Menedżerowie desperacko szukają dziś sposobów wyróżnienia się na rynku. Najczęściej chcą to osiągnąć poprzez zapewnianie swojej ofercie unikalnych cech. Jednak przewaga uzyskana dzięki funkcjonalności czy rozwiązaniom technicznym rzadko jest trwała. Dlatego firmy rywalizują też na poziomie emocji konsumentów, sięgając po nowe narzędzia, takie jak zarządzanie doświadczeniem klientów (Customer Experience Management – CEM), które coraz silniej wpływają na model biznesowy i strategię przedsiębiorstw. O tym, jak za pomocą CEM skutecznie zwiększyć sprzedaż i budować wartość dla klientów, rozmawiali uczestnicy debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska”.
Andrzej Jacaszek: Ponad 10 lat temu Joseph Pine i James Gilmore opublikowali na łamach „Harvard Business Review” artykuł „Welcome to the Experience Economy”. W tym samym czasie wydali książkę The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage. Tymi publikacjami rozpoczęli burzliwą dyskusję o tym, jak zarządzanie doświadczeniem klientów może wpłynąć na rozwój nowoczesnych przedsiębiorstw. Autorzy postawili tezę, że zacierają się różnice pomiędzy produktami a usługami, przez co maleje pole walki konkurencyjnej. W związku z tym sugerowali, że produkty powinny stać się rekwizytami, a usługi sceną teatru – tylko wtedy możliwe jest wybicie się na tle konkurencji. Ich zdaniem nie wystarczy już powiedzieć, że rozwój firmy nie może ograniczać się jedynie do rozwijania produktów lub usług czy lepszego spełniania oczekiwań klientów, ale trzeba wręcz mówić o zupełnie nowym modelu biznesowym, w którym zarządzanie doświadczeniem klientów bardzo silnie wpływa na strategię przedsiębiorstw. Jak ta koncepcja ewoluowała w ostatnich latach i czy rzeczywiście wpłynęła na sposób działania firm?
Bernd Schmitt: Musimy pamiętać, że w swoim badaniu z 1999 r. Pine i Gilmore przyjęli bardzo wąską definicję słowa „doświadczenie”. Rozumieli je jako „wydarzenia” lub jako „organizację wydarzeń czy imprez” (event marketing). Dawali przykłady restauracji tematycznych czy parków rozrywki, takich jak Disneyland, które rzeczywiście można traktować jako teatr. Dla mnie jednak doświadczenie klientów jest dużo szerszym pojęciem, które może być stosowane także w branży elektronicznej, medycznej czy w doradztwie finansowym. Usługi, które dostarczają te firmy, najczęściej nie różnią się od siebie w sposób istotny. Mogą się więc wyróżnić właśnie na poziomie doświadczenia klienta. Co ciekawe, jest to swoisty powrót do podstaw marketingu, kiedy mówiono, że najważniejsze jest zrozumienie klientów.
Wojciech Sobieraj: Na dzisiejszym rynku usług CEM jest nie tylko przydatny, ale wręcz kluczowy. Przecież w samej istocie usługi pojawia się doświadczenie. Biznes usługowy polega na pozyskiwaniu klientów, którzy następnie dzielą się swoim doświadczeniem z innymi, wykorzystując zarówno kontakty osobiste, jak i media społecznościowe. Klienci dużo rzadziej rekomendują sobie produkty niż usługi. Nigdy nie słyszałem, aby ktoś polecał drugiej osobie konkretną markę cukru, za to wiem, że ludzie rekomendują, dokąd pójść na niedzielne śniadanie.
Jeszcze parę lat temu podejście banków do klientów było zupełnie inne. Przeważało tradycyjne zarządzanie relacjami z klientami (Customer Relationship Management – CRM). W latach dziewięćdziesiątych wystarczyło nie mieć kolejek, aby wyróżnić swój bank na tle innych. Dzisiaj brak kolejek czy rozwinięte usługi internetowe to warunek wstępny, by w ogóle zaistnieć na rynku. Tradycyjny CRM skupiony na „uproduktowianiu” klientów też już nie wystarcza. Dlatego pójdę o krok dalej i powiem, że dla mnie CEM to nie tyle część strategii firmy, ale raczej jedyne, co bankom zostało na polu walki konkurencyjnej. Właśnie dlatego Alior Bank rozpoczął swoją działalność od badania potrzeb klientów i tworzenia na tej podstawie całej oferty produktowej oraz modelu obsługi klienta.
