Amy C. Edmondson: Spraw, by ludzie mówili ci prawdę

Myślimy o liderach jak o kapitanach, którzy przeprowadzą nas przez wzburzone morze na suchy ląd. Tymczasem dobre przywództwo w tak niepewnych i złożonych czasach wygląda inaczej. Gdy nikt nie zna właściwych odpowiedzi, liderzy nie muszą samodzielnie szukać rozwiązań. Muszą za to budować bezpieczne środowisko pracy.

Joanna Koprowska: Czy możemy powiedzieć, że bezpieczeństwo psychiczne w miejscu pracy zaczyna się od lidera?

Amy C. Edmondson: I tak, i nie. Osoby pełniące formalne funkcje przywódcze mają większy wpływ na bezpieczeństwo psychiczne w zespole niż osoby, które ich nie pełnią. Jednak każdy może wpłynąć na ten stan, okazując ciekawość, zadając dobre pytania, dzieląc się własnymi pomysłami i wyrażając swoje zainteresowanie innymi. Bezpieczeństwo psychiczne wyłania się z grupy, a potem staje się jej własnością, ważnym zasobem. Ale w kryzysowych momentach to na liderach spoczywa większa odpowiedzialność za ten aspekt współpracy. Liderzy odgrywają wielką rolę, szczególnie gdy ich zachowania są negatywne. Kiedy są toksyczni, lekceważą innych, zachowują się w niegrzeczny, ordynarny sposób, szybko zabijają bezpieczeństwo psychiczne.

Mogę zatem powiedzieć, że bezpieczeństwo psychiczne jest po prostu grą zespołową?

Bezpieczeństwo psychiczne jest niezbędnym składnikiem pracy zespołowej, ale praca zespołowa to coś innego. W bezpiecznym psychicznie środowisku ludzie wiedzą, że mogą ponieść porażkę, że mogą otrzymać informację zwrotną mówiącą o tym, że efekty ich pracy nie spełniają oczekiwań czy też że mogą stracić pracę w wyniku zmian zachodzących w branży lub nawet ze względu na brak kompetencji. Ale na poziomie interpersonalnym nikogo z tych powodów nie blokuje strach.

Proszę zwrócić uwagę na to, że praca zespołowa prawie zawsze wiąże się z wypowiadaniem na głos szalonych pomysłów, wyrażaniem zaniepokojenia na temat planu działania czy podejmowaniem nowych wspólnych inicjatyw. Wszystkie te rzeczy są ryzykowne, ponieważ zawsze można się w czymś pomylić albo doprowadzić do nieporozumienia. Abyśmy mówili o pracy zespołowej, ludzie muszą te rzeczy robić. Aby to się stało, nie może paraliżować ich strach, muszą czuć się bezpiecznie.

Czy w świecie VUCA (akronim od angielskich słów oznaczających zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność) liderzy są w stanie zbudować kulturę bezpieczeństwa w swoich firmach? Czy to nie jest zadanie skazane na porażkę?

Cóż, moim zdaniem to nadal jedno z ich podstawowych zadań. Dla wszystkich musi być bardzo jasne, że żyjemy w świecie VUCA, w którym głos każdego może mieć kluczowe znaczenie. To dobry moment dla liderów, by jasno przyznać przed sobą i innymi, że oni sami nie znają wszystkich odpowiedzi. Kiedy liderzy mają świadomość, że nie są w stanie znać wszystkich odpowiedzi i dzielą się tym spostrzeżeniem z pracownikami, stwarzają swoim ludziom możliwość wspólnego szukania rozwiązań.

W książce Firma bez strachu (MT Biznes, 2021) pisze pani o potędze pokory i o tym, że współcześni liderzy powinni się nią wykazywać. Kim tak właściwie jest pokorny lider?

