Streszczenie: Zarządzanie sprzedażą to nie tylko proces osiągania wyników, ale również wyzwanie związane z unikanie powszechnych błędów, które mogą podważyć efektywność działań. Kluczowe jest, by menedżerowie sprzedaży unikali trzech głównych pułapek: braku precyzyjnego definiowania celów, niezrozumienia potrzeby systematyczności oraz nieumiejętności reagowania na zmiany w rynku. Określenie jasno sprecyzowanych celów sprzedażowych pomaga zespołom skupić się na najistotniejszych działaniach. Dodatkowo, konsekwentne wdrażanie sprawdzonych metod sprzedażowych oraz regularne monitorowanie postępów w procesie sprzedaży są podstawą sukcesu. Wreszcie, elastyczność i gotowość do adaptacji w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe stanowią fundament długoterminowego rozwoju zespołów sprzedażowych.
Jak sobie poradzić na stanowisku menedżera i nie oszaleć w pierwszych miesiącach pracy? Skorzystaj z trzech cennych rad dyrektora sprzedaży stojącego za sukcesem HubSpota.
Awans na stanowisko kierownicze zawsze jest przyjemny. Gdy jednak opadną emocje związane z odniesionym sukcesem, przyjmiesz gratulacje od kolegów i dopełnisz wszystkich formalności, nadejdzie moment, w którym będziesz musiał zmierzyć się z codziennością. Początki – co zrozumiałe – mogą nie być łatwe, bo choć sprzedaż jest ci bardzo dobrze znana, to kompetencje przywódcze – już niekoniecznie. Aby zdobyć nowe umiejętności, potrzebujesz czasu. Na początek jednak postaraj się unikać trzech najczęściej popełnianych błędów przez nowo zatrudnionych menedżerów sprzedaży.
1. Efektywne zarządzanie czasem
Zostałeś szefem sprzedaży i nagle, z dnia na dzień, odnosisz wrażenie, że straciłeś wszystkie dotychczasowe umiejętności związane z planowaniem i realizacją powierzonych zadań. Wcześniej doskonale radziłeś sobie z organizacją, perfekcyjnie planowałeś czas dzieląc go pomiędzy przygotowywanie ofert a spotkania z klientami, ponadto zarządzanie lejkiem sprzedażowym nie sprawiało ci żadnych problemów. Jak to możliwe, że zmiana stanowiska sprawiła, że nie radzisz sobie z tym, co jeszcze do niedawna było dla Ciebie chlebem powszednim? Oczywiście awans na stanowisko menedżera dodaje nowych obowiązków, ale też uprawnia do niewykonywania innych. Tym, co młodym menedżerom zabiera najwięcej czasu jest nierealistyczne wyobrażenie o tym, ile czasu mogą poświecić na poszczególne zadania, szczególnie na coaching każdego z podwładnych. Dlatego też powinni postarać się być bardziej skuteczni szkoleniowo – szybciej diagnozować problemy oraz opracowywać plan ich rozwiązania.
Odkryj zarządzanie sprzedażą na nowo »
Pomocne może okazać się ćwiczenie. Wypisz wszystkie zadania, które realizujesz w trakcie tygodnia (np. zebrania menedżerów, szkolenie handlowców, spotkania zespołu sprzedażowego, zaangażowanie w niektóre transakcje z klientami, sprawdzanie poczty i odpisywanie na maile) i oceń ile godzin Ci one zajmują. Gdy przygotujesz taka mapę wykonywanych czynności, uświadomisz sobie ile czasu poszczególne z nich ci zajmują. W kolejnym kroku musisz podjąć decyzję, z czego zrezygnujesz. Oczywiście, każde z zadań przynajmniej początkowo będzie wydawać Ci się ważne. Musisz jednak nauczyć się wybierać priorytety. Z praktyki menedżerów sprzedaży wynika, że najłatwiej wprowadzić zmiany w obszarze coachingu – przeprowadzać szkolenia ze sprzedawcami bardziej efektywnie.
