Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Kompetencje i szkolenia

Kontrolowanie stresu i emocji w czasie zdalnej pracy

10 kwietnia 2020 6 min czytania
Mollie West Duffy
Liz Fosslien
Kontrolowanie stresu i emocji w czasie zdalnej pracy

Osiem praktycznych porad dotyczących pracy w trybie, który dla wielu jest nowością.

Rozprzestrzeniający się po świecie wirus COVID‑19 powoduje, że coraz więcej z nas zaczyna zmieniać sposób pracy. Do rosnącego grona amerykańskich firm, które podjęły już kroki w reakcji na bieżące obawy pracowników związane z zatrudnieniem, należą między innymi Google, Microsoft, sieć sklepów spożywczych TraderJoe’s, sieć sprzedaży odzieży Gap i United Airlines. Ich działania obejmują zalecanie lub wymaganie pracy z domu, wydłużanie płatnych urlopów chorobowych i utrzymywanie wynagrodzeń pomimo skrócenia czasu pracy.

Przez ostatnie cztery lata studiowałyśmy naukowe aspekty emocji i ich wpływ na życie zawodowe. W ramach prowadzonych badań rozmawiałyśmy z tysiącami zdalnych pracowników na całym świecie i na podstawie tych rozmów – oraz własnego doświadczenia w pracy zdalnej – możemy poświadczyć, że u ludzi pracujących z domu często występuje poczucie izolacji. Życie w niepewności spowodowanej przez pandemię powoduje, że obecna sytuacja jest jeszcze bardziej stresująca.

W niniejszym artykule zebrałyśmy najlepsze porady dotyczące zarówno radzenia sobie z wyzwaniami związanymi ze zdalną pracą, jak i z kontrolowaniem stresu oraz trudnych emocji.

Sprawdzaj emocjonalny wydźwięk wysyłanych wiadomości

Kiedy nie utrzymujemy ze współpracownikami kontaktów twarzą w twarz, przed wysłaniem każdej wiadomości należy ją przeczytać, zwracając szczególną uwagę na jasność przekazu oraz nacechowanie emocjonalne.** Wysłanie bezpośredniej wiadomości lub e‑maila o treści: „Porozmawiajmy”, gdy myślimy: „Masz dobre pomysły; musimy porozmawiać o tym, jak je włączyć do projektu”, może wzbudzić u odbiorcy niepotrzebny niepokój. Jeśli martwisz się, jak zostanie odebrany ton twojej wiadomości, sięgnij po telefon lub zaproponuj szybki chat wideo. Współpracownik (który prawdopodobnie także pracuje w domu) może się ucieszyć z możliwości rozmowy.

Pamiętaj o strefach czasowych

Aby ludzie z różnych stref czasowych nie czuli się wykluczeni, staraj się opóźniać podejmowanie decyzji do momentu, aż wysłuchasz wszystkich zaangażowanych w sprawę. Jest to szczególnie dobry czas na doszlifowanie umiejętności dokumentowania prac, która gwarantuje, że nikt nie wypada z obiegu, i sprawdzenie, czy część problematyki omawianej przez zespół podczas zebrań można przedyskutować przy użyciu poczty elektronicznej, Slacka lub innego komunikatora. Po przestawieniu się na pracę zdalną firma konsultingowa Humu, w której pracuje współautorka tego artykułu Liz Fosslien, postanowiła codziennie organizować ogólnofirmowe piętnastominutowe zebrania. Odbywają się one o godzinie 11:45 czasu pacyficznego, co umożliwia uczestnictwo również pracownikom ze Wschodniego Wybrzeża i Europy. Podczas spotkań członkowie zespołu informują się o ważnych kwestiach, a wszystkie omówione zagadnienia zostają potem udokumentowane także w ogólnofirmowej wiadomości e‑mail.

Wpisz w grafik czas na spontaniczną współpracę

Kiedy pracujemy zdalnie, tracimy wszystkie niezaplanowane kontakty ze współpracownikami, podczas których rodzą się dobre pomysły: rozmowy przed zebraniami i po nich, wymiany nowinek w kuchni lub w korytarzu, szybkie pogawędki przy biurku kolegi. Dlatego na początku i na końcu spotkań przez telefon lub wideokonferencji należy zarezerwować czas na nieoficjalne rozmowy.

Wygospodaruj czas na miniprzerwy

Odejście od biurka nawet na pięć minut pomaga nam się odprężyć i utrzymać koncentrację. Duńscy studenci, którym umożliwiono krótką przerwę przed wykonaniem testu, otrzymali zdecydowanie lepsze oceny od grupy, która nie miała ani chwili na odpoczynek. Współautorka tego artykułu Mollie West Duffy używa aplikacji Time Out (dostępnej na komputerach Mac), która przypomina jej, aby regularnie robiła przerwy na poprzeciąganie się, krótką przechadzkę lub zmianę pozycji przy biurku.

