Streszczenie: Cyfrowa transformacja stawia przed firmami nowe wyzwania, a jednym z kluczowych aspektów jest rola liderów IT. Współczesne organizacje wymagają liderów, którzy nie tylko rozumieją technologię, ale również potrafią nią skutecznie zarządzać, łącząc ją z celami biznesowymi. Właściwe zarządzanie zespołami IT i adaptacja do szybko zmieniających się technologii to kluczowe umiejętności liderów. Dodatkowo, liderzy muszą być gotowi na wdrażanie innowacji i zarządzanie procesami w taki sposób, aby z jednej strony wspierały rozwój organizacji, a z drugiej były zgodne z jej długoterminową strategią. Ważną rolę w tym procesie odgrywa zrozumienie kontekstu organizacyjnego i umiejętność komunikacji pomiędzy zespołami IT a resztą firmy. Liderzy muszą również posiadać kompetencje interpersonalne, które pozwalają im na efektywne zarządzanie różnorodnymi zespołami. Często chodzi o balansowanie między technologią a kulturą organizacyjną, co nie zawsze jest łatwe, ale jest niezbędne do skutecznego wdrażania cyfrowych innowacji.
Aż 82% polskich organizacji przeprowadziło już transformację cyfrową lub ma ją w planach. Funkcję głównego architekta innowacji i zarządzającego procesem zmiany, bazującym na postępie technologicznym, pełnił w nich zazwyczaj lider IT.
W nowoczesnych organizacjach transformacje technologiczne przeprowadzane są na szeroką skalę, aby realizować wyniki finansowe i budować firmą bardziej odporną na zmiany. Przeprowadzenie takiej transformacji wymaga zaangażowania ze strony zwinnego lidera – siły napędowej innowacji – który będzie siłą napędową innowacji i zarządzi procesem zmiany.
Celem badania 2020 Global Technology Leadership Study było sprawdzenie, w jaki sposób liderzy odpowiedzialni za technologie mają wskazać swoim organizacjom nowe sposoby myślenia, nowe cele z akcentem na zmianę. To kolejna edycja badania znanego wcześniej jako Global CIO Survey. Zmiana jego nazwy i zakresu była podyktowana pojawieniem się nowych stanowisk z obszaru zarządzania technologiami. Obok CIO (dyrektor IT) coraz częściej tworzone jest stanowisko CDO (dyrektor ds. danych / dyrektor ds. digitalizacji) czy CTO (dyrektor ds. technologii). Autorzy raportu przyjrzeli się, jak funkcjonują działy technologiczne i w jaki sposób zmienia się rola osób za nie odpowiedzialnych.
Podstawowy wniosek płynący z globalnego badania Deloitte dotyczy zmieniającej się roli działu IT. Biorąc pod uwagę trendy ostatnich lat, nie jest to nic odkrywczego. Zadania IT cały czas ulegają modyfikacji, a wraz z tym zmienia się rola lidera. Z jednej strony IT jest partnerem biznesu, partnerem strategicznym, który pomaga organizacji osiągać cele, z drugiej strony jest katalizatorem zmian. Dzięki nowoczesnym technologiom oraz umiejętności przeprowadzania innowacji lider IT pomaga zmienić model biznesowy lub osiągnąć wyższy poziom dojrzałości cyfrowej.
Niespotykane dotąd poczucie niepewności sprawiło, że organizacje oczekują dziś od liderów odpowiedzialnych za technologie większej niż do tej pory odporności, elastyczności i perspektywicznego myślenia. Oczekują, że wejdą w rolę osób wprowadzających zmiany, czyli by byli „zwinnymi liderami”, którzy zarysowują wizję rozwoju firmy, umożliwiają jej realizację i wprowadzają założenia w życie. Pomagają też przetrwać organizacji czas transformacji.
Niezależnie od tego, jak bardzo biznes potrzebuje wsparcia lidera IT w kształtowaniu strategii biznesowej, katalizowaniu zmian modelu biznesowego (albo zmian produktów i usług świadczonych przez biznes), to niezmienne pozostaje jedno – biznes cały czas oczekuje wysokich kompetencji technologicznych, w tym precyzyjnego określenia, jakie technologie sprawdzą się w danej sytuacji i jakie należy wybrać, by służyły efektywnie przez lata.