Grzegorz Wachowicz: Zmiany na rynku są bardzo widoczne również w segmencie dóbr elektronicznych, gdzie produkty na poziomie funkcjonalnym prawie w ogóle się nie różnią i mają tak samo wysoką jakość. Musimy więc odkrywać zupełnie nowe pola konkurowania, szczególnie związane z emocjonalnymi doświadczeniami z produktem. CEM daje pole do rywalizowania znacznie bardziej emocjami niż funkcjonalnością produktów. Uważam, że jest to efekt zmiany środowiska, w jakim działamy, a nie podejścia do strategii czy marketingu. Mam więc trochę inne spojrzenie – ludzie nie zmieniają się tak bardzo, jeśli chodzi o ich podstawowe potrzeby. Świadczy o tym chociażby ogólna hierarchia potrzeb Maslowa, która jest z powodzeniem stosowana od 1954 r. Zmieniają się jednak ich oczekiwania, jeśli chodzi o sposób zaspokojenia tych potrzeb. Również narzędzia komunikacji, jakich używają obecnie konsumenci, są inne. Dlatego zmienia się sposób dotarcia do odbiorcy oraz metody używane w komunikacji.
Sony mocno angażuje się w konkurowanie na poziomie doświadczenia i ten kierunek przynosi sukcesy. Wprowadziliśmy w Polsce strategię „Last Mile Excellence” skupiającą się na wszystkich punktach styku z klientami. W efekcie tych działań w ciągu trzech lat nasza sprzedaż wzrosła ponad 30%, co sprawiło, że w wielu kategoriach produktowych Sony zajmuje niekwestionowaną pozycję lidera.
Bernd Schmitt: Zgadzam się, że szczególnie w branży elektronicznej skupienie się na doświadczeniu klienta jest kluczowe. Przewagę konkurencyjną, którą zyskuje się rozwiązaniami technologicznymi, można utrzymać zaledwie kilka miesięcy. Za to silna i uwielbiana marka sprawia, że klienci potrafią spędzić noc pod sklepem, aby dostać jej najnowszy wyrób. Właśnie tak to wygląda w przypadku produktów Apple, do których klienci podchodzą bardzo emocjonalnie dzięki doświadczeniom zebranym podczas kontaktów z tą marką.
Janusz Kamieński: Gdy 20 lat temu kupowałem radio, bez zastanowienia wybrałem Sony. Wtedy ta marka była synonimem najlepszej jakości i nikt nie miał co do tego wątpliwości. Dziś sytuacja nie jest tak klarowna. Jakość odgrywa mniejszą rolę, a ważne staje się doświadczenie z marką w każdym punkcie styku z nią, a nie tylko w momencie użytkowania.
Tak samo jest z wizytą w centrum medycznym. Sama porada lekarza może być na najwyższym poziomie, ale jeżeli przed wizytą muszę stać w długiej kolejce tylko dlatego, że pracownicy recepcji nie rozumieją, czym jest podejście do klienta, i kierują się procedurami, które nie uwzględniają emocji pacjentów, to jako klient jestem mocno sfrustrowany. Moja gotowość do polecenia takiej firmy maleje. Dlatego warto zauważyć, że we współczesnym świecie CEM to nie tylko doskonały sposób na wyróżnienie firmy na tle konkurencji, ale sposób na wyróżnienie się przynoszący zyski. Ważne jest, aby rozumieć, kim są kluczowi klienci, jakie mają oczekiwania, czyli za jakie doświadczenia gotowi są płacić, a następnie zmienić swoje przedsiębiorstwo tak, by dostarczało klientom pożądanych przez nich wartości.
Andrzej Jacaszek: W tym kontekście bardzo ciekawy wydaje się właśnie sektor usług medycznych. Jeszcze w latach dziewięćdziesiątych jedynym graczem na polskim rynku była państwowa służba zdrowia, gdzie doświadczeniami pacjenta raczej nikt się nie przejmował. Dziś na polskim rynku działa już kilka dużych firm medycznych i wiele prywatnych przychodni. Te przedsiębiorstwa konkurują między sobą o pacjenta, który z ich punktu widzenia jest też klientem. Wydaje się, że zarządzanie doświadczeniami pacjentów może być efektywnym narzędziem poprawy sprzedaży i lojalności klientów właśnie w branży usług medycznych.
