Błędy poznawcze, skróty myślowe oraz uprzedzenia utrudniają proces podejmowania decyzji

Wielokrotne powtarzanie fałszywych twierdzeń nadaje im polor prawdy. Stają się wiarygodne, co powoduje, że liderzy podejmują decyzje na podstawie błędnych informacji. Oto cztery strategie, które pomogą temu zapobiec.

Spotkania przez Zoom są równie efektywne jak te twarzą w twarz.

Czterodniowy tydzień pracy powoduje, że ludzie są bardziej wydajni.

Skoro skarg jest mało, to klienci są zadowoleni.

Wprowadzanie innowacji zawsze powoduje zakłócenia.

Liderzy biznesu regularnie mają do czynienia z takimi lub podobnymi twierdzeniami. Ale co sprawia, że w nie wierzą? A ponad to, czy takie nieprawdziwe lub niesprawdzone (bądź nieweryfikowalne) informacje wpływają na ich decyzje o niejednokrotnie strategicznym charakterze?

Żyjemy w czasach niebywale łatwego dostępu do informacji. Nawet jeśli sami nie szukamy opinii, recenzji i wpisów w mediach społecznościowych, jesteśmy stale narażeni na ich działanie. Samo przetwarzanie tych wszystkich informacji jest wystarczająco trudne, ale jest jeszcze jeden, poważniejszy problem: jedne z nich są nieprecyzyjne, a inne całkowicie wręcz fałszywe. Jeszcze bardziej niepokojące jest to, że gdy niedokładne lub błędne informacje są powtarzane, powstaje iluzja prawdy. Ludzie wierzą, że te same informacje docierające do nich z wielu różnych źródeł są prawdziwe – nawet jeśli tak nie jest.

Dezinformacja i błędne informacje nie są niczym nowym. Prawdopodobnie utrudniały one podejmowanie decyzji na długo przed tym, nim pojawiły się jakiekolwiek firmy. Jednak dziś trzeba liczyć się z olbrzymią liczbą fałszywych lub niewiarygodnych wiadomości. Problem ten jest szczególnie dotkliwy dla firm z sektora Big Tech, takich jak Facebook, Google i Twitter, ze względu na szerokie skutki społeczne wynikające z dezinformacji obecnej na tych platformach. Ostatnie badanie najczęściej oglądanych filmów na YouTubie, dotyczących pandemii COVID‑19, wykazało, że 19 z 69 zawierało treści niezgodne z faktami, co nie przeszkodziło, by zostały obejrzane ponad 62 miliony razyIndeks górny 1¹.

W świecie korporacyjnych procesów decyzyjnych rozprzestrzenianie się dezinformacji szkodzi organizacjom na wiele sposobów. Dotyczy to zarówno public relations, fałszywych recenzji i plotek roznoszonych przez pracowników. Kadra kierownicza może stać się odbiorcą tych sfałszowanych danych, faktów i liczb – informacji zbyt wadliwych, aby na nich opierać krytyczne decyzje. Nieprawdziwe informacje, niezależnie od tego, czy zostały omyłkowo przekazane, czy też ktoś podzielił się nimi mając złe intencje, utrudniają podejmowanie dobrych decyzji.

Wszyscy pracownicy, od prezesów po pracowników pierwszej linii, nieustannie stają przed pytaniem: Czy dana informacja jest prawdziwa? Odpowiedź nie zawsze jest łatwa, a rzecz dodatkowo komplikuje uderzająco banalna, ale potężna tendencja co do tego, w jaki sposób nadajemy sens informacjom. Wynika ona z pewnej niedoskonałości ludzkiego umysłu: mamy tendencję do tego, by uznawać za bardziej wiarygodne te wiadomości, z którymi już raz czy drugi się zetknęliśmy. Na naszą oceny prawdziwości stwierdzenia wpływa nie tylko rzeczywista jego treść, ale także nasza skłonność, by bardziej wierzyć w to, o czym już słyszeliśmy, niż w coś nowego.

