Streszczenie: Konflikty między firmami a społecznościami lokalnymi często wynikają z braku inwestycji w budowanie wzajemnych relacji. Strategiczne podejście oparte na próbie przechytrzenia drugiej strony okazuje się krótkowzroczne. Kluczowe jest podkreślenie godności drugiej strony, rozumianej jako wewnętrzne poczucie własnej wartości, duma osobista oraz potrzeba wpływu na istotne dla niej kwestie. W pracy nad rozwiązywaniem konfliktów zidentyfikowano cztery praktyki wspierające utrzymanie poczucia godności:
Pogłębianie uznania innych: poświęcanie pełnej uwagi poprzez słuchanie, dostrzeganie, potwierdzanie i reagowanie na obawy, uczucia i doświadczenia drugiej strony.
Wzmacnianie poczucia sprawczości: umożliwienie stronom zrozumienia ich wpływu na sytuację i procesy decyzyjne. MIT Sloan Management Review Polska
Budowanie wzajemności: promowanie konstruktywnych działań opartych na zasadzie „dawania i brania”, co obejmuje autentyczne zainteresowanie i aktywne słuchanie. MIT Sloan Management Review Polska
Zapewnienie przejrzystości ścieżki działania: jasne określenie decyzji, ról i obowiązków, co sprzyja lepszej współpracy.
Te praktyki, znane pod akronimem „AARC”, wspierają liderów w sektorze komercyjnym i publicznym w efektywnym rozwiązywaniu problemów i budowaniu zdrowszych relacji.
Cztery wzajemnie powiązane praktyki mogą wzmocnić poczucie godności u drugiej strony sporu, co sprzyja bardziej konstruktywnemu rozwiązywaniu problemów i lepszej współpracy.
Konflikty między firmami dążącymi do realizacji celów biznesowych a społecznościami broniącymi swoich interesów są powszechne i często nieuniknione, zwłaszcza gdy firmy nie inwestują w budowanie relacji z lokalnym otoczeniem. Przykładem mogą być: szybki rozwój sektora wydobywczego w Ameryce Łacińskiej, projekty z zakresu energii odnawialnej, które nie uwzględniają oporu typu „nie w moim ogródku”, lub przesiedlenia marginalizowanych grup, spowodowane budową niechcianych przez nie obiektów. W wielu przypadkach prace są kontynuowane mimo protestów lokalnych mieszkańców, co prowadzi do długotrwałych i wyniszczających konfliktów.
Liderzy myślący strategicznie i konkurencyjnie mogą uważać, że zarządzanie interesariuszami w takich sytuacjach polega na próbach przechytrzenia drugiej strony. Takie podejście jest jednak krótkowzroczne. Kiedy interesy korporacyjne kolidują z potrzebami i wartościami społeczności, konieczne jest budowanie jeszcze lepszych relacji międzyludzkich, zwłaszcza gdy strony pozostają w konflikcie, a jednocześnie muszą współpracować.
Właśnie tutaj może pomóc podkreślenie godności drugiej strony. W trakcie mojej pracy nad rozwiązywaniem konfliktów w Consensus Building Institute (CBI) dostrzegłem, jak ważne jest umieszczenie podstawowej ludzkiej potrzeby godności w centrum działań. Godność rozumiem jako wewnętrzne poczucie własnej wartości, dumy osobistej oraz potrzebę wpływania na to, co dla nas najważniejsze. Uwzględnienie tego w procesie rozwiązywania konfliktów nie oznacza odrzucenia klasycznych technik negocjacji opartych na interesach; wręcz przeciwnie – stawia je na pierwszym miejscu, kierując się tym, co powoduje ludzkim zachowaniem.
Donna Hicks, Roger Fisher i Daniel Shapiro pisali szeroko o roli godności i emocji w rozwiązywaniu konfliktów. W swojej pracy terenowej zidentyfikowałem cztery powiązane praktyki, które pomagają utrzymać poczucie godności u drugiej strony, a tym samym wspierają efektywne rozwiązywanie problemów i zdrowszą współpracę. Te cztery praktyki to: pogłębianie uznania innych (deepening acknowledgment), wzmacnianie poczucia sprawczości (strengthening agency), budowanie wzajemności (building reciprocity) oraz zapewnienie przejrzystości ścieżki działania (ensuring clarity of path). Angielskie słowa określające te praktyki tworzą akronim „AARC”, który może wspierać liderów zarówno w sektorze komercyjnym, jak i publicznym.
Pogłębianie uznania innych daje organizacjom lepsze podstawy do rozwiązywania problemów. Jak pisze Donna Hicks w książce Dignity: Its Essential Role in Resolving Conflict (Yale University Press, 2021), uznanie oznacza poświęcanie ludziom „pełnej uwagi poprzez słuchanie, dostrzeganie, potwierdzanie i reagowanie na ich obawy, uczucia i doświadczenia”, co otwiera drogę do większego zaangażowania. Uznanie nie jest jedynie powierzchownym wyrazem współczucia, ale polega na trafnym identyfikowaniu napięć i istotnych kwestii oraz traktowaniu ich z odpowiednim ładunkiem emocjonalnym.
W regionie wydobycia węgla El Cerrejón w Kolumbii, zniszczonym przez dwa pokolenia dopuszczające się przemocy społecznej i politycznej, CBI (Consensus Building Institute) współtworzył film dokumentalny, aby dać głos zarówno społecznościom górniczym, jak i firmie wydobywczej, które próbowały dojść do porozumienia po latach konfliktów. Firma starała się odpowiedzialnie wycofać się z działalności wydobywczej i poprawić relacje z lokalną społecznością oraz innymi interesariuszami. Wcześniej jednak oskarżano ją o nieprzestrzeganie praw człowieka w czasach wieloletniej wojny domowej, ból wynikający z naruszenia tożsamości i straty dla lokalnej społeczności nigdy nie zostały w pełni zrozumiane ani powetowane. Napięcia były ogromne. Film ukazywał zarówno wspólne cechy, jak i różnice między interesariuszami, tworząc podstawę do rozwiązywania dawnych sporów i wytyczania nowej drogi. Choć czas potrzebny na te dialogi i pracę nad sytuacją wydawał się nieskończony, w pewnym momencie społeczność i firma zaczęły wyobrażać sobie nowe sposoby współdziałania.