Piotr Soszyński: Sektor usług medycznych znajduje się dopiero w początkowej fazie rozwoju CEM. Świadczy o tym fakt, że traktowanie pacjenta jak klienta wciąż jest dla wielu zaskakujące. Medycyna oparta na faktach (evidence based medicine), którą wprowadziliśmy w latach 90., w dużym stopniu koncentruje się na wynikach, technicznych rozwiązaniach i nowym sprzęcie medycznym. Dlatego bywa tak, że diagnozując chorobę nowotworową i proponując terapię, wiemy, że dane leczenie przedłuży życie pacjenta jedynie o pięć miesięcy. Ale musimy zacząć się zastanawiać, czy pacjent chce cierpieć te pięć miesięcy w końcowej fazie choroby. Tutaj następuje największa zmiana podejścia do klienta – pytamy, czego chce klient, który rodzaj leczenia preferuje. Nagle to on może o tym decydować. Lekarz przedstawia jedynie opcje, doradza i w rozmowie z pacjentem jest partnerem. To diametralna zmiana w podejściu do pacjenta i w budowaniu jego doświadczenia, co ma ogromne znaczenie przy kreowaniu opinii o służbie zdrowia i działających na tym rynku firmach.
Ale ponieważ to dopiero początek zmian, ciągle musimy kształcić wszystkich graczy: zarówno nas samych – bo cały czas się uczymy zarządzania doświadczeniami pacjentów – jaki i naszych lekarzy, pielęgniarki i recepcjonistki. I oczywiście musimy kształcić pacjentów, informując ich, że mogą prosić o informację, że mogą się nie zgodzić z lekarzem i że mają możliwość wyboru.
Janusz Moroz: Podobna sytuacja dotyczyła przez dekady sektora energii, który był w pełni państwowy. Stopniowy proces zmiany podejścia do klienta rozpoczął się dopiero parę lat temu wraz z deregulacją i liberalizacją rynku oraz z rozwojem konkurencji. Zmiana sytuacji sprawiła, że zarówno my, jak i nasi klienci nauczyliśmy się, jak być partnerami, słuchać oczekiwań klienta i je spełniać.
Ze względu na naturę energii szczególnym wyzwaniem jest dla nas wyróżnienie naszego produktu. Jest niewidoczny, nie ma koloru, kształtu, zapachu, opakowania. Ale z drugiej strony jest niezbędny do życia. Mając taki specyficzny produkt, chcemy budować doświadczenie klienta, zapewniając mu poziom obsługi na najwyższym poziomie. Staramy się więc poznać, jakie są oczekiwania naszego klienta. Z badań rynku wnioskujemy, że obecnie coraz istotniejsza jest dla naszych odbiorców ochrona klimatu, życie w zgodzie z zasadami ekologii, w tym również racjonalne wykorzystanie energii. Te potrzeby klientów staramy się uwzględniać, np. prowadząc programy edukacyjne zachęcające do zmiany codziennych zachowań, aby zmniejszyć zużycie energii w prosty sposób, nie obniżając przy tym komfortu życia.
Jako właściciel farm wiatrowych w Polsce promujemy też produkty w pełni bezemisyjne, np. energię z wiatraków, która cieszy się dużym powodzeniem. Oczywiście nie zapominamy o tym, że dla klienta istotne jest to, abyśmy byli dla niego zawsze dostępni, stąd nasza decyzja o uruchomieniu centrum obsługi klientów działającego 24 godziny 7 dni w tygodniu oraz rozwój elektronicznego biura sprzedaży.
Andrzej Jacaszek: Jak zauważyła profesor Frances Frei z Harvard Business School, każdy wie, jak dostarczyć usługi wysokiej jakości, ale niewielu potrafi to zrobić, nie tracąc pieniędzy. W przypadku CEM koszty mają szczególne znaczenie, gdyż efekt tych działań jest trudny do zmierzenia. Czy firmy mogą budować lojalność klientów bez radykalnego zwiększania kosztów operacyjnych i dodatkowych inwestycji w działy obsługi?