2. Ingerowanie w sposób sprzedaży handlowców
Zanim zostałeś szefem sprzedaży zapewne wcześniej byłeś handlowcem i od podszewki znasz ten świat. Twoją codziennością było prowadzenie rozmów z klientami, finalizowanie transakcji, a świadomość budżetu do zrealizowania pozwalała ci samodzielnie kontrolować wyniki swojej pracy. Awansując na stanowisko kierownicze nadal realizujesz swoje cele, tylko że za pośrednictwem zespołu. To oznacza brak bezpośredniej kontroli i niemożność decydowania o każdym szczególe każdej transakcji.
Sytuacja taka dla wielu młodych menedżerów sprzedaży okazuje się trudna do zaakceptowania. Popełniają więc drugi najczęściej diagnozowany błąd – ingerują w proces sprzedażowy swoich pracowników. Taka postawa nie tylko zabiera im cenny czas, który powinni przeznaczyć na inne działania (patrz punkt 1.), ale również wpływa destrukcyjnie na handlowców – tłumi ich samodzielność, odbiera wiarę we własne umiejętności, a także rozleniwia.
Jaka jest na to rada? Należy uzbroić się w cierpliwość. Choć zapewne każdy menedżer sprzedaży wie lepiej, jak należałoby poprowadzić rozmowy z klientem, warto dać szansę na dokonanie tego pracownikowi. Nawet jeśli będzie się to wiązać z jego porażką spowodowaną brakiem umiejętności odparcia argumentów klienta. Trzeba mu pozwolić upaść i samodzielnie wstać. Tylko dzięki nauce na własnych błędach będzie mógł się on dalej rozwijać. Po fakcie natomiast zadaniem menedżera jest przeprowadzenie stosownego coachingu –wskazanie sposobów na wyjście z trudnej sytuacji i osiągnięcie zamierzonego wyniku rozmowy. Aby jednak takie szkolenie było efektywne, menedżer musi przeanalizować braki swojego pracownika i opracować dla niego indywidualną strategię.
3. Utrata wiary w pracowników
Ile razy zdarzyło Ci się pochopnie stwierdzić, że dopiero co zatrudniony pracownik nie nadaje się do twojego zespołu? A ile czasu dałeś mu na wykazanie się? Oczekiwanie, że nowy w Twoim dziale handlowiec natychmiast po odbyciu odpowiednich szkoleń będzie osiągał ponadprzeciętne wyniki jest mało realistyczne. Znaczna część sprzedawców potrzebuje czasu na „rozkręcenie się” i ujawnienie swoich rzeczywistych umiejętności. Niestety, wielu młodych menedżerów sprzedaży popełnia błąd – trzeci już – polegający na zbyt szybkiej utracie wiary w swoich pracowników. Skutecznym lekarstwem ponownie okazać się może większa cierpliwość i danie szansy, czyli czasu nowo zatrudnionym. Po kilku miesiącach może się bowiem okazać, że ci, w których w ogóle nie wierzyłeś, rozkwitną, staną się gwiazdami Twojego zespołu, a Ty uznasz ich zatrudnienie za jedną z lepszych decyzji rekrutacyjnych, jakie podjąłeś.
W żadnym wypadku nie oznacza to jednak, że masz przez ten czas jedynie biernie przyglądać się takiej osobie. Zastosuj raczej zasadę małych kroków – choć jest ona czasochłonna, przynosi niezłe efekty. Wybierz jeden słaby punkt w pracy handlowca, zrób mu szkolenie i wciągu kilku następnych dni sprawdź jego postępy. Jeśli zaobserwujesz trwałą poprawę, będzie to dobry znak świadczący o tym, że pracownik podatny jest na coaching. Jeśli natomiast nie zauważysz w jego postępowaniu zmian i sprawdzi się twoje początkowe przeczucie, nie ma sensu przedłużać takiej współpracy.