Jak to się dzieje, że powtarzane wielokrotnie kłamstwo staje się prawdą?

W 1939 roku prezydent USA Franklin D. Roosevelt słynnie ostrzegał: „Powtarzanie nie zamieni kłamstwa w prawdę”. Niestety, dekady badań wykazały, że powtarzanie może dać przynajmniej złudzenie prawdy. Psychologowie określają to zjawisko jako efekt prawdy opartej na powtarzaniu lub, w skrócie, efekt iluzorycznej prawdyIndeks górny 2².

Informacje, które słyszymy wielokrotnie, nabierają „lepkości”, która wpływa na nasz osąd, a efekty tego „przylepienia” się do nas nie są ani ulotne, ani płytkie. Efekt iluzorycznej prawdy jest w rzeczywistości niezwykle silny, a jego moc została wielokrotnie wykazana w wielu dziedzinach, od analizy przemówień politycznych po reklamy produktów. Jednym z niepokojących odkryć jest to, że ludzie padają ofiarą tego efektu nie tylko wtedy, gdy oryginalna informacja jest wciąż świeża w ich pamięci, ale także miesiące po jej pojawieniu się w przestrzeni medialnej. Co więcej, oceniają powtarzane informacje jako prawdziwsze, nawet jeśli nie pamiętają, że wcześniej się z nimi zetknęli.

Powtarzane, choć fałszywe, informacje mogą być przekonujące nawet wtedy, gdy „wiemy lepiej” – gdy fałszywe twierdzenia są sprzeczne z dobrze znanymi faktami lub pochodzą z niegodnego zaufania źródła. Na przykład kierownik może wiedzieć, że pracownik jest notorycznym plotkarzem, ale mimo to może ulec wpływowi plotki, którą ów pracownik rozsiewa. Dzieje się tak dlatego, że z czasem treść (plotka) traci „połączenie” ze źródłem (niegodnego zaufania pracownika). Jest to dobrze znane uczucie, kiedy jest się pewnym, że słyszało się lub czytało wcześniej jakąś informację, ale nie jest się w stanie przypomnieć sobie, skąd ona pochodzi. Niektóre z naszych własnych badań sugerują, że efekt iluzorycznej prawdy utrzymuje się nawet wtedy, gdy ludziom oferuje się wynagrodzenie za dokonywania trafnych osądów, np. gdy nagrody oferowane są pracownikom. Nie pomaga też angażowanie zaufanego eksperta do odpierania fałszywych informacji; badania pokazują, że ludzie wierzą w powtarzane błędne informacje nawet wtedy, gdy wiarygodne źródło twierdzi, że są one nieprawidłowe.

Chociaż ważne działania organizacyjne są zazwyczaj oparte na rygorystycznej ocenie dostępnych faktów, efekt iluzorycznej prawdy może nadal wpływać na ludzi podczas zbierania informacji i omawiania decyzji. Na przykład członek zespołu może wielokrotnie, ale błędnie twierdzić, że przeniesienie produkcji do innego kraju nie zaszkodzi wizerunkowi firmy. Samo to może nie być siłą napędzającą decyzję, ale może być jedną z wielu informacji, które przyczyniają się do wyboru. Nie każdy fakt można zweryfikować, zwłaszcza w sytuacjach o pewnym stopniu niepewności.

Dlaczego ludzie mają tendencję do wierzenia wielokrotnie zasłyszanym informacjom bardziej niż nowym? Poniższy scenariusz pokazuje, jak to się często dzieje.

Kierownik chce zatrudnić nowego członka zespołu sprzedaży. Wybrał więc dwie kandydatki o porównywalnych kompetencjach, powiedzmy Jane oraz Susan, a rozmowy kwalifikacyjne zostały zaplanowane na piątek.