Bernd Schmitt: Często spotykam się ze zdaniem, że zarządzanie doświadczeniem klientów jest zbyt drogie. Wiele osób odrzuca CEM, bo trudno jest tu pokazać zwrot kosztów z inwestycji. Ale ja absolutnie nie zgadzam się z tym, że dobrze wdrożony CEM jest kosztowny. Bo tak naprawdę nie chodzi w nim o procesy i drogie szkolenia, ale zmianę kultury organizacji i kreatywność.
Dobrym przykładem może być bardzo prosty pomysł Commerce Banku – tzw. Penny Arcade, czyli możliwość zamieniania drobnych na banknoty w oddziale banku. Okazało się to strzałem w dziesiątkę szczególnie dla osób, które przychodzą do banku z dziećmi. Ta akcja oraz wiele podobnych nie łączą się bezpośrednio z działalnością banku, ale odniosły ogromny sukces mimo relatywnie niskich kosztów. Więc CEM, bardziej niż z wydatkami, łączy się z kreatywnością.
Wojciech Sobieraj: Szczerze mówiąc, pomysły Commerce Banku pomogły nam w pozyskaniu pieniędzy, bo w łatwy sposób mogliśmy wytłumaczyć potencjalnym inwestorom, na jakim doświadczeniu klientów chcielibyśmy budować Alior Bank.
Naszą drugą inspiracją jest tripadvisor.com – portal dla osób podróżujących, z porównywarką cenową i forum. Zorientowaliśmy się, że nikt nie pisze tam o cenach i konkretach, za to szeroko opisywane są doświadczenia użytkowników. W ten sposób doszliśmy do wniosku, że np. najbardziej denerwującą rzeczą w oddziałach banku jest to, że klient widzi jedynie tył ekranu komputera. Zamontowanie tabletów, których ekran widoczny jest dla obu stron, sprawiło, że klient czuje się lepiej poinformowany i bardziej profesjonalnie obsłużony. No i najważniejsze – to zwiększa zaufanie klienta, co jest dziś wyzwaniem dla wszystkich banków. Po kryzysie ludzie stracili zaufanie do instytucji finansowych. Musimy się napracować, by takie nastawienie zmienić. Stąd też pomysł na nasz wizerunek: bankiera w meloniku – podkreśla on powrót Alior Banku do zasad tradycyjnej i solidnej bankowości.
Piotr Soszyński: Ja też się zgadzam z twierdzeniem profesora Schmitta, że CEM nie musi być drogi. Chyba każdy wolałby załatwić swój problem u jednego zamiast u trzech lekarzy. Pozwala to nie tylko na zaoszczędzenie czasu, ale daje też pacjentowi poczucie kompleksowej obsługi przez lekarza.
Jeżeli jednak opieka nad pacjentem jest źle zorganizowana, wówczas chory potrzebuje kilku wizyt. I w takim przypadku maleje efektywność kosztowa usług medycznych, a pacjent zbiera złe doświadczenia. Z punktu widzenia Medicover, dobre wykorzystanie CEM oznacza wysoką jakość, wydajność i niższe koszty.
Janusz Kamieński: Wysoki koszt CEM jest całkowitym nieporozumieniem. Przecież wszystkie firmy tworzą pewne doświadczenia klientów i prowadzą w tym kierunku różnorodne inwestycje, np. w badania i rozwój, ludzi, technologię, systemy itd. Tymczasem CEM polega na osiągnięciu stanu, w którym dana firma świadomie kontroluje doświadczenia dostarczane klientom. Innymi słowy – świadomie decyduje się na takie inwestycje, które przynoszą klientom i jej samej najwięcej wartości. Pozwala to na prowadzenie inwestycji w sposób wyważony, a nie na zasadzie siły negocjacyjnej szefów poszczególnych działów.
Przykładowo – firma produkcyjna Kingspan na podstawie informacji zdobytych od klientów świadomie podjęła decyzję o wycofaniu się, mimo alokowanego na ten cel budżetu, z inwestycji w skrócenie cyklu produkcyjnego na rzecz zwiększenia powierzchni magazynowych. Okazało się, że wbrew obiegowym opiniom kluczowi klienci firmy cenili przede wszystkim gotowość swoich dostawców do elastycznych, często opóźnionych w stosunku do uzgodnionych pierwotnie terminów dostaw, czego konkurencja nie odkryła. Podjęto wobec tego decyzję o realokowaniu budżetu i zainwestowaniu w hale magazynowe, a nie maszyny przyśpieszające produkcję. Dzięki temu firma zbudowała większą wartość dla klienta, osiągając wzrost udziałów w rynku, zwiększenie sprzedaży i wzrost lojalności klientów oraz ograniczając koszty.
