Wiele firm marzy o pracownikach, którym chce się pracować. Nie szczędzą więc pieniędzy, by sprawdzić, jaki jest ich poziom motywacji. Wysyłają do nich ankiety z prośbą o ocenę stopnia satysfakcji z wykonywanej pracy, analizują wyniki, po czym ogłaszają – zgodnie z prawdą – że nie jest tak źle, jak można by sądzić. A notowania firmy pozostają słabe. Z doświadczeń spółki Hewitt Associates wynika, że to nie satysfakcja pracowników, lecz ich zaangażowanie powinno być obiektem zainteresowania menedżerów, chcących poprawić wyniki swojego przedsiębiorstwa. Bo choć w potocznym języku „satysfakcja” i „zaangażowanie” pracowników bywają niekiedy utożsamiane, w rzeczywistości są to zjawiska całkiem różne.
Nasze światowe badania na „Najlepszych Pracodawców” dowodzą niezbicie, że firmy z wysokim wskaźnikiem zaangażowania pracowników mają większe przychody ze sprzedaży oraz wyższą stopę całkowitego zwrotu dla udziałowców (TSR – Total Shareholder Return). I tak firmy ze wskaźnikiem zaangażowania powyżej 60% osiągają pięcioletni TSR na poziomie 25%. Firmy ze wskaźnikiem zaangażowania między 40 a 60% mają stopę zwrotu na poziomie 9%, a stopa zwrotu firm ze wskaźnikiem zaangażowania poniżej 40% nie przekracza 3,4%. Posiadanie bardzo zaangażowanych pracowników nie jest więc tylko obietnicą dobrych wyników, ale rzeczywiście się opłaca.
Jak jednak „stworzyć” bardzo zaangażowanego pracownika? A zwłaszcza – jak go „stworzyć” w polskich warunkach? Odpowiedź przynosi przeprowadzone pierwszy raz w Polsce badanie „Najlepsi Pracodawcy w Polsce 2005” (opis metodologii i wykaz najlepszych firm znajduje się w ramce Badanie).
Światowe badania na „Najlepszego Pracodawcę” przeprowadzane przez Hewitt Associates dowodzą, że laureaci mają średnio o 20% bardziej zaangażowanych pracowników niż pozostałe firmy. Podobnie, a nawet lepiej, było w naszym kraju. Okazało się bowiem, że polscy „Najlepsi Pracodawcy” mają o 37% bardziej zaangażowanych pracowników niż pozostałe firmy. Co więcej, „Najlepsi Pracodawcy” na polskim rynku osiągnęli najwyższy poziom zaangażowania swoich pracowników wśród firm z całego regionu Europy Centralnej (zob. wykres Jak wysoki jest stopień zaangażowania pracowników z firm działających w Europie Centralnej?).
Co wpływa na zaangażowanie pracowników: przyciąganie, odpychanie
Chcąc upolować bardzo zaangażowanego pracownika, musimy wiedzieć, kim on jest. Zaangażowany pracownik to taki, który utożsamia się z firmą, jest gotowy do podjęcia dodatkowego wysiłku, aby odniosła ona sukces. Chętnie wypowiada pozytywne opinie na temat swojego pracodawcy (do potencjalnych pracowników, klientów, przyjaciół), ma silną potrzebę bycia częścią załogi (łatwiej więc zatrzymać go w firmie) oraz podejmuje różne inicjatywy i działania, które prowadzą do tego, że firma osiąga zakładane wyniki.
Najlepsze firmy z polskiego badania osiągnęły rekordowy poziom zaangażowania kadry (powyżej 60%), a więc taki, który pozwala firmom osiągać ponadprzeciętne wyniki.
Jak taką osobę przyciągnąć? Jak ją zatrzymać? Najlepsi pracownicy spośród biorących udział w badaniu zwracają uwagę na swoją rolę w firmie i chcą być świadomi stawianych im wymagań. Pragną dokładnie wiedzieć, na czym ma polegać ich praca oraz jak przekłada się na osiąganie celów biznesowych firmy (zob. ramka Co ma wpływ na wzrost zaangażowania polskich pracowników?).
Zdaniem samych pracowników, pozytywnym aspektem zwiększającym zaangażowanie w pracę jest – orientacja firmy na klienta. Doceniają to, że ich firmy nie ograniczają się tylko do rozpoznania potrzeb klientów, ale są w stanie te potrzeby zaspokajać. Świadczy to o rozwiniętej świadomość biznesowej i poczuciu odpowiedzialność oraz o utożsamianiu sukcesu firmy z sukcesem osobistym.