• W poniedziałek jeden z członków zespołu zauważył, że Jane wiele wie o produktach firmy. Jest to nowa informacja, a umysł menedżera tworzy połączenie między kandydatką „Jane” a stwierdzeniem „zna się na rzeczy”.

• W środę ta sama osoba ponownie wspomina, że Jane zna się na produktach firmy, wzmacniając istniejące połączenie między „Jane” i „wiedza”.

• W piątek, podczas spotkań, zarówno Jane, jak i Susan twierdzą, że wiedzą dużo o produktach firmy. Ponieważ to, co mówi Susan jest nowe dla kierownika, a słowa Jane nie, związek pomiędzy „Susan” a pojęciem „zna się” nie jest w jego umyśle tak silny jak związek pomiędzy „Jane” a „zna się”. A ponieważ powtarzana informacja o Jane wydaje się bardziej znajoma niż nowa informacja o Susan, menedżer z łatwością ją akceptuje. Ta łatwość, z jaką przyswajamy powtarzane treści, jest określana jako płynność przetwarzania i używamy jej jako dowodu prawdy. Kierownik jest więc bardziej skłonny zatrudnić Jane.

Biorąc pod uwagę możliwości ludzkiego umysłu, wydaje się niezwykłe, że ludzie tak łatwo przyjmują informacje po prostu na podstawie wielokrotnego kontaktu z nimi. A jednak zastanówmy się: skąd większość ludzi wie, że Tim Cook jest CEO w Apple’u? Albo że kurs bitcoina jest bardzo zmienny? To dlatego, że zetknęli się z tymi informacjami wielokrotnie w przeszłości. Powtarzanie jest kluczem do tego, jak ludzie uczą się i zdobywają wiedzę, i ma sens uznanie, że informacje powtarzane wielokrotnie powinny być bardziej wiarygodne. Doświadczenie uczy nas, że większość informacji, z którymi stykamy się każdego dnia, jest prawdopodobnie zgodna z faktami, zwłaszcza jeśli zetkniemy się z nimi więcej niż raz. Przyjmowanie powtarzanych informacji za prawdziwe pomaga nam poruszać się w coraz bardziej złożonym krajobrazie informacyjnym. Umysł wypracował pewien skrót, uznają płynność przetwarzania za sygnał, że informacje są ważne i dokładne.

Ponieważ ten skrót jest tak skuteczny, mamy tendencję do nadmiernego polegania na nim. Jednak w dzisiejszym złożonym i niepewnym ekosystemie informacyjnym szybkie przetwarzanie i powtarzanie nie jest wystarczające ani przydatne do oceny prawdy. Liderzy muszą nie tylko umieć odróżniać fakty od fałszu, ale – co niezwykle istotne – muszą także chronić siebie, swoje zespoły i organizacje przed celowym lub niezamierzonym wprowadzaniem w błąd.

Cztery strategie walki z efektem iluzji prawdy

Efekt iluzorycznej prawdy pojawia się bez wysiłku, ale aby go zwalczyć, potrzebny jest wysiłek. Choć nigdy nie da się w pełni uniknąć jego negatywnych skutków, można ograniczyć jego wpływ poprzez staranność i skupienie się na dokładności. Jest to szczególnie ważne w przypadku podejmowania decyzji przez menedżerów, gdzie wiara w niedokładne lub fałszywe informacje może prowadzić do tendencyjnego zatrudniania, zwalniania i podejmowania decyzji o awansie, zaprzepaszczania szans na rozwój lub dokonywania błędnych wyborów podczas wchodzenia na nowe rynki.

Jak menedżerowie mogą się ustrzec przed tymi negatywnymi konsekwencjami? Zidentyfikowaliśmy cztery strategie, które mogą zwiększyć prawdopodobieństwo, że liderzy i ich zespoły będą opierać swoje decyzje na wiarygodnych informacjach.