Andrzej Jacaszek: Żeby wyciągnąć właściwe wnioski, potrzebujemy odpowiednich informacji o klientach. Wiele organizacji prowadzi badania rynkowe i gromadzi mnóstwo danych, ale tak naprawdę nie wie, którzy konsumenci przynoszą im zysk i które cechy oferty są dla nich najważniejsze. Potrzebne są więc systemy, które zbierają te dane i odpowiednio je analizują. Szczególnie istotne wydaje się to w firmach takich jak Sony, które wprowadzają na rynek dużo produktów i oferują je w różnorodnych kanałach sprzedaży.
Grzegorz Wachowicz: Problemem jest to, że niewielu klientów potrafi na poziomie świadomym sprecyzować, czego tak naprawdę oczekują) od produktu i dlaczego akurat ten produkt wybrali. Wiele decyzji podejmujemy podświadomie, więc CEM jest grą z emocjami, które nie do końca rozumiemy. Dlatego, gdy pytamy klientów o ich doświadczenia, dostajemy bardzo racjonalne odpowiedzi, np. odpowiednie parametry techniczne. Ale czy to jest rzeczywista przesłanka, którą kierował się klient przy podejmowaniu decyzji o zakupie?
Oczywiście dysponujemy systemem, który zbiera dane z wielu miejsc – od sklepu po stronę internetową i sieci społecznościowe. Staramy się również korzystać z nowych technik badań, np. z neuromarketingu, by jak najwięcej dowiedzieć się o doświadczeniach naszych klientów. Ta wiedza jest dla nas przydatna nie tylko przy wprowadzaniu nowych produktów na rynek, ale także przy wyborze sposobów komunikacji, projektowaniu sklepów itp.
Bernd Schmitt: Nazywam to niekończącym się procesem zbierania danych. Wiele firm ma bardzo dużo danych o swoich klientach, ale zupełnie nie wie, jak je wykorzystać. Szczególnie przy podejmowaniu strategicznych decyzji. Dlatego kluczowe jest zastosowanie konkretnej metodologii w zbieraniu danych. Na przykład badanie najlepszych klientów firmy lub przeciwnie – pozyskiwanie informacji od ludzi, którzy zupełnie nie znają produktu. Ja osobiście bardzo cenię sobie rozmowy z dziećmi na temat produktów i usług. Często ich uwagi są zaskakująco trafne. No i nie można zapomnieć o roli mediów społecznościowych, które są teraz głównym narzędziem badań odczuć klientów.
Janusz Moroz: Bardzo cenne informacje można otrzymać od pracowników, którzy spotykają się z setkami klientów dziennie i doskonale wiedzą, jakie są ich potrzeby i oczekiwania. Nasi pracownicy są niesamowicie cennym źródłem wiedzy o rynku. Efektywne zarządzanie takimi danymi jest bardzo trudne, nie można też od razu skutecznie wykorzystywać olbrzymiej ilości pozyskiwanych codziennie informacji. Ale jeżeli zbierzemy informacje o 1 – 2 wybranych klientach dziennie i je przeanalizujemy, to będzie to początek sukcesu.
Branża energetyczna jest specyficzna, bo szczególną uwagę poświęca się naszemu produktowi tylko wtedy, gdy go zabraknie. Dlatego za wszelką cenę powinniśmy unikać sytuacji, w której kontakt z klientem następuje jedynie w sytuacjach kryzysowych. Przykładamy dużą wagę do codziennych kontaktów we wszystkich naszych kanałach dotarcia do klientów i staramy się, aby nasze podejście do klienta było wyjątkowe, przyjazne i ciepłe. Na przykład niedawno otworzyliśmy nowe centrum obsługi klienta i zdecydowaliśmy się zaaranżować specjalny kącik dla mam z dziećmi. Nie była to decyzja ekonomiczna. Jednak przekonałem się, że się opłacała, gdy dwie godziny po otwarciu biura skorzystała z niego młoda mama. To przekonało mnie, że warto jest pójść krok dalej i sprawić przyjemność klientowi.
