Streszczenie: Celem fuzji lub przejęcia jest zazwyczaj osiągnięcie korzyści ekonomicznych, takich jak zwiększenie przychodów, obniżenie kosztów operacyjnych czy redukcja nakładów inwestycyjnych. Kluczowym czynnikiem decydującym o sukcesie takiej operacji jest aktywne zaangażowanie liderów i pracowników w proces integracji przedsiębiorstw. Brak tego zaangażowania często prowadzi do niepowodzenia fuzji, uniemożliwiając realizację zamierzonych celów ekonomicznych.
Fuzja czy przejęcie to wielka zmiana, a na ogół nikt zmian nie lubi i każdy się ich obawia. Dlatego krytycznym czynnikiem sukcesu przy każdej transformacji biznesowej jest zrozumienie naturalnych obaw wszystkich grup interesariuszy: menedżerów, pracowników, akcjonariuszy, związków zawodowych, kooperantów, klientów czy nawet administracji lokalnej w miejscowościach, gdzie zlokalizowane są kluczowe oddziały łączonych spółek. Rozumiejąc poszczególne grupy interesariuszy, zdecydowanie łatwiej jest zaprojektować komunikację, której celem jest przekonanie wszystkich zainteresowanych do akceptacji zachodzących zmian. Nie można przy tym zapomnieć o tym, że ludzie w różny sposób adaptują się do zmian. Dlatego też jako liderów zmian warto wybrać tych, którzy oprócz posiadania wymaganych kompetencji łatwiej akceptują zmiany, poszukując w nich szans dla rozwoju swojej kariery.
Częstym błędem w zarządzaniu zmianą jest zaniedbywanie programu komunikacji towarzyszącemu fuzji. Po rozpoczęciu komunikacji zmian uznaje się, że aspekt zarządzania zmianami został już „załatwiony” i rola informowania spada w hierarchii zadań związanych z działaniami integracyjnymi. Jednak dynamika integracji jest na ogół taka, że w ramach rozwoju programu łączenia spółek zmienia się też agenda poszczególnych interesariuszy, co powinno być też odpowiednio uwzględniane w programie zarządzania komunikacją.
Innym błędem popełnianym przy zarządzaniu komunikacją jest jej delegowanie wyłącznie do osób pracujących w dziale HR oraz ewentualnie specjalistów odpowiedzialnych za PR. Zespół złożony z takich osób może nie mieć pełnego obrazu programu transformacji związanej z fuzją, a reszta pracowników uznaje taką alokację odpowiedzialności za zarządzanie przepływem informacji za sygnał ze strony liderów, że komunikacja nie jest dla nich istotna.
Równie ważnym elementem zarządzania ryzykiem integracji jest aktywizacja kluczowych liderów, tak by nie tylko poparli wdrażane działania integracyjne, ale też stali się prawdziwymi przywódcami transformacji, projektującymi poszczególne rozwiązania dla łączonych spółek i ponoszącymi odpowiedzialność za ich skuteczną realizację. Zaangażowanie menedżerów w planowanie i zarządzanie fuzją stanowi też znakomitą okazję do integracji pracowników z łączonych spółek. Takie postępowanie daje możliwość wzajemnego poznania się i pierwszej współpracy osób, które w przyszłości będą wspólnie realizować zadania operacyjne czy projektowe. Jest to też okazja dla wczesnego dostrzeżenia braku „chemii” pomiędzy poszczególnymi menedżerami, dzięki czemu można dokonać korekt obsady personalnej w docelowej organizacji.
Takie zaangażowanie menedżerów w proces fuzji sprzyja podnoszeniu umiejętności skutecznego zarządzania projektowego. Fuzja to krytyczne doświadczenie w kontekście zarządzania projektowego, gdyż działania z nią związane mają na ogół najwyższy priorytet w całej organizacji, a harmonogram jej wdrożenia wymusza konieczność skutecznej realizacji poszczególnych działań. Dzięki zaangażowaniu w zarządzanie fuzją menedżerowie zyskują unikalną możliwość zdobycia kompetencji zarządzania projektowego, które mają obecnie krytyczne znaczenie dla wszystkich przedsiębiorstw działających na coraz bardziej dynamicznym rynku.
Włączenie menedżerów w zarządzanie fuzją to też możliwość obserwacji, w jaki sposób realizują oni zadania związane z projektowaniem nowych rozwiązań, planowaniem czy zarządzaniem projektowym. To też znakomita okazja do sprawdzenia, jak menedżerowie radzą sobie z zarządzaniem zasobami ludzkimi, w szczególności z „równym traktowaniem” pracowników z różnych firm. Zdarza się, że decyzję personalne dotyczące objęcia kierowniczego stanowisko są podejmowane dopiero po obserwacji dwóch lub więcej kandydatów podczas prac wykonywanych przez nich na rzecz fuzji. Jednak świadomość takiego podejścia może doprowadzić do niezdrowej konkurencji między menedżerami, którzy powinni współpracować ze sobą dla dobra integracji. Z tego względu alternatywnym podejściem jest wskazanie osób obejmujących kierownicze stanowiska we wczesnej fazie fuzji, tak żeby nominowane osoby mogły w pełni wziąć odpowiedzialność za rozwiązania objęte ich nowymi obowiązkami. Natomiast ci, którzy nie zostali mianowani na wymarzone stanowisko, dostają szansę znalezienia innej roli w nowej organizacji lub ostatecznie mają wystarczająco dużo czasu na znalezienie nowej pracy.
Ryzyko fuzji można też ograniczyć poprzez umiejętne wykorzystanie doradców. Firmy doradcze mogą wnieść unikalne kompetencje i doświadczenia w zakresie projektowania rozwiązań, planowania fuzji, zarządzania zmianami czy egzekucji realizacji projektu integracji. Na dodatek zewnętrzni doradcy mogą mieć bardziej obiektywne spojrzenie na obecny biznes i organizację, co może ułatwić zaprojektowanie i wdrożenie optymalnych rozwiązań. Błędem jest jednak delegowanie wyłącznie na rzecz doradców całego procesu projektowania docelowego modelu operacyjnego łączonych spółek, jak również zarządzanie wdrożeniem integracji. W takiej sytuacji trudno jest uzyskać zaangażowanie menedżerów w projekt łączenia spółek, a na dodatek tracona jest istotna szansa wykorzystania innowacyjnych rozwiązań, które ci menedżerowie mogliby stworzyć inspirowani wizją fuzji.
