Streszczenie: Rekrutując i awansując pracowników, warto zwracać uwagę nie tylko na ich umiejętności i doświadczenie, ale również na odporność psychiczną. Badania wykazały istotne różnice w tym zakresie między kobietami a mężczyznami na stanowiskach menedżerskich. Kobiety menedżerki wyróżniają się silnym podejściem do wyzwań, traktując zmiany i problemy jako szanse na rozwój. Z kolei mężczyźni menedżerowie charakteryzują się wysokim poczuciem wpływu, przejawiającym się w umiejętności kontrolowania emocji i wpływania na otoczenie. Uwzględnienie tych różnic może pomóc w trafniejszym podejmowaniu decyzji o awansach i lepszym dopasowaniu ról w organizacji. MIT Sloan Management Review Polska
Planując sukces, szukamy pracowników, którzy nam go zapewnią. Możemy ich rekrutować i awansować, patrząc na różne czynniki: ich wiedzę, umiejętności fachowe, doświadczenie, staż pracy, umiejętności interpersonalne…
Wszyscy jednak znamy przypadki świetnych studentów MBA, kończących studia z wyróżnieniem, którzy nie są najlepszymi menedżerami. Wszyscy znamy menedżerów z ogromną wiedzą i doświadczeniem, którzy po zmianie firmy nie sprawdzają się w nowej sytuacji, w obliczu nowych wyzwań.
Już w 1979 roku naukowcy (S.C. Kobasa) odkryli, że o sukcesie decyduje coś jeszcze innego – nasza wewnętrzna siła, przypominająca wewnętrzny silnik napędzający nas do działania mimo presji i trudności, które się pojawiają. Silnik ten nazwali odpornością psychiczną (mental toughness). Dopiero jednak przed 2 laty Peter Clough z Uniwersytetu w Hull i brytyjska firma konsultingowa AQR Ltd. stworzyli pierwsze narzędzie do mierzenia odporności ludzi w miejscu pracy. Dzięki niemu możemy po raz pierwszy sprawdzić poziom odporności pracowników i na jego podstawie lepiej przewidywać prawdopodobieństwo osiągnięcia przez nich i ich dział zamierzonego wyniku lub celu. Niedawne zastosowanie tego narzędzia wśród 377 polskich pracowników przyniosło ciekawe wnioski. Odkryliśmy bowiem znaczące różnice między kobietami menedżerami a mężczyznami menedżerami w czynnikach odporności, które decydują o ich sukcesie. Rozważając awans pracownika na kolejne szczeble zarządzania, wyższa kadra kierownicza powinna zwracać uwagę na inne cechy u mężczyzn i inne u kobiet. Zanim jednak zagłębimy się w te różnice, powinniśmy zrozumieć, czym jest odporność psychiczna i jak ją się mierzy.
Odporność i siła psychiczna – czym jest i jak ją zmierzyć?
Dr Peter Clough, we współpracy z firmą AQR Ltd., w wyniku badań zdefiniował odporność i siłę psychiczną jako zdolność człowieka do radzenia sobie z wyzwaniami, presją i trudnościami, która determinuje nasz sposób reagowania na stres. Potwierdził, że odporność jest jednocześnie głównym czynnikiem umożliwiającym osiąganie szczytowej formy i najlepszych wyników.
Podjęte przez niego prace badawcze pozwoliły na wyłonienie czterech kluczowych czynników, składających się na odporność psychiczną: (1) podejście do wyzwań, (2) zaangażowanie, (3) poczucie wpływu (w tym poczucie wpływu na własne życie oraz umiejętność zarządzania swoimi emocjami) oraz (4) pewność siebie (obejmująca wiarę we własną wiedzę i umiejętności oraz pewność siebie w kontaktach interpersonalnych).
Na podstawie badań skonstruowany został kwestionariusz – MTQ48 (Mental Toughness Questionaire, złożony z 48 pytań), pozwalający na zmierzenie odporności psychicznej na skali stenowej (od 1 do 10) i prezentujący nasz wynik na tle innych pracowników. Uznane i rygorystyczne instytucje, które zatwierdziły go do użytku, Brytyjski Instytut Przywództwa i Zarządzania oraz Brytyjskie Towarzystwo Psychologiczne, potwierdziły, że pozwala on trafnie przewidzieć przyszłe zachowanie badanego aż w 68 procentach (dla porównania assessment center, popularna w biznesie metoda oceny kompetencji, pozwala wnioskować tylko z 32‑procentową skutecznością).
Siła i odporność psychiczna kobiet i mężczyzn na stanowiskach menedżerskich w Polsce
Uzbrojone w tak skuteczne narzędzie, w lutym 2007 roku przebadałyśmy odporność psychiczną 377 pracowników dużych i średnich polskich firm, w tym: 53 dyrektorów, 81 kierowników, 157 specjalistów i pracowników szeregowych oraz 86 studentów. Uczestnicy badania reprezentowali branże: finansowo‑ubezpieczeniową, chemiczną, energetyczną, motoryzacyjną, IT i inne. Średnia liczba uczestników z jednej firmy wyniosła 10 osób. Uczestnicy w ramach organizacji zgłaszali się do badania dobrowolnie. Zapewniona została również pełna anonimowość wyników indywidualnych.
