Streszczenie: W obliczu niedoboru pracowników z niezbędnymi umiejętnościami cyfrowymi i społecznymi, firmy muszą przemyśleć swoje podejście do zarządzania talentami. Tradycyjne metody, takie jak zatrudnianie na stałe czy outsourcing, często zawodzą w dynamicznym środowisku cyfrowym. Skuteczniejsze okazują się elastyczne modele współpracy, które pozwalają na szybkie dostosowanie zespołów do bieżących potrzeb projektowych.
W obliczu niedostatku cyfrowych umiejętności firmy muszą przemyśleć od nowa, w jaki sposób powinny współpracować z najcenniejszymi talentami.
Cyfrowy świat zmusił nas do zmiany wyobrażeń nie tylko na temat tego, gdzie i kiedy wykonywana jest praca, ale także kto ją ma wykonywać. Cyfrowi liderzy, konkurujący o równie cyfrowe talenty, na który istnieje ogromny popyt, stają w obliczu nowych wyzwań. Muszą poradzić sobie z trzema istotnymi zmianami:
z niedostatkiem pracowników posiadających niezbędne umiejętności cyfrowe i społeczne,
z potrzebą elastyczności w zatrudnianiu zależnie od wymogów projektu,
z faktem, że wykwalifikowani informatycy często zatrudniają się w charakterze freelancerów.
Cyfrowe platformy oferujące usługi specjalistów informatycznych pracujących jako „wolni strzelcy” – takie jak Topcoder, Upwork i Kaggle – rozwijają się bardzo szybko, ponieważ wielu ludzi decyduje się na rozwiązania alternatywne wobec pełnoetatowego zatrudnienia. „Forbes” szacuje, że 35% osób decyduje się na pracę w charakterze wolnego strzelca i liczba ta szybko rośnie, szczególnie wśród milenialsów. Firmy, które projektują miejsca pracy, uwzględniając elastyczne podejście zarówno do pracy, jak i do pracowników, z większym prawdopodobieństwem odniosą sukces w cyfrowym świecie.
Cyfrowe dźwignie
Przeanalizowaliśmy, czego wymaga zaprojektowanie miejsca pracy, które pozwala ludziom, by byli możliwie najlepszą wersją siebie w epoce cyfrowej, i jak powinno wyglądać zarządzanie takim miejscem pracy. W badaniu tym okazało się, że dla stworzenia cyfrowego miejsca pracy i zarządzania nim tak naprawdę mają znaczenie dwie dźwignie:
sprzyjanie kontaktom między pracownikami oraz
przywództwo żywo reagujące na potrzeby pracowników, oparte na danych (evidence‑based leadership).
Prosperujące firmy koncentrują się na cyfrowej zdolności do łączenia ludzi ze sobą, z ideami i ze światem jako takim. Jednocześnie firmy te wykorzystują bardzo odmienne zdolności przywódcze – aktywnie budując środowisko działające na zasadach testowania i uczenia się.
Aktywne tworzenie cyfrowych miejsc pracy stanowi wyzwanie dla bardziej tradycyjnych firm zbudowanych według zasad nakazowo‑kontrolnych. Wyzwanie jest tym większe, że najważniejsi pracownicy żądają nowych metod pracy. Chciałyśmy dowiedzieć się więcej na temat tego, jak te zmiany w potrzebach i oczekiwaniach utalentowanych pracowników wpływają na sposób projektowania dla nich miejsc pracy. Czy tworzy się je z myślą o tym, by przyciągnąć i utrzymać najlepszych pracowników? Pod koniec 2016 roku przeprowadziłyśmy wywiady z 40 menedżerami wyższego szczebla, zajmującymi się IT, zarządzaniem zasobami ludzkimi oraz zarządzaniem talentami w 28 firmach z wielu różnych branż. Choć wszyscy rozmówcy stali w obliczu istotnych wyzwań, podchodzili do kwestii zarządzania cyfrowymi talentami w bardzo odmienny sposób.
Cztery modele zarządzania talentami
Udało nam się wyłowić cztery odmienne sposoby zarządzania talentami w tym trudnym środowisku:
Dopasowywanie (Aligning), model, który kojarzy ludzi/umiejętności z pełnoetatowymi stanowiskami. Koncentruje się na funkcjonalności organizacyjnej.
Organizowanie (Orchestrating), model hybrydowy przystosowany do działania zależnie od zmiennych potrzeb. Koncentruje się na elastyczności organizacyjnej.
Projektowanie (Architecting), model zaplanowany z myślą o przejrzystości i spersonalizowanym rozwoju. Skupia się na kulturze organizacyjnej.
Selekcjonowanie (Curating), model przyspieszonego zanurzenia stworzony z myślą o integracji i samodzielności. Skupia się na kulturze zespołowej.
Podejścia te różnią się w zależności od wzajemnych proporcji pracowników pełnoetatowych i freelancerów oraz od zdolności organizacji do zarządzania relacjami z cyfrowymi talentami. Bardziej relacyjne sposoby zarządzania talentami (Projektowanie i Selekcjonowanie) preferują elastyczne, zindywidualizowane podejście do tworzenia obopólnych korzyści, zaś podejścia bardziej transakcyjne (Dopasowywanie i Organizowanie) opierają się na regułach biznesowych i wystandaryzowanych procesach.
Dopasowywanie
Firmy z tego kwadrantu zazwyczaj definiowały stanowiska pracy i pracowników według zasady dopasowania wymaganych umiejętności do konkretnej roli. Zarówno systemy informatyczne, jak i zdolności kierownicze wspierające zarządzanie talentami w tych firmach były zdominowane przez przestrzeganie zasad (compliance) i minimalizację ryzyka. Dominowało faworyzowanie utalentowanych osób zatrudnionych na pełen etat, które z dużym prawdopodobieństwem były zdecydowane na wieloletnią karierę w firmie. W takich pracowników chętnie inwestowano.
