Bartłomiej Leszczyński: każdy menedżer, planując projekt, zakłada zbyt dużą dostępność czasową swojego zespołu

Sytuacja, w której znajduje się AEP, jest dość typowa dla firm, których liderzy, chcąc osiągnąć dużą skalę działalności, zaprojektowali swoje struktury organizacyjne według wzorca macierzowego z naciskiem na zespoły funkcjonalne. W takich strukturach pracownicy są połączeni w grupy specjalizujące się w danej dziedzinie (funkcji – np. w marketingu), a jednocześnie są zaangażowani w wiele projektów. Na czele zespołów funkcjonalnych stoją kierownicy, którzy dbają o to, by czas pracy ich podwładnych był w pełni wykorzystany, dzięki czemu zarządzający są pewni, że nie marnotrawią powierzonego im kapitału.

Według Craiga Larmana, eksperta w dziedzinie zwinnych metodyk zrządzania, kultura organizacyjna kształtuje się w wyniku obecnej w przedsiębiorstwie struktury organizacyjnej. Można to dostrzec na przykładzie AEP, gdzie menedżerowie projektów są zmuszeni do konkurowania o specjalistów zaangażowanych równocześnie w wiele inicjatyw. Sami pracownicy również są przyzwyczajeni do sposobu pracy, który wymaga od nich ciągłego żonglowania zadaniami.

Struktura i kultura organizacyjna AEP zapewniają pełne zagospodarowanie czasu pracy specjalistów zatrudnionych w firmie. Ale czy umożliwiają realizację strategicznych celów tej korporacji. Skoro kultura organizacyjna „zjada strategię na śniadanie”, jak powiedział kiedyś Peter Drucker, światowy ekspert w dziedzinie zarządzania, terminowe wejście z dronami na rynek afrykański stoi pod znakiem zapytania.

Praktyka pracy w strukturach funkcjonalnych pokazuje, że każdy menedżer, planując projekt, zakłada zbyt dużą dostępność czasową swojego zespołu. Gdy członkowie zespołu projektowego nie pojawiają się na spotkaniach lub przychodzą tylko na krótko, a często nie wykonują również powierzonych im zadań, dochodzi do opóźnień, przekroczeń budżetów i do obniżenia jakości efektów pracy. Wygląda na to, że kultura organizacyjna AEP zakłada przyzwolenie na tego typu zachowania, usprawiedliwiając niezdyscyplinowanie pracowników zaangażowaniem w wiele projektów jednocześnie. Być może taka postawa wynika również z systemu ocen bazującego na efektywności wykorzystania czasu pracy, ponieważ, jak stwierdza Konrad: „Każdy łapie się tego, co akurat jest pod ręką, i stara się wykonać robotę”. Wydaje się, że w AEP tylko menedżerowie projektów są rozliczani z ich realizacji.

Coraz więcej organizacji o strukturach funkcjonalnych zauważa ten problem i przeprowadza programy transformacyjne, zmieniając swój model operacyjny. Inspiracją dla korporacji są największe firmy technologiczne, których zarządzający oparli swoje struktury na samoorganizujących się zespołach cross‑funkcjonalnych. Zespoły takie posiadają wszystkie kompetencje do realizacji powierzonego im zadania, a ich członkowie cały czas pracują nad jednym projektem i są odpowiedzialni za jego rezultat. Nie oznacza to jednak, że pracownicy nie mogą wybierać projektów, które są dla nich najbardziej interesujące. Taka struktura organizacyjna pozwala członkom zespołów w pełni skupić się na realizacji celów strategicznych wybranej inicjatywy oraz stwarza kulturę wzajemnego wsparcia. Korporacje o takich strukturach przestają koncentrować się na pełnym wykorzystaniu czasu pracowników, a zaczynają skupiać się na wynikach biznesowych.

Łukasz posiada doświadczenie w firmie o charakterze start‑upu. Ma więc bardzo dużo do zaoferowania nowemu pracodawcy i może zaproponować eksperyment polegający na utworzeniu pierwszego stałego zespołu cross‑funkcjonalnego dla swojego projektu. Niestety, na tym etapie proponowanie przeprowadzenia dużej transformacji całej organizacji firmy nie spotkałoby się z dobrym odbiorem, ponieważ Łukasz nie zyskał jeszcze zaufania Artura ani pozostałych menedżerów.

Przygotowanie eksperymentu będzie wymagało od Łukasza działania na dwóch poziomach – oddolnym i odgórnym. Pracę powinien rozpocząć od stworzenia wizji projektu oraz określenia kompetencji niezbędnych do jej realizacji. Następnie powinien znaleźć w organizacji odpowiednie osoby, które zainteresują się udziałem w jego inicjatywie i zechcą poświęcić jej czas. Aby to zrealizować, musi wyjść poza krąg ludzi, którzy odgórnie zostali mu przypisani do współpracy.

Po realizacji tej części planu Łukasz powinien przekonać do eksperymentu Artura i Oliwię. Musi przedstawić swój pomysł na organizację pracy zespołu oraz oczekiwane rezultaty wynikające z proponowanego modelu operacyjnego, a także czas ich realizacji i sposób pomiaru. W prezentacji powinien zaznaczyć, że nowy model pracy jest pilotażem, a jego utrzymanie zależy od osiągniętych w przewidzianym czasie rezultatów. Przekonanie zarządzających ułatwi również przedstawienie przykładów innych organizacji, które zmieniły model działania, oraz wypunktowanie korzyści, jakie osiągnęły. Pozytywna decyzja Artura i Oliwii musi łączyć się z zapewnieniem z ich strony, że pracownicy zaangażowani w projekt będą mogli mu się w pełni poświęcić, a ich ocena będzie zależała wyłącznie od rezultatów tej inicjatywy. Jeżeli Łukaszowi uda się opanować rynek afrykański w ustalonym czasie, Artur i Oliwia otrzymają mocny argument do transformacji całej organizacji.