Nasze badania wykazały istotną korelację pomiędzy poziomem siły odporności psychicznej a stanowiskiem zajmowanym w hierarchii organizacji – im wyżej, tym większa siła i odporność psychiczna pracowników. W trakcie analizy wyników naszą uwagę zwróciły jednak istotne różnice w odporności psychicznej kobiet i mężczyzn na wysokich stanowiskach menedżerskich. Otóż na stanowiskach pracowniczych kobiety wykazywały się nieco mniejszą siłą i odpornością psychiczną niż mężczyźni. Na skali 10‑stopniowej wynik ogólnej odporności psychicznej mężczyzn pracowników wyniósł – 6,6, kobiet zaś – 6,0. Jest to zatem 6‑procentowa przewaga mężczyzn.
Jednakże na wysokich stanowiskach menedżerskich tendencja ta ulega odwróceniu (zob. wykres Ogólna odporność psychiczna i czynniki ją kształtujące na stanowisku dyrektora w zależności od płci). Na tych stanowiskach kobiety cechuje bardzo wysoka siła i odporność psychiczna – na poziomie 7,1. Mężczyźni na tych stanowiskach osiągają poziom – 6,6. Wniosek z badania nasuwa się sam – zwłaszcza jeśli uwzględnimy wciąż jeszcze przeszkadzające kobietom w awansie stereotypy i „szklane sufity”, od których często się odbijają – na szczyt hierarchii docierają kobiety bardzo silne i odporne.
Awansujesz pracownika? Pamiętaj o różnicach w odporności psychicznej kobiet i mężczyzn
Dokładniejsze przyjrzenie się wynikom pozwoliło zauważyć znacznie istotniejszą dla biznesowej praktyki, a zaskakującą, prawidłowość w wynikach dotyczących poszczególnych składowych siły i odporności psychicznej.
Kobiety menedżerki silne podejściem do wyzwań
Kobiety menedżerki zdecydowanie przewyższają mężczyzn menedżerów w podejściu do wyzwań. Kobiety menedżerki osiągają wynik 6,6, mężczyźni – 5,4. Podejście do wyzwań rozumiane jest tu jako traktowanie zmian i problemów jako szansy na rozwój, bez unikania ich i ochrony status quo oraz ciągłe poszukiwanie nowych możliwości rozwoju. To wysoka statystycznie różnica, a jednocześnie wielki zasób kobiet menedżerek.
Wydaje się, iż ten właśnie czynnik w przypadku kobiet decyduje o ich awansie. Kobiety na wysokich menedżerskich stanowiskach w podejściu do wyzwań uzyskują wynik 6,6; kobiety na stanowiskach pracowniczych – tylko 5,6.
Kobiety menedżerki podejmują wyzwania dużo chętniej, chętniej wchodzą w zmiany, poszukują nowości, widząc w tym szanse rozwoju dla siebie, swoich zespołów i firmy. Ta ich wielka i nieprzeciętna zaleta będzie miała szczególną wartość dla tych organizacji, które weszły w fazę zastoju, stagnacji, w których trzeba poszukać nowych obszarów działania, nowych usług, niestandardowych czy niszowych rozwiązań.
Mężczyźni menedżerowie silni poczuciem wpływu
Mężczyźni w obszarze podejścia do wyzwań wykazują dużo mniejszą niż kobiety menedżerki aktywność, kreatywność i potrzebę rozwoju. Ich siłą jest natomiast duże poczucie wpływu, a zwłaszcza jego składowa, jaką jest stabilność emocjonalna, przejawiająca się umiejętnością kontroli swoich emocji. Mężczyźni menedżerowie w poczuciu wpływu osiągają wynik 6,9, kobiety – 6,5.
Bardzo duża różnica w poczuciu wpływu między mężczyznami na stanowiskach dyrektorskich i pracowniczych (mężczyźni dyrektorzy – 7,0, mężczyźni pracownicy – 6,3) pozwala wnioskować, iż właśnie poczucie wpływu, rozumiane jako umiejętność wpływania na otoczenie i kontrolowania emocji w trudnej sytuacji, jest jednym z głównych czynników decydujących o awansie mężczyzn.
Umiejętność kontroli emocji przez menedżerów mężczyzn będzie szczególnie ważna w sytuacjach kryzysowych. Ich duża potrzeba wpływu z pewnością bardzo przyda się tam, gdzie ważne jest ustabilizowanie pozycji firmy na rynku i ekspansja, oznaczająca zwiększenie obszaru wpływu.
***
Szukając ludzi, którzy zapewnią sukces nam i naszym organizacjom, warto przyglądać się nie tylko ich wiedzy, umiejętnościom i doświadczeniom, ale również odporności psychicznej. Dziś możemy ją już precyzyjnie ocenić i zmierzyć. Patrząc na łączne wyniki pracownika w poszczególnych obszarach odporności, możemy na przykład stwierdzić, czy dany pracownik ma duże szanse na sukces po ewentualnym awansie, czy też raczej jest bliski wypaleniu zawodowemu. Co więcej, patrząc na korelacje między czynnikami, możemy określić, która składowa odporności najtrafniej przepowiada sukces menedżera mężczyzny, a która – menedżera kobiety. Wyniki badania odporności psychicznej mogą mieć znacznie więcej zastosowań niż rekrutacja i awansowanie – choćby w sukcesji menedżera czy rozwoju pracownika.