Janusz Kamieński: Ja również zgadzam się z tezą, że firmy posiadają raczej nadmiar informacji o swoich klientach niż ich niedobór. Nie wiedzą natomiast, które z posiadanych informacji są absolutnie kluczowe, a także jak zrobić z nich użytek. Dlaczego tak się dzieje? Otóż firmy badawcze zainteresowane są siłą rzeczy prowadzeniem badań, a nie doradzeniem klientowi, jak poprawić swój biznes. Z kolei osoby zajmujące się badaniami w firmach najczęściej zajmują stanowiska specjalistyczne i nie mają wpływu na strategiczne decyzje w swoich organizacjach.
Tymczasem zastosowanie procesu CEM pozwala na integrację tych dwóch ważnych czynników: zdobycia właściwych informacji oraz możliwości ich wykorzystania. Metodyka CEM pozwala na wyselekcjonowanie najbardziej dochodowych klientów, odkrycie ich najważniejszych oczekiwań, a następnie zbadanie, jak dana firma jest oceniana pod kątem spełniania tych oczekiwań. Jest to konkretna i precyzyjna informacja, która trafia do ścisłego kierownictwa i tam zamieniana jest na konkretne decyzje.
Andrzej Jacaszek: A jaką rolę odgrywa CEM w kontekście mediów społecznościowych? Przecież serwisy takie jak Facebook, Twitter czy fora internetowe są kopalnią wiedzy o produktach, usługach i związanych z nimi doświadczeniami klientów. Parę miesięcy temu wybuchł skandal, którego głównym aktorem był bank piętnowany przez grupę zażartych przeciwników za niski poziom obsługi klienta. Dzięki platformom społecznościowym sprawa stała się bardzo głośna i bank miał duże problemy z odbudową nadszarpniętego wizerunku.
Wojciech Sobieraj: Media społecznościowe diametralnie zmieniły sposób, w jaki klienci mogą wyrażać swoje niezadowolenie. Kiedyś wymagało to czasu i wysiłku. Dziś wystarczy kliknięcie. Dlatego jako dostawcy usług musimy bardziej uważać na swoje działania. Reakcja niezadowolonych klientów będzie natychmiastowa, a odbudowa zaufania może być trudna i kosztowna.
Bernd Schmitt: Media społecznościowe mogą sprawić, że organizacje będą bardziej szczere i przejrzyste. Z drugiej strony efekty mogą być wręcz przeciwne. Firmy zaczną być bardziej uważne w udostępnianiu informacji i nic nie będą chciały ujawniać publicznie. Przyszłość pokaże, w jakim kierunku pójdą te zmiany.
Andrzej Jacaszek: Podsumowując, chciałbym panów zapytać, kto powinien być odpowiedzialny za zarządzaniem doświadczeniem klientów? Czy jest to tylko domena działu obsługi klienta lub marketingu, czy może należy zaangażować w ten proces pracowników całej organizacji?
Bernd Schmitt: CEM jest w dużej części zadaniem działu personalnego, dlatego to osoby zarządzające zasobami ludzkimi, a nie marketingowcy, coraz częściej zajmują się systemami CEM. W dużej części CEM nakłada się także na CRM rozumiany nie w sensie transakcyjnym, ale jako budowanie długotrwałych relacji z klientami. Dodatkowo za długookresową wartość klienta odpowiedzialny jest dział finansowy lub wręcz księgowość. Dlatego zawsze powtarzam, że nie można tej dziedziny pozostawić tylko marketingowcom. Oni mogą mieć fajne pomysły, ale na poziomie wdrożenia okazuje się, że dotyczy to wszystkich innych działów, a już najmniej marketingu czy reklamy.
Piotr Soszyński: Cztery lata temu zmieniliśmy model obsługi pacjentów. Przeszliśmy na model tzw. opieki zorientowanej na pacjenta (patient‑centered care). Wydawało nam się, że projektem tym powinien zająć się głównie dział medyczny. Ale to się nie sprawdziło, bo szybko okazało się, że nowy model dotyczy całej organizacji. Oprócz pielęgniarek i lekarzy musieliśmy przeszkolić naszych recepcjonistów, call center, zespół obsługi klienta, biuro sprzedaży, dział finansowy itd. Dopiero wtedy zaczęliśmy widzieć efekty. I dziś mogę ze spokojnym sumieniem powiedzieć, że był to strzał w dziesiątkę.