Jednak nie zawsze jest tak różowo. Pracownicy firm uczestniczących w badaniu dostrzegają również zjawiska, które negatywnie wpływają na ich zaangażowanie. Trzy najpowszechniejsze to: brak możliwości efektywnego rozwoju członków załogi, zbyt skromne wynagrodzenia finansowe i pozafinansowe oraz niedostateczne uznanie dla ich wysiłku i efektów pracy.
Polscy pracownicy nie są zadowoleni z tych możliwości rozwoju, jakie oferują im pracodawcy. Mniej niż połowa osób zatrudnionych przez „Najlepszych Pracodawców” i jedynie znikomy procent pozostałych przyznaje, że w firmie istnieje efektywny proces pozwalający na określenie potrzeb rozwojowych.
Również z wynagrodzeń zadowolony jest jedynie co piąty ankietowany, prawie 3/4 pracowników uważa, że ich płaca nie jest w żaden sposób powiązana z wynikami finansowymi firmy. Nie lepiej jest w obszarze świadczeń, które – w odczuciu co czwartego pracownika – nie zaspokajają potrzeb.
Pracownicy czują się niedoceniani nie tylko pod względem finansowym. Zaledwie co czwarty uważa, że otrzymuje odpowiednie uznanie za to, co robi na rzecz firmy.
Firmy z wysokim wskaźnikiem zaangażowania pracowników mają większe przychody ze sprzedaży oraz wyższą stopę całkowitego zwrotu dla udziałowców.
Środowisko pracy sprzyjające zaangażowaniu
Celem badania było nie tylko wyłonienie najlepszych pracodawców, lecz także zebranie informacji o tym, czy firmy działające na polskim rynku tworzą środowisko, w którym pracownicy są zaangażowani intelektualnie i emocjonalnie.
Badania Hewitta przeprowadzone w innych krajach wykazały, że istnieje pewien zestaw cech, którymi charakteryzują się „Najlepsi Pracodawcy”. Nasze badanie „Najlepsi Pracodawcy w Polsce 2005” potwierdziło te wyniki. „Najlepsi Pracodawcy” w Polsce wyróżniają się:
inspirującym przywództwem. Laureatami badania zostały firmy, których kadra zarządzająca wierzy, że najcenniejszym kapitałem ich przedsiębiorstw są ludzie. Z tego też względu menedżerowie osobiście angażują się w proces rozwoju pracowników o wysokim potencjale, przywiązują też dużą wagę do jasnego komunikowania kierunku, w którym firma zmierza;
niepowtarzalną kulturą organizacyjną. Najlepsze firmy mają własne systemy, które motywują ich pracowników do większego zaangażowania i zdwojonej efektywności;
koncentracją na rozwoju talentów. Wyróżnieni pracodawcy stwarzają pracownikom możliwości rozwoju zawodowego i osobistego. Wyławiają pracowników o wysokim potencjale i dbają o to, aby zapewnić im intensywniejszy program szkoleń;
dbałością o rozwój świadomości biznesowej i delegowaniem odpowiedzialności. Pracownicy „Najlepszych Pracodawców” wiedzą dokładnie, czego się od nich oczekuje. Dużo lepiej rozumieją kierunek, w którym firma zmierza, oraz swoją rolę w tym procesie. W konsekwencji – mają silne poczucie jedności z firmą i odpowiedzialności za jej rozwój;
spójnością praktyk HR i doskonałą ich realizacją. „Najlepsi Pracodawcy” niekoniecznie mają więcej programów pozwalających na efektywne zarządzanie kadrami, ale zawsze wspierają one strategię biznesową firmy.
Te cechy, choć wyróżniają „Najlepszych Pracodawców”, to nie gwarantują im wysokiej pozycji w gronie najlepszych. Chcąc utrzymać się w czołówce albo do niej dołączyć, firmy nadal muszą troszczyć się o zapewnianie prawidłowych relacji pomiędzy celami strategicznymi firmy, celami życiowymi pracowników oraz praktykami i systemami HR. Powinny skupiać się na tym, by inwestować w rozwój kompetencji przywódczych, w promowanie i wdrażanie programów i systemów łączących cele i wyniki firmy z celami i wynikami pracowników (modele kompetencji, systemy zarządzania wynikami pracy, systemy motywacyjne). Tylko wówczas pracodawcy zdołają zwerbować najzdolniejszych, najbardziej efektywnych i twórczych pracowników, którzy zagwarantują firmie przewagę konkurencyjną na rynku.