Cyfrowa awangarda
Badanie wprowadza pojęcie cyfrowej awangardy, czyli organizacji, która z jednej strony ma strategię cyfrową, a z drugiej jej dział IT postrzegany jest jako lider rynkowy gotowy do podejmowania różnych wyzwań i umiejętnie wykorzystujący rozwiązania IT zgodnie z oczekiwaniami linii biznesowych. W Polsce 19% respondentów uznało, że ich działy IT są taką właśnie cyfrową awangardą. Respondenci z innych krajów mówią o 11%. To znaczy, że odsetek organizacji zaawansowanych cyfrowo jest u nas niemal dwukrotnie wyższy niż na świecie.
Co różni awangardę cyfrową od tradycyjnej organizacji? Z badania wynika, że mają zbliżone priorytety biznesowe – na pierwszym miejscu 67% respondentów awangardy i ponad 60% respondentów z grupy pozostałych firm stawia na klienta. Jednak kolejne priorytety są już inne. Dla tradycyjnych organizacji liczy się wydajność, optymalizacja kosztowa oraz w pewnym zakresie innowacje. Awangarda cyfrowa wskazuje natomiast innowacje, co oznacza, że firmy zaliczające się do tej grupy szukają nowych rozwiązań i nowych modeli biznesowych
Liderzy przyszłości
Organizacje cyfrowe uważają, że lider przyszłości to osoba, która działa zgodnie z filozofią agile. Dochodzi do celu małymi krokami, znając wartość tego, co realizuje. Umie zarządzać procesem zmiany, sprawnie przeprowadza organizację poprzez wyzwania i jest w tym skuteczny. Ciekawą cechą lidera przyszłości jest elastyczność poznawcza. Ciekawą dlatego, że choć badanie zostało zrealizowane przed wybuchem pandemii, na przełomie roku, to zdolność dostosowywania się do zmieniających się warunków biznesowych, środowiska, otoczenia, do aktualizowania posiadanej wiedzy, do przełączania uwagi pomiędzy procesami czy różnymi priorytetami została oceniona przez respondentów bardzo wysoko. Zdaniem ankietowanych z grupy awangardy cyfrowej za trzy lata elastyczność poznawcza będzie drugą pod względem istotności cechą liderów IT.
Pozostałe wnioski
Poza głównym wnioskiem dotyczącym zmieniającej się roli lidera IT z badania wynika, że w działach technologicznych rośnie znaczenie umiejętności miękkich. W przyszłości coraz bardziej będą się liczyć: kreatywność (97% respondentów), wspomniana elastyczność poznawcza (67%) oraz przywództwo i zarządzanie (63%). To szczególnie ważne w kontekście nowej roli CIO jako architekta innowacji i zmian w firmie.
Innym istotnym wnioskiem badawczym jest przyznanie się ponad 20% respondentów do pewnych błędów w planowaniu transformacji cyfrowej. Organizacje z tej grupy przyznały, że gdyby miały przeprowadzić ją jeszcze raz, zadbałyby o większe zasoby ludzkie i zmieniłyby sposób budżetowania projektu na bardziej inkrementalny (21% wskazań w obu przypadkach). W razie kolejnych przekształceń zdecydowałyby się również na zaplanowanie większego kapitału (14% ankietowanych). Tradycyjnie działające firmy zwróciłyby większą uwagę na sprawniejszą komunikację (22%), dokładniejsze planowanie (18%) i skorzystałyby z nowoczesnych metodyk zarządzania projektami, takich jak agile (14%).
Jeśli chodzi o finansowanie poszczególnych obszarów technologicznych, polskie organizacje tradycyjne inwestują głównie w rozwiązania digital (85%) i cloud (56%), a cyfrowa awangarda – w cyberbezpieczeństwo i rozwiązania analityczne (po 47%).