Strategia 1. Unikanie uprzedzeń

Najnowsze badania pokazują, że osoby o wysokiej inteligencji lub wybitnych umiejętnościach analitycznych są tak samo podatne na efekt iluzorycznej prawdy jak wszyscy inniIndeks górny 3³. Zatem pierwszą rzeczą, jaką mogą zrobić menedżerowie, jest zaakceptowanie faktu, że nie są odporni na fałszywe informacje.

Zbyt wielu decydentów pada ofiarą własnych uprzedzeń, dobrze udokumentowanego zjawiska psychologicznego, w którym ludzie wierzą, że uprzedzenia wpływają na działania innych ludzi, ale przecież nie ich własneIndeks górny 4⁴. Jeden z autorów tego artykułu regularnie prowadzi kursy na temat przywództwa i uprzedzeń decyzyjnych dla studentów MBA i doświadczonych menedżerów i co roku kilka osób twierdzi, że nigdy nie podjęłoby decyzji pod wpływem uprzedzeń. Jednakże gdy poddaje się ich eksperymentowi, w którym  symulowana jest sytuacja sprzyjająca pojawieniu się uprzedzeń, to okazuje się, że osoby te ulegają emocjom, co do których twierdziły, że ich nie dotyczą.

Laureat Nagrody Nobla Daniel Kahneman powiedział, że gdyby miał magiczną różdżkę, która pozwoliłaby mu usunąć u ludzi jedno uprzedzenie, wyeliminowałby nadmierną pewność siebie, ponieważ to ona sprawia, że ludzie są szczególnie odporni na myśl, że padną ofiarą innych uprzedzeń. Zrozumienie efektu iluzorycznej prawdy i zaakceptowanie faktu, że jesteś na niego podatny jak każdy inny, to pierwszy krok w kierunku zminimalizowania jego zagrożeń.

Strategia 2. Unikanie baniek epistemicznych

Decyzje strategiczne często podejmowane są na bazie tych samych informacji, które docierają do członków zespołów i innych kluczowych interesariuszy. Niezwykle ważne jest, aby grupy osób podejmujących decyzje nie tkwiły w bańce epistemicznej, w której członkowie spotykają się tylko z podobnymi opiniami i nie biorą pod uwagę alternatywnych punktów widzenia. Badania pokazują, że zespoły patrzące na dany temat z różnych perspektywy osiągają lepsze wyniki niż grupy bardziej homogeniczne, nawet jeśli te ostatnie składają się z osób o nieprzeciętnych indywidualnych umiejętnościachIndeks górny 5⁵.

Rozważ to: Dyrektor ds. zasobów ludzkich słyszy od kogoś, że badania dowodzą, iż czterodniowy tydzień pracy przekłada się na wyższą produktywność. Później to samo mówi inna osoba. Mimo że decyzja o przyjęciu krótszego tygodnia pracy będzie wymagała obszernej analizy, badań i spotkań strategicznych, to przekonanie, że zmiana zwiększy produktywność, już utkwiło w głowie dyrektora i stanie się jednym z elementów jego kalkulacji przy podejmowaniu decyzji.

Dyrektor HR musi zatem zadać sobie pytanie, czy obie osoby twierdzą tak niezależnie od siebie, czy też po sobie powtarzają. Powszechnie wiadomo, że członkowie zespołu spędzają zbyt wiele czasu na omawianiu informacji, zamiast spróbować je zweryfikować lub pozyskać nowe. Ma to negatywne konsekwencje, jeśli nowa informacja jest istotna dla podjęcia jak najlepszej decyzjiIndeks górny 6⁶.

Aby uniknąć baniek epistemicznych, menedżerowie powinni wspierać te osoby i takie zespoły, w których mogą powstawać przeciwstawne i odmienne perspektywy, i te zespoły, które nie mają oporów, by aktywnie dyskutować o faktach i weryfikować informacje. Lider powinien się zastanowić: Czy jego zespół jest przygotowany do krytycznego rozważenia przeciwstawnych pomysłów i kontrpropozycji? Czy kiedy ktoś wyraża swoją opinię, inni mają odwagę zabrać głos, jeśli się z nią nie zgadzają? Warto pamiętać, że powtarzanie argumentu przez kilka podobnie myślących osób może sprawić, że będzie on psychologicznie bardziej przekonujący, ale niekoniecznie bardziej dokładny czy ważny.