Organizowanie
Niektóre firmy w kwadrancie Dopasowywanie zaczynały odczuwać niedobór utalentowanych pracowników i przesuwały się – nie zawsze z własnego wyboru – ku podejściom bardziej hybrydowym, aby przyciągnąć informatyków zdolnych sprostać realizacji coraz pilniejszych zamówień cyfrowych. Musiały ponadto zrezygnować z metod tradycyjnie stosowanych przez działy HR i odrzucić środowisko pracy zaprojektowane z myślą o etatowej sile roboczej. By uniknąć stosowania powolnych procesów rekrutacji i selekcji pracowników (typowych dla strategii Dopasowywania), liderzy cyfrowi znajdowali własne rozwiązania z zastosowaniem takich praktyk jak HR „w cieniu” (shadow HR) oraz zespoły HR stworzone dla potrzeb IT.
Projektowanie
To firmy skoncentrowane na stworzeniu ciekawego środowiska pracy, by zaspokoić odczuwaną przez talenty cyfrowe potrzebę różnorodności doświadczeń zawodowych, budowania szerokich sieci kontaktów oraz uczenia się nowych umiejętności w spersonalizowany sposób. Firmy stawiające na Projektowanie rozwijały zdolności z zakresu zarządzania talentami poprzez tworzenie elastycznych wewnętrznych puli talentów, by umożliwić ludziom przepływ między projektami i jednostkami biznesowymi oraz samodzielny wybór programów rozwoju umiejętności, a także spersonalizowanych, wielopłaszczyznowych ścieżek kariery. Podstawowe znaczenie w tworzeniu tego środowiska pracy miały zdolności cyfrowe (jak: platformy talentów, sieci społecznościowe oraz dobre systemy wyszukiwania) oraz elastyczne zdolności kierownicze (jak: analityka talentów, samodzielne, samoukierunkowane uczenie się oraz nierygorystyczne podejście do obsadzania stanowisk). Dzięki temu było ono w stanie stale budować obopólne korzyści. Firmy z modelem Projektowania albo urodziły się już jako cyfrowe, albo były w zaawansowanym stadium transformacji cyfrowej, co sprawia, że w sposób naturalny były bardzo atrakcyjnymi miejscami pracy dla utalentowanych informatyków.
Selekcjonowanie
Bardzo niewiele firm przeszło na model Selekcjonowania, choć wiele z nich aspiruje do tego, by go rozwinąć choćby dla czołowych talentów, których z trudem udaje im się zatrzymać. W naszym badaniu firmy stawiające na Uniezależnianie zazwyczaj prowadziły działalność w środowisku biznesowym, w którym na niezbędne im umiejętności był ogromny popyt, a wielu spośród zatrudnionych pracowników już pracowało jako freelancerzy.
Ogromne znaczenie dla tych firm miało utrzymanie relacji zawodowych z tymi wysoko cenionymi ludźmi, toteż wymyślały one nowe metody angażowania ludzi. Tworzyły na przykład osadzone w strukturach firmy laboratoria start‑upowe. Pracownicy mogli tam realizować własne projekty, jednocześnie nie tracąc zatrudnienia u głównego pracodawcy, oferowali im korzystne warunki urlopowe oraz przestrzenie coworkingowe. Firmy te rozwinęły wybitne zdolności cyfrowe i stworzyły wysoce skomunikowane miejsca pracy. To wszystko sprawia, że ludzie zatrudnieni na różnych warunkach mogą pracować na rzecz zespołów w sposób możliwie najbardziej bezkolizyjny.
Zarządzanie ludźmi
Aż 64% przebadanych przez nas firm znajdowało się w dolnych kwadrantach naszego modelu i często z dużym wysiłkiem próbowało zarządzać hybrydową siłą roboczą za pomocą systemów informatycznych i procedur HR zaprojektowanych dla bardziej tradycyjnego systemu pracy pełnoetatowej. W górnych kwadrantach naszego modelu znaleźliśmy firmy, które albo urodziły się już jako cyfrowe, albo były bardzo zaawansowane na ścieżce transformacji cyfrowej. Firmy te eksperymentowały z nowymi metodami zarządzania talentami i reformowały swoje systemy cyfrowe oraz zdolności kierownicze, by przyjąć szerokie spektrum modeli zatrudnienia.
Mamy wątpliwości, czy dwa podejścia do zarządzania talentami z dwóch dolnych kwadrantów, które wciąż współcześnie dominują, będą w stanie funkcjonować w przyszłości. Dostosowanie się do oczekiwań rynku cyfrowego ma decydujące znaczenie dla przyciągnięcia utalentowanych pracowników i zbudowania z nimi relacji.
Zdolności cyfrowe umożliwiające nowe praktyki, z większą łatwością łączące ludzi, idee i projekty oraz sprzyjające współpracy pomiędzy różnorodnym gronem pracowników mają podstawowe znaczenie. Ale równie ważne są praktyki przywódcze, które żywo reagują na zmieniające się żądania świata pracy i tworzą nowe, odmienne relacje zawodowe z najcenniejszymi pracownikami oraz zapewniają elastyczność niezbędną do zaspokojenia mniej przewidywalnych potrzeb związanych z wykonywaną pracą. W środowiskach działających na zasadzie testowania i uczenia się nie chodzi tylko o nowe sposoby wykonywania pracy, ale także o to, kto tę pracę wykonuje.
