawią się inne obszary do wspólnego działania.

POSŁUCHAJ O EKOSYSTEMACH INNOWACJI

Ekosystemy innowacji 

Paweł Górecki PL, Phil Budden

Czym jest innowacja i jakie otoczenie sprzyja jej powstawaniu? Rozmowa z Philem Buddenem z MIT Sloan School of Management.

Doświadczenie w pracy przy wielu projektach związanych z edukacją cyfrową, zarówno w kraju, jak i za granicą, m.in. w Indonezji, pozwala zobaczyć, na jakim etapie jest Polska, jeżeli chodzi o cały program wspierania rozwoju, tworzenia cyfrowej transformacji.

Możemy na przykład pochwalić się wieloma świetnymi programami ułatwiającymi kobietom wejście do branży IT. Z tego powinniśmy być dumni, chociaż wciąż jeszcze specjalistki w ICT w Polsce stanowią tylko 14% ogółu. Polskie politechniki kształcą świetnych specjalistów i specjalistki IT. Widać to w rankingach. Potrzebna jest nam świadoma inwestycja w edukację, która jest nieformalna, poza politechnikami, oraz umiejętność budowania takiej kultury w organizacji i tworzenia relacji z pracownikami, która będzie odpowiadać kulturowo nowej generacji talentów. Powiedzmy sobie szczerze, młodsze pokolenia oczekują innych warunków pracy, a my musimy je zapewnić. Ci ludzie chcą się cały czas uczyć, chcą być doceniani.

Jak zmienić to podejście?

To się zmienia na każdym poziomie. Edukacja oczywiście ma ogromne znaczenie. Ważne jest, żeby uczyć się współpracować ze sobą już w szkołach i na uniwersytetach, ale myślę, że niezbędna jest też zmiana pokoleniowa. Odświeżające może być wprowadzenie do firm osób, które np. pracowały w młodych organizacjach, zdobywały wykształcenie za granicą, mających doświadczenia na przykład z wolontariatem. Bardzo często osoby, które pracowały dla zagranicznych firm technologicznych, przynoszą taką zmianę.

Przykładem wykorzystania sposobu pracy wzorowanego na zagranicznych i technologicznych organizacjach są zwinne metodyki, które stanowią podstawę funkcjonowania wielu zespołów technologicznych. Agile, scrum są coraz częściej również wdrażane w organizacjach, które wcale nie są technologiczne. To jest podstawowa rzecz, jaką możemy zrobić – przyjrzeć się, jakimi wartościami/procesami takie metodyki się kierują, i starać się wprowadzić je do swoich teamów, ponieważ mają na celu wsparcie innowacyjności, współpracę, efektywności pracy.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Hiperrealistyczna ilustracja przedstawia przestronne, nowoczesne atrium o minimalistycznym wystroju. W centralnym punkcie podłogi znajduje się świetlista rozeta kompasu, symbolizująca moralne centrum organizacji. Nad nią unoszą się transparentne, kolorowe panele w chłodnych i ciepłych tonacjach, zawieszone w przestrzeni na różnych wysokościach. Naturalne światło wpada przez świetliki dachowe, tworząc spokojną, refleksyjną atmosferę. Całość emanuje równowagą między strukturą a wartościami, technologią a etyką. Lekcje strategii etycznej AI od Grupy H&M

Podejście globalnego detalisty do etyki sztucznej inteligencji zakłada, że formalne procedury mają ograniczony zasięg. Menedżerowie koncentrują się na wzmacnianiu moralnego kompasu wszystkich pracowników – tak, by potrafili podejmować trafne decyzje, krok po kroku, rozmowa po rozmowie.

Sztuczna inteligencja zmienia sposób funkcjonowania organizacji – i właśnie dlatego stanowi wyzwanie etyczne. Kto powinien ponosić odpowiedzialność za zautomatyzowane decyzje i działania? Jak szeroka powinna być decyzyjność algorytmów? Jak projektować interakcje między ludzkim umysłem a maszyną? Jak technologia wpływa na pracowników? Gdzie w systemie kryją się uprzedzenia?

Firmy, regulatorzy i decydenci starają się znaleźć trwałe zasady etyczne, które pomogą im poruszać się w tym moralnym labiryncie. Zazwyczaj stosują pozornie logiczne podejście: najpierw identyfikują uniwersalne wartości (takie jak przejrzystość, sprawiedliwość, autonomia człowieka czy możliwość wyjaśnienia decyzji), następnie określają praktyczne zastosowania tych wartości (np. w procesach decyzyjnych czy rekrutacji wspieranej przez AI), a na końcu formalizują je w kodeksach postępowania. Założenie jest takie, że kodeksy etyczne powinny mieć pierwszeństwo przed „kodeksem obliczeniowym” AI.

EKF 2025 - debata prezesów banków Debata prezesów banków w ramach EKF 2025 zapewniła wiele wniosków dla polskiego biznesu

Europejski Kongres Finansowy co roku ściąga światowej klasy ekspertów i oferuje szeroką gamę paneli dyskusyjnych w tematyce finansów i gospodarki. Niemniej, prawdziwym gwoździem programu jest tradycyjnie finał w formie debaty prezesów największych banków. 4 czerwca 2025 roku ponownie w Sopocie doszło do spotkania najważniejszych decydentów polskiego sektora finansowego.

Tegoroczną edycję debaty poprowadzili Brunon Bartkiewicz, członek rady programowej EKF oraz Iwona Kozera, partnerka zarządzająca EY Consulting w Polsce. Wzięło w niej udział aż 10 prezesów zarządów największych polskich banków: Michał Bolesławski (ING Bank Śląski),  Elżbieta Czetwertyńska (Citi Handlowy), Przemysław Gdański (BNP Paribas Bank Polska), João Bras Jorge (Millennium S.A.), Cezary Kocik (mBank), Michał Gajewski (Santander Bank Polska), Cezary Stypułkowski, (Banku Pekao), Szymon Midera (PKO Bank Polski), Adam Marciniak, (VeloBank S.A.) oraz Piotr Żabski (Alior Bank). Co roku, jest to jedyna taka okazja w której uczestniczy tak wiele osób tak ważnych dla polskiej gospodarki.

Formuła debaty

Przed rozpoczęciem właściwej części debaty, uczestnicy mieli okazję posłuchać wystąpienia przewodniczącego KNF, Jacka Jastrzębskiego. Zaapelował on o rozwój rynku kapitałowego, aby odciążyć banki od ryzykownych inwestycji. Zaznaczył także konieczność bliskiej współpracy sektora bankowego z firmami technologicznymi oraz potrzebę ustanowienia odpowiednich regulacji w zakresie ochrony danych. Następnie, firma EY przedstawiła wyniki ankiety przeprowadzonej z zarządami banków uczestniczących w wydarzeniu. Za podwaliny do dyskusji posłużyły także wnioski z trzech eksperckich okrągłych stołów:

  • makroekonomicznego
  • technologicznego
  • ryzyka.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!