Strategia 3. Weryfikacja faktów i tez

W większości przypadków uznajemy, że prawdziwe jest to, co ktoś nam mówi, choć gdybyśmy się głębiej zastanowili, to nabralibyśmy wątpliwości. Przyjęcie sceptycznej postawy może sprawić, że unikniemy wpadnięcia w pułapkę efektu iluzorycznej prawdy poprzez nacisk na ocenę. Dlatego warto sprawdzać, czy dana informacja jest zgodna z naszą wiedzą, ale też należy promować w firmie postawy sprzyjające weryfikacji wszystkich pojawiających się wiadomości.

Strategia ta może wydawać się prosta, ale w rzeczywistości niewiele osób rutynowo krytycznie podchodzi do tego. co słyszą lub co im się mówi. I dzielą się takimi wiadomościami bez zastanawiania się, czy są one rzeczywiście prawdziwe. Rozwinięcie wewnętrznej zdolności sprawdzania faktów może być potężnym antidotum na efekt iluzorycznej prawdy. Ostatnie badania wykazały, że gdy komuś przedstawi się nową informację, już samo zapytanie o jej prawdziwość zmniejsza prawdopodobieństwo, że dana osoba uwierzy w fałszywą informacjęIndeks górny 7⁷.

Menedżerowie mogą rozwinąć w sobie taką umiejętność weryfikacji, stosując kilka prostych praktyk. Jedną z nich jest wyraźne informowanie swoich zespołów o tym, jak powszechny jest efekt iluzorycznej prawdy, i podkreślanie znaczenia krytycznego podejścia. Powinni również zachęcać swój zespół, aby w obliczu informacji, sugestii i opinii zawsze zadawał sobie pytania, czy to prawda lub czy zgadza się z tym, co już wie. Ponadto menedżerowie mogą prosić członków zespołu o uzasadnienie swoich decyzji i podanie szczegółów dotyczących informacji, na których się opierają.

Choć ta praktyka jest bardzo ważna, to jednak w wielu przypadkach zespoły nie mają wystarczającej wiedzy na dany temat i wewnętrzne sprawdzanie faktów nie wystarczy. Menedżerowie muszą również promować sięganie po zewnętrzne źródła wiedzy, aby mieć pewność, że informacje wykorzystywane w procesie podejmowania decyzji zostały zweryfikowane przez wiarygodne źródło.

Aby wspierać zewnętrzną weryfikację faktów, menedżerowie powinni pytać, czy istnieją obiektywne dane, fakty i liczby na poparcie danej tezy lub takie, które jej zaprzeczają. Równie ważne jest sprawdzenie, czy są to źródła wiarygodne. A może mówią coś, kierując się ukrytymi motywami. W jaki sposób informacje zostały zebrane i czy jest to satysfakcjonująca metodologia?

Chociaż zewnętrzne sprawdzanie faktów jest bardzo skuteczną strategią, wymaga czasu i może opóźniać podejmowanie decyzji. Weryfikacja każdej informacji jest również niepraktyczna. Menedżerowie powinni więc rozważyć, co się stanie, jeśli decyzja zostanie podjęta na podstawie niezweryfikowanych danych, ale też jaki będzie koszt takiej weryfikacji. Gdy stawka jest wysoka, opłaca się zadać sobie więcej trudu, aby sprawdzić fakty.