Ustal rytuał kończący pracę

Jeśli o określonej porze każdego dnia nie opuszczamy fizycznie biura, możemy się łatwo przepracować. Dlatego szczególnie ważne jest utrzymywanie zdrowych granic. Twojemu mózgowi przyda się sygnał mówiący: „Koniec pracy!”. Może to być na przykład chwila medytacji, słuchanie muzyki, czytanie czasopism lub dźwiganie ciężarków (niektóre badania wskazują, że trening obciążeniowy poprawia nam nastrój lepiej niż ćwiczenia cardio). Autor książki** Deep Work Cal Newport kończy każdy dzień, przepisując wszystkie luźne notatki na główną listę zadań, wyłączając komputer i mówiąc: „Zakończono zamykanie grafika”. „To moja reguła – pisze. – Jeśli po wyrecytowaniu magicznej frazy przychodzi mi do głowy jakiś problem związany z pracą, zawsze przypominam sobie, że wypowiedziałem już frazę, która ją kończy”.

Wyznaczaj w kalendarzu czas na ćwiczenia

Zmuś się do aktywności fizycznej, rezerwując w kalendarzu czas na ćwiczenia. Nie masz pomysłu, jak ćwiczyć w domu? Wypróbuj propozycje siedmiominutowych sesji z YouTube’a lub kombinacje ćwiczeń rozciągających przy biurku, które mogą (niemal) zastąpić siłownię. Albo po prostu włącz ulubioną piosenkę i potańcz przez chwilę. A najlepiej zorganizuj wirtualne zajęcia grupowe: zainicjuj wideorozmowę z przyjacielem, wybierz film z ćwiczeniami na YouTubie i pogimnastykujcie się razem.

Doglądajcie się nawzajem

Można to robić, organizując wirtualne lunche, podwieczorki lub spotkania, które firma Buffer (oferująca narzędzia do zarządzania treściami w mediach społecznościowych) określa mianem rozmów w parach (pair calls).Zgłaszający się do programu pracownicy Buffera są raz na tydzień losowo dobierani w pary. Ich rozmowy nie mają ustalonej tematyki; współpracownicy poznają się wzajemnie, rozmawiając dwójkami o rodzinie, hobby i ulubionych filmach. Jeśli twoje przedsiębiorstwo korzysta z platformy Slack, rozmowy w parach można łatwo skonfigurować przy użyciu bota Donut, który automatycznie łączy ludzi w pary.

Kiedy musisz wyjść z domu, bądź ostrożny

Nie wszyscy mogą pracować z domu. Ze względu na tych, którzy muszą być fizycznie obecni w miejscu pracy (jak lekarze, kasjerki i aptekarze), kiedy musisz wyjść, pamiętaj, aby regularnie i dokładnie myć ręce, zachowywać dystans od innych ludzi i dziękować tym, którzy nie mogą zostać w domu.

W tych niepewnych czasach wiele przedsiębiorstw walczy o utrzymanie się na rynku i najlepiej, jak umie, na różne sposoby wspiera pracowników. Elastyczne metody organizowania pracy w przestrzeni wirtualnej umożliwiają ludziom dalsze wykonywanie obowiązków, ale te bezprecedensowe okoliczności wymagają dostosowania się, które dla wielu z nas stanowi wyzwanie. Wzajemne wsparcie z dnia na dzień jest obecnie ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak zaplanować swoją karierę. Rozmowa z Sergiuszem Trzeciakiem

Każda kariera jest drogą indywidualną i nikt nie zna uniwersalnego przepisu na sukces. Nie można skopiować czyjejś kariery i nałożyć na własne życie. Ale jedno jest pewne: większe szanse na sukces mają te osoby, które przemyślą i dobrze zaplanują swoją drogę zawodową.

Multimedia
LIMITY AI: Czy AI naprawdę odbiera pracę programistom?

W szóstym odcinku „Limitów AI” Iwo Zmyślony rozmawia z Wiktorem Żołnowskim (Co-CEO i Co-Founder Pragmatic Coders) o transformacji rynku IT i roli, jaką odgrywa w niej sztuczna inteligencja. Dlaczego polskie firmy zwalniają programistów? Czy ten trend się utrzyma? Czy mamy już do czynienia z krachem, czy jedynie z korektą? Z czego to się bierze i na czym właściwie polega? Do jakiego stopnia to zasługa AI, a do jakiego tańszej siły roboczej z Wietnamu, Meksyku, Egiptu, Argentyny czy Indii? Jak te zmiany wpływają na pracę programisty? Ile jest warta ta praca? Jakiej pracy biznes przestaje potrzebować, a jakiej poszukuje i nie może znaleźć? Odpowiedzi na te pytania znajdziesz w załączonym podcaście.

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
ZDROWIE LIDERA: Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!