Streszczenie: W firmie Buuz Tricot pojawiły się problemy związane z zarządzaniem talentami, co może negatywnie wpłynąć na jej funkcjonowanie. Anna, ambitna menedżerka, nie otrzymała oczekiwanego awansu, co spowodowało jej demotywację. Jej przełożony, Piotr, nie udzielał jej konstruktywnego feedbacku, a dodatkowo wypowiadał się o niej negatywnie w obecności innych pracowników. Basia, dyrektorka HR, dostrzega potrzebę zmian w zakresie rozwoju menedżerów i talentów, ale brakuje jej wsparcia ze strony prezesa Marka, który oczekuje konkretnych danych i zwrotu z inwestycji. W obliczu tych wyzwań, Basia powinna działać dwutorowo: z jednej strony opracować jasny plan działania i wdrożyć strategię zarządzania talentami, z drugiej zaś udzielić wsparcia Annie, aby zatrzymać ją w firmie i wykorzystać jej potencjał.
Chcąc zatrzymać w firmie menedżera z potencjałem, najpierw trzeba się do tego przygotować. Konkretny plan działania umożliwiający pracownikowi rozwinięcie skrzydeł to podstawa, bez której trudno zacząć negocjować.
Wkrótce firma Buuz Tricot może wpaść w nie lada kłopoty. Zaniedbania dotyczące zarządzania talentami będą się negatywie odbijać na jej działalności, dlatego teraz jest najlepszy czas na działanie, by temu zapobiec. Aby dobrze doradzić Barbarze Sroce, dyrektorce HR, warto przyjrzeć się z bliska każdemu z bohaterów studium przypadku.
• Anna – ambitna menedżerka, bardzo zaangażowana w działania operacyjne swojego zespołu. Nie otrzymała wymarzonego awansu, na który czekała. Wcześniej nie mogła liczyć na szczery feedback na temat swojej pracy od przełożonego, Piotra, zatem żyła w przekonaniu, że znajduje się na drodze do awansu. Nic dziwnego, że czuje się zdemotywowana, gdy dowiaduje się, że awansowano młodszego stażem pracownika. Swoje rozczarowanie i frustrację przekazała już dyrektorce HR.
• Piotr – dyrektor marketingu, mimo że jest niezadowolony z pracy Anny, nigdy jej tego nie zakomunikował. Do tego popełnił podstawowy błąd menedżerski – wypowiedział się negatywnie oraz w sposób niekonstruktywny Aby chronić talenty w organizacji, należy działać dwutorowo Chcąc zatrzymać w firmie menedżera z potencjałem, najpierw trzeba się do tego przygotować. Konkretny plan działania umożliwiający pracownikowi rozwinięcie skrzydeł to podstawa, bez której trudno zacząć negocjować. Aneta Świetlicka, coach i mentor kadry zarządzającej, założycielka Manufaktury Lidera o członku swojego zespołu w obecności innego pracownika firmy.
• Basia – dyrektorka HR – wie, co trzeba zmienić i wdrożyć w firmie w obszarze rozwoju menedżerów oraz rozwoju talentów, ale nie ma siły przebicia u prezesa Marka. Jej wyzwaniem jest zmierzyć się z głębokim rozczarowaniem Anny, którą pominięto przy awansie.
• Marek – prezes, dla którego ważne są fakty i liczby, zatem trudno mu zrozumieć plany rozwojowe w obszarze miękkim, które przedstawia mu Basia. Pyta, dlaczego miałby na to wydać pieniądze i na jaki zwrot może liczyć. Zwłaszcza że do tego momentu firma dobrze sobie radziła bez proponowanych przez dyrektorkę HR inicjatyw. Dylemat dotyczy tego, co ma zrobić Basia. Czy za wszelką cenę ratować Annę, dbając o rozwój menedżerki i zaspokojenie jej zawodowych ambicji? A może spisać ją na straty i skupić się na gruntownym opracowaniu oraz wdrożeniu strategii zarządzania talentami w firmie?
Jak najszybciej przejść do działania
Moim zdaniem Basia wcale nie musi wybierać. Może, a wręcz powinna, działać dwutorowo. Aby wesprzeć Annę, najpierw musi nadrobić zaległości. Sugerowałabym jej zbudowanie klarownego planu działania, pozwalającego jej wdrożyć w organizacji strategię zarządzania talentami. Bez tego nie będzie miała co zaproponować Annie.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