Na początku chciałabym przede wszystkim zaznaczyć, byśmy nie mylili pokory z fałszywą skromnością, która polega na zachowywaniu się tak, jakbyś nie był w czymś dobry, mimo że obiektywnie jesteś. Jeśli jesteś świetnym artystą, utalentowanym pisarzem czy wybitnym matematykiem, a gdy ktoś zgłasza się do ciebie z ciekawą propozycją, mówisz, że nie możesz tego zrobić, bo się nie nadajesz, zachowujesz się głupio i nieautentycznie. Wiara we własne umiejętności i wiedzę jest znacznie lepsza od fałszywej skromności. Jest tylko jeden warunek – ta wiara musi być uzasadniona.

Pokora to nie skromność. Warto zauważyć, że pełne pokory nastawienie w zetknięciu ze złożonym, zmiennym, niepewnym otoczeniem, w którym obecnie pracujemy, jest po prostu realistyczne. Dlatego używam terminu „pokora sytuacyjna”, bo konieczność bycia pokornym wynika z sytuacji, w jakiej się znajdujemy. Pokorny lider jest wobec siebie i zespołu szczery w kwestii tego, co wie, a czego nie. Nie udaje, że zna wszystkie odpowiedzi. Nie udaje, że ma szklaną kulę. Nie jest doskonały.

W Polsce mamy przysłowie „Pokorne cielę dwie matki ssie”, które oznacza, że w życiu bardziej popłaca pokora i uległość niż śmiałość i niezależne wypowiadanie własnych sądów. Wielu osobom pokora kojarzy się z nieskutecznością, brakiem pewności siebie, brakiem samodzielności. Z kolei od liderów oczekujemy zdecydowania, konkretnych decyzji i skuteczności. Jak mogą przy tym być jeszcze pokorni?

Nie trzeba używać słowa pokora. Wystarczy, że liderzy staną się realistami i realistycznie podejdą do tego, co tu i teraz. Zachowają energię do odkrywania wraz z zespołem różnych możliwości i pasję do ich eksplorowania. Dzisiaj menedżerowie nie mogą się wykazywać arogancją i brakiem zainteresowania pomysłami innych.

Anne Mulcahy, prezes zarządu i dyrektor generalna firmy Xerox, przeprowadziła ją przez udaną transformację i uratowała od bankructwa w latach dwutysięcznych. Wiele osób w firmie zna ją jako „mistrzynię niewiedzy”, ponieważ zamiast wygłaszać niesprawdzone opinie, często na pytania odpowiada „nie wiem”. Podczas prelekcji na studiach z zarządzania dla zaawansowanych w Harvard Business School Mulcahy stwierdziła, że gotowość do mówienia o słabościach i przyznawania się do niedoskonałości okazała się jej wielkim atutem. „Ludzie, zamiast tracić wiarę w ciebie, w gruncie rzeczy ją zyskują, kiedy przyznajesz, że czegoś nie wiesz” – powiedziała. Swoją postawą Mulcahy stworzyła w firmie Xerox przestrzeń dla innych do wyjścia z szeregu, podzielenia się fachową wiedzą czy angażowania się w procesy zmian w przedsiębiorstwie.

Pisze pani, że ludzie potrzebują poczucia bezpieczeństwa, by dzielili się pomysłami, zadawali pytania, eliminowali błędy. Ale zwłaszcza dziś, gdy jedno wydarzenie, takie jak kryzys zdrowotny, medialny czy polityczny, może w mgnieniu oka zmienić zasady gry, trudno zapewnić innym bezpieczeństwo.

Istnieje różnica między bezpiecznym światem a bezpiecznym miejscem pracy. Pomyślmy o tym, jak niebezpieczny jest dzisiaj świat, zwłaszcza w centrach medycznych, i jak ważne w tym okresie jest to, aby mieć wokół grupę wspierających, zaufanych ludzi, z którymi możemy otwarcie rozmawiać i współpracować, aby stawić czoła nadchodzącym wyzwaniom.

Gdy świat wokół nas jest pełen niebezpieczeństw, a my nawet w swoim zespole nie czujemy się bezpiecznie, mamy podwójny problem. Jak w takich warunkach współpracować? Jak się dogadywać? Jak wprowadzać innowacje? Jak wymyślać rzeczy, które mogą zadziałać? Jak testować te rzeczy?