Strategia 4. Wielokrotne powtarzanie prawdziwych informacji

Pamiętając o tym, że powtarzanie informacji powoduje, że zyskują one na wiarygodności, to sami menedżerowie mogą zastosować tę metodę, by wzmocnić własny przekazIndeks górny 8⁸. Ta taktyka jest szczególnie istotna w czasach, gdy trwająca pandemia COVID‑19 przyczyniła się do wysokiego stopnia niepewności w odniesieniu do warunków biznesowych i polityki w miejscu pracy. Pandemia spowodowała, że wzrosło ryzyko związane z dezinformacją.

Aby temu przeciwdziałać, menedżerowie powinni być przygotowani do reagowania za pomocą faktów i ciągłego powtarzania, i raz jeszcze powtarzania. Dekady badań naukowych w dziedzinie psychologii, retoryki i filozofii wykazały wartość powtarzania argumentów. Szczególnie silne jest powtarzanie twierdzeń w dosłownym brzmieniu, zamiast używania innych sformułowań.

Strategia ta wiąże się jednak z pewnym ryzykiem. Otóż może się okazać, że lider uwierzy w jakiś kłamliwy przekaz i będzie go propagować. Zanim wzmocnimy przekaz, bardzo ważne jest, aby ocenić przekazywane informacje. Należy być świadomym własnych uprzedzeń, dbać o weryfikację faktów i robić wszystko, by nie utknąć w bańce epistemicznej.

W erze cyfrowej informacja to potęga. To ona daje menedżerom przewagę nad konkurencją. Jednak niedokładne lub fałszywe informacje, jeśli powtarzane są wystarczająco często, mogą stworzyć iluzję prawdy, narażając kadrę kierowniczą na podejmowanie decyzji na bazie niesprawdzonych i być może niewłaściwych danych. Jednym z najważniejszych wyzwań, przed jakimi staną liderzy w nadchodzących latach, jest zapobieganie sytuacjom, w których niedokładne dane, fałszywe informacje i pseudofakty zagrażają integralności i sukcesowi ich firm. Cztery strategie, które przedstawiliśmy powyżej, pomogą liderom uniknąć tego zagrożenia.

PRZYPISY

1. H.O. Li, A. Bailey, D. Huynh, i in., “YouTube as a Source of Information on COVID‑19: A Pandemic of Misinformation?” BMJ Global Health 5, no. 5 (maj 2020): 1‑6.

2. C. Unkelbach, A. Koch, R.R. Silva, i in., “Truth by Repetition: Explanations and Implications,” Current Directions in Psychological Science 28, no. 3 (czerwiec 2019): 247‑253.

3. J. De keersmaecker, D. Dunning, G. Pennycook, i in., “Investigating the Robustness of the Illusory Truth Effect Across Individual Differences in Cognitive Ability, Need for Cognitive Closure, and Cognitive Style,” Personality and Social Psychology Bulletin 46, no. 2 (luty 2020): 204‑215.

4. E. Pronin, D.Y. Lin, i L. Ross, “The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others,” Personality and Social Psychology Bulletin 28, no. 3 (marzec 2002): 369‑381.

5. L. Hong i S.E. Page, “Groups of Diverse Problem Solvers Can Outperform Groups of High‑Ability Problem Solvers,” Proceedings of the National Academy of Sciences 101, no. 46 (16 listopada 2004): 16385‑16389.

6. L. Lu, Y.C. Yuan, i P.L. McLeod, “Twenty‑Five Years of Hidden Profiles in Group Decision Making: A Meta‑Analysis,” Personality and Social Psychology Review 16, no. 1 (luty 2012): 54‑75.

7. N.M. Brashier, E.D. Eliseev, i E.J. Marsh, “An Initial Accuracy Focus Prevents Illusory Truth,” Cognition 194 (styczeń 2020): 1‑6.

8. C. Unkelbach i F. Speckmann, “Mere Repetition Increases Belief in Factually True COVID‑19‑Related Information,” Journal of Applied Research in Memory and Cognition 10, no. 2 (czerwiec 2021): 241‑247.