Streszczenie: Zatrudnianie idealnego kandydata może prowadzić do zadowolenia, lecz czasami pracownicy, którzy pozornie nie pasują do organizacji, mogą wnieść wartość, której nie da się przewidzieć na etapie rekrutacji. Menedżerowie często szukają osób, które idealnie wpasowują się w wymagania stanowiska, zapominając o tym, że niestandardowe podejście i różnorodność mogą prowadzić do nowych możliwości. Warto zatem poszukiwać kandydatów, którzy nie tylko spełniają tradycyjne kryteria, ale także potrafią zaoferować unikalne cechy, które mogą nie być natychmiast widoczne, ale z czasem przyczynią się do rozwoju firmy.
Satysfakcja z wyboru kogoś, kto idealnie pasuje do organizacji, sprawia, że rekruterzy zapominają o tym, że niepokorny pracownik niekoniecznie musi być wichrzycielem. Konstruktywny buntownik może kwestionować status quo, ale równocześnie dostrzec rozwiązania otwierające zupełnie nowe możliwości biznesowe.
Poszukiwania pracownika zaczynają się zwykle od zgłoszenia wakatu w postaci formatki z nazwą stanowiska i listą przewidywanych obowiązków. Na tej podstawie przyszły bezpośredni przełożony w porozumieniu z wewnętrznym działem HR ustala kryteria, które pozwolą obiektywnie zadecydować o tym, czy dany kandydat będzie spełniał wymagania. Projektując stanowisko, menedżer jest przekonany, że jego organizacja potrzebuje ludzi dopasowanych. Mało kto pomyśli o tym, że warto poszukać także tych niedopasowanych.
Branża HR polubiła słowo synergia. Budowanie różnorodnych zespołów przy założeniu, że razem pójdzie nam lepiej niż w pojedynkę, jest zdroworozsądkowe i słuszne. Jednak obserwując przez ponad 20 lat polskich pracodawców, widzę pewien powtarzający się notorycznie problem – różnorodność, prowadzącą w ich mniemaniu do synergii, starają się tworzyć, opierając się na doświadczeniach i kompetencjach kandydatów (kwestie mierzalne). Pomijają zaś cechy osobowości i postawy (niemierzalne). Widać to wyraźnie w momencie, kiedy otrzymujemy zlecenie rekrutacyjne. Gdy analizujemy kierunek poszukiwań z potencjalnym bezpośrednim przełożonym lub zainteresowanymi decydentami (w przypadku rekrutacji poziomu zarządczego), staramy się zbudować obraz kandydata w ujęciu długofalowym, nie tylko w momencie wejścia do organizacji. Pracodawcy zwykle zawierają taką projekcję w klamrach swoich własnych planów i założeń. Margines swobody pozostawionej przyszłemu pracownikowi jest naprawdę skromny, bo od początku ma działać w sferze mierzalnych oczekiwań, popartych wcześniejszymi doświadczeniami.
To nas dziwi, ponieważ działające w nowoczesnym, dynamicznie zmieniającym się otoczeniu organizacje wiedzą, że jedyna stała prawidłowość to ciągła zmiana. Socjologiczne teorie postępu, które płynnie można przenieść na grunt biznesowy, jako immanentny element środowiska sprzyjającego zmianie wyszczególniają strukturę umożliwiającą swobodną i twórczą aktywność. Taka struktura ma działać motywująco na jednostki skore do uczenia się i zorientowane na osiągnięcia. Budując takie środowisko, mamy więc nadzieję osiągać cele bardziej efektywnie i skutecznie niż dotychczas. Dlaczego więc na poziomie pozyskiwania zasobów ludzkich firmy rzadko podejmują współpracę z jednostkami nieprzystającymi do obecnie panujących standardów?
Wyjątkami od tej reguły są funkcjonujące obecnie w wielu przedsiębiorstwach programy zarządzania talentami. To bodaj jedyne procesy rekrutacyjne, w których tak jasno i wyraźnie oznajmia się kandydatom, że pracodawcy oczekują od nich między innymi kwestionowania status quo i poszukiwania zarówno nowych rozwiązań, jak i nowych celów. Od pierwszego dnia pracy sprawa jest jasna – w firmie pojawił się pracownik, talent, który ma sprawdzić, czy procesy można realizować inaczej, bardziej efektywnie, lepiej.
Paradoksalnie, firmy powinny zatrudniać więcej osób, które do nich „nie pasują”
Jaki komunikat płynie z tego do pozostałych pracowników? Taki, że od nich nie oczekuje się burzenia schematów. Działając w najlepszej wierze, pracodawcy kreują więc rzeczywistość, w której pracownicy pozyskiwani na „regularne” stanowiska powinni funkcjonować według przyjętych standardów i osiągać wyznaczone cele. W naturalny sposób tracą więc znaczną część potencjału, który mógłby zostać pobudzony i spożytkowany, gdyby tylko zarządzający odważyli się zachęcać wszystkich pracowników do wykraczania poza schemat.
Organizacje tracą część potencjału pracowników, ponieważ nie zachęcają ich do wychodzenia poza schematy.
Ale menedżerowie nie chcą napięć w zespole, boją się podwładnych, którzy mają odwagę mieć swoje zdanie i potrafią je obronić. Nic więc dziwnego, że firmy składają się w przeważającej większości z konformistów, czyli pracowników, którzy dążą do normatywnych celów w normatywnym stylu. Takimi strukturami bez wątpienia łatwo jest zarządzać, co w konsekwencji prowadzi do spójnej i pozornie harmonijnej kultury organizacyjnej. Jednak w zderzeniu z dynamicznymi zmianami i wymogiem elastyczności firmy zbudowane na takim fundamencie przegrają. Monolityczne myślenie uniemożliwia bowiem przewidzenie różnych scenariuszy i szybką adaptację do zmiennych warunków otoczenia.
Bez wątpienia nonkonformista jest wyzwaniem dla menedżera. Chociaż obawy związane z wprowadzeniem takiego pracownika do zespołu są częściowo uzasadnione, to korzyści z tej decyzji są nieporównywalnie większe. We współczesnym biznesie dojrzałość zarządzających nie polega bowiem na umiejętności nadzorowania poszczególnych etapów realizacji zadań, ale na umiejętnym wspieraniu rozwoju talentów podwładnych.