Przy okazji chcę dokonać rozróżnienia między popełnianiem błędów a odnoszeniem porażek. Błędy są wtedy, gdy istnieje właściwa droga do celu, ale robimy coś źle. Czasami z powodu zmęczenia, czasami jesteśmy źle zorganizowani, nie przestrzegamy procedur albo nie mamy odpowiedniego przygotowania. Jeśli wyciągniemy wnioski, naprawimy to, co szwankowało, szybko się nauczymy, jak zrealizować nasz cel.

Z kolei porażki występują przy eksperymentowaniu. Próbowanie nowych rzeczy nie zawsze się udaje – czasem kończy się sukcesem, czasem porażką. Gdy eksperyment się nie udaje, mamy do czynienia z czymś, co nazywam inteligentną porażką. Jest nieprzyjemna, ale musimy ją uznać za dobrą ze względu na wartość, jaka z niej płynie. Nikt nie mógł z góry wiedzieć, że hipoteza jest błędna i eksperyment się nie powiedzie. Dzięki temu, że to sprawdzimy, kadrujemy naszą pracę i zmniejszamy niewiadome. Uwalniamy ludzi do wykonywania innych zadań, bo wiemy, że jeden z poprzednich kierunków nie jest właściwy.

Jakie kompetencje powinni dzisiaj rozwijać liderzy, aby pomóc swoim pracownikom lepiej rozumieć złożony świat i zadbać o ich spokój?

Lista tych umiejętności jest długa, ale zasadniczo wpadają one do dwóch wiader. Jedno to umiejętności interpersonalne, a drugie to umiejętności zarządzania.

Zacznę od umiejętności związanych z zarządzaniem, które polegają na wycofaniu się, zdystansowaniu wobec rzeczywistości i zobaczeniu szerszego obrazu. Lider wyznacza nowe kierunki rozwoju. To on musi powiedzieć: spróbujmy rozszerzyć działalność na nowy rynek, więc dowiedzmy się najszybciej jak to możliwe, jak to zrobić, i przejdźmy do działania. To on mówi pracownikom, co mają robić, czego się uczyć, opracowuje ogólny plan i zaprasza ludzi do pracy w zespołach. Nadaje tej pracy ramy, dyscyplinuje pracowników, decyduje o tym, jakie próby podjąć, w jakim kierunku zmierzać. Na tym polegają umiejętności dobrego zarządzania.

Umiejętności interpersonalne i samoświadomość lidera wiążą się z inteligencją emocjonalną. Polegają na dociekaniu, zadawaniu dobrych pytań i słuchaniu. Pomagają liderom lepiej zrozumieć, co ludzie wnoszą do zespołu i z czym muszą się mierzyć.

Dziesięć lat temu Andres Sougarret, włoski inżynier, kierował akcją ratowniczą w chilijskiej kopalni miedzi i złota San José. Był znany jako świetny fachowiec, ale i niezwykle dobry słuchacz. Swoją postawą otwartości zawsze pokazywał ludziom, że nawet najbardziej szalone pomysły są u niego mile widziane. Jeden taki szalony pomysł umożliwił ratunek 33 górników. Świadomość wpływu, jaki możesz wywierać w swojej roli przywódczej na otoczenie, jest istotna. Z pewnością trzeba się uczyć, jak ten wpływ wykorzystywać.

Liderzy potrzebują dzisiaj tej rzadko występującej kombinacji umiejętności interpersonalnych i umiejętności zarządzania.

W jaki sposób przyznanie się do tego, że czegoś się nie wie, poprawia poziom bezpieczeństwa w zespole? Zazwyczaj ludzie chcą wiedzieć, co ich czeka, co czeka ich firmę, czego mają się spodziewać. Intuicyjnie wydaje się, że ta wiedza jest źródłem bezpieczeństwa.