W czasach gdy podziały między ludźmi wydają się coraz głębsze, wzmacnianie poczucia godności może pomóc w konstruktywnym zbliżeniu współpracowników i partnerów nawet w najbardziej nieoczekiwanych sytuacjach.
Wzmacnianie poczucia sprawczości pomaga stronom lepiej zrozumieć swój wpływ na sytuację. Jako mediator w Delcie Nigru widziałem, jak głębokie napięcia między społecznościami a firmami energetycznymi mogą popchnąć konflikt w konstruktywną stronę, gdy tylko członkowie społeczności zdają sobie sprawę ze swojego rzeczywistego wpływu na procesy i ich wyniki. W przypadku firmy Chevron, która starała się poprawić relacje z lokalnymi mieszkańcami, kluczową rolę odegrało wzmacnianie ich poczucia sprawczości. Firma przez lata zanieczyszczała środowisko i działała bez wystarczającego udziału miejscowych, co prowadziło do gwałtownych konfliktów, w tym także do porwań. Powołanie regionalnych rad rozwoju, które zrzeszały przedstawicieli wszystkich grup społecznych, takich jak młodzież, tradycyjni przywódcy, kobiety, mężczyźni, liderzy biznesu i przedstawiciele kościołów, umożliwiło lepsze zrozumienie potrzeb związanych z warunkami życia, rozwojem i dobrostanem społeczności. Chevron zwrócił się ku tym potrzebom. W efekcie doszło do zawarcia stabilnych porozumień dotyczących podziału korzyści, co przyniosło konkretne rezultaty w postaci miejsc pracy, dostępu edukacji, opieki zdrowotnej i innych usług.
Budowanie wzajemności pozwala utrzymać dynamikę relacji dzięki praktykom, które promują konstruktywne działania oparte na zasadzie „dawania i brania”. Obejmuje to okazywanie autentycznego zainteresowania, umiejętność aktywnego słuchania oraz zrozumienie, co jest niezbędne, aby lepiej poznać perspektywę drugiej strony. Niezwykłym przykładem była sytuacja po wydarzeniach z 6 stycznia 2021 roku, kiedy CBI współpracowało z demokratycznymi i republikańskimi członkami Kongresu USA, pomagając im zrozumieć wzajemne punkty widzenia na wydarzenia na Kapitolu oraz znaleźć sposób na współpracę mimo ostrych różnic. Dzięki wzajemnemu słuchaniu, okazywaniu uznania i omawianiu kwestii, co do których możliwe było porozumienie ponadpartyjne, obie strony poczuły się wysłuchane i mogły znów współpracować – nie ignorując istniejących napięć i politycznych różnic. Sukces Komitetu Specjalnego ds. Modernizacji Kongresu został odnotowany przez „The Washington Post”.
Zapewnienie przejrzystości ścieżki działania polega na wyraźnym określeniu kolejnych kroków i odniesieniu się do uzasadnionych oczekiwań uczestników. W niedawnym konflikcie związanym z hydroenergetyką w Panamie pomogłem dużej międzynarodowej instytucji rozwojowej oraz rdzennym społecznościom odbudować wzajemne zaufanie po szkodach wyrządzonych przez projekt hydroenergetyczny, który spowodował powodzie, w tym zalanie świętych miejsc. Społeczności rdzennych mieszkańców były niedostatecznie zaangażowane już na etapie planowania tego przedsięwzięcia. Przedstawiciele tych społeczności stwierdzili, że przed powodzią otrzymali niewystarczające informacje. Aby poprawić relacje, wspólnie stworzyliśmy plan działania w zakresie naprawy szkód środowiskowych, rozwoju społeczności i wsparcia społecznego. W obliczu zniszczenia miejsc kultu podejście AARC pomogło stronom uznać szkody, sformułować kwestie do wspólnego rozwiązania, zidentyfikować możliwości naprawy i – co najważniejsze – wyraźnie określić, jak będą przebiegały kolejne kroki. W tak trudnej sytuacji, przy dużych dysproporcjach władzy, różnicach kulturowych i braku zaufania, udało się osiągnąć przełomowe uznanie odpowiedzialności przez instytucję rozwojową i zawrzeć porozumienie dotyczące naprawy szkód.
Cztery elementy AARC to składniki „przepisu” na godność, który należy dostosować do każdego kontekstu. Podobnie jak w dobrze opracowanym przepisie kulinarnym, te elementy wzajemnie się uzupełniają. Pogłębianie uznania otwiera możliwość wspólnego definiowania problemów, co z kolei tworzy przestrzeń dla poczucia sprawczości. Gdy mamy jasno określony wspólny problem, możemy znaleźć obszary do konstruktywnej wymiany, co zwiększa jasność w zakresie decyzji, ról i obowiązków. Połączone w odpowiedni sposób, te cztery elementy wspierają lepsze interakcje, pomagają tworzyć trwalsze organizacje i znajdować efektywniejsze rozwiązywania problemów. W czasach gdy podziały między ludźmi wydają się coraz głębsze, wzmacnianie poczucia godności może pomóc w konstruktywnym zbliżeniu współpracowników i partnerów nawet w najbardziej nieoczekiwanych sytuacjach.
