Od lat firmy toczą bój o uwagę konsumentów, czyniąc to w zmasowany i skoordynowany sposób. Wieczorem konsument ogląda reklamę marki w telewizji, rano, jadąc samochodem, słucha jej w radiu i widzi na bilbordach, a po dotarciu do pracy jest atakowany w gazetach, na stronach internetowych i w reklamowych e‑mailach. Wszystkie te środki komunikacji mają towarzyszyć mu przez całą dobę i dotrzeć wszędzie tam, gdzie on przebywa, krok po kroku prowadząc go do zakupu. Jak sama nazwa wskazuje, realizowana w ten sposób tzw. komunikacja 360 stopni powinna wokół konsumenta zataczać pełne koło.
To pełne koło w komunikacji posiada jednak słabe punkty, luki, które nie są dostatecznie uwzględniane przy planowaniu kampanii reklamowych. Jedną z nich, prawdopodobnie najistotniejszą, jest punkt sprzedaży. Najistotniejszą, ponieważ przestrzeń sklepowa to miejsce, gdzie spotykają się wszystkie grupy docelowe. Bez względu na to, do kogo kierujemy nasz przekaz: do młodzieży, ludzi starszych, rodzin, singli, mieszkańców dużych czy małych miast. Wszystkich łączy jedno – po nasz produkt idą do sklepu. Dlatego moment, w którym konsumenci stają przy półce, widzą produkt i wybierają go, jest dla marki ostateczną chwilą prawdy.
Mimo tego, że sklep pełni tak ważną rolę w życiu marek, osoby zarządzające markami traktują go głównie jako wypadkową swoich wcześniejszych wysiłków marketingowych.
Niestety, mimo tego, że sklep pełni tak ważną rolę w życiu marek, osoby zarządzające markami traktują go głównie jako wypadkową swoich wcześniejszych wysiłków marketingowych. Zakładają, że konsumenci – idąc do sklepu – wiedzą, które produkty chcą kupić, i takie kupują. Tymczasem, jak dowodzą nasze wielomiesięczne badania w ogólnopolskiej sieci supermarketów Piotr i Paweł, nawet jeśli konsument, nasiąknięty wszechobecnym przekazem reklamowym, wyszedł z domu z zamiarem kupna produktu określonej marki (a nawet z całą starannie przygotowaną listą zakupów), istnieje duże prawdopodobieństwo, że wróci do domu z innym produktem, co więcej – są duże szanse, że kupi więcej produktów, niż zaplanował.
Oczywiście, niemal każda firma próbuje wpływać na konsumentów w sklepie, stosując standardowe techniki przyciągania ich uwagi. Z naszych badań wynika jednak, że techniki te są często nieskuteczne i przewartościowane – opierają się na dużych uproszczeniach i dawnych mitach, a tak naprawdę nie są dostosowane do preferencji docelowej grupy klientów. Niektóre z tych uproszczeń i mitów demaskujemy w tym artykule. Dzięki projektowi Power Shopping prowadzonemu według nowego podejścia badawczego, zwanego shopper marketingiem, przedstawiamy jednak znacznie więcej – po raz pierwszy w Polsce podajemy przykładowe ścieżki decyzyjne polskich konsumentów w przestrzeni sklepowej. Odpowiadamy na pytanie, jak naprawdę zachowują się, a nie co deklarują, klienci w miejscu sprzedaży i co z tego wynika dla producenta. Na końcu opisujemy, jak producent może pozyskać tę wiedzę dla swoich marek. Dopiero bowiem zdobycie tej wiedzy przez dział marketingu i uwzględnienie jej w strategii marki daje szansę na wzrost przychodów ze sprzedaży.
Mity o sprzedaży w sklepie
Przedstawione uwagi o nieskutecznych i przewartościowanych technikach promocyjnych oraz o mitach, na których opierają się decyzje o alokacji budżetów promocyjnych w sklepie, mogą sugerować, że firmy działające na polskim rynku niewiele wiedzą o tym, jak zachowują się ich docelowi klienci podczas zakupów. Tymczasem jak najbardziej prowadzą one badania w przestrzeni sklepowej. Zazwyczaj badania te zlecane są jednak przez działy handlowe (trade) lub działy marketingu handlowego (trade marketing), a bardzo rzadko przez działy marketingu.
Obejmują zatem wąską gamę zagadnień związaną z wybieranymi przez konsumenta produktami i jego podatnością na określone formy promocji. Niewiele wiadomo zaś o tym, jak faktycznie wygląda w sklepie proces decyzyjny potencjalnego nabywcy, czy to, co dostaje, jest tym, czego oczekuje. Badania oparte też są zwykle na deklaracjach konsumentów, a nie na obserwacji i pomiarze ich zachowań. W efekcie producenci wybierają techniki promocyjne nie tyle na podstawie wyników badań, co na podstawie założeń i głęboko zakorzenionych przekonań. A te bywają błędne. Udowodniliśmy to na dwóch szeroko podzielanych i rozpowszechnionych przekonaniach.
Mit pierwszy: klient poświęca w sklepie sporo czasu na oglądanie produktów
Jednym z mitów na temat przestrzeni sklepowej jest przekonanie, że klient ma tam więcej czasu niż gdzie indziej na to, by przyjrzeć się produktowi. Jak pokazały nasze badania, nie jest to prawdą. Okazuje się, że konsumenci często poświęcają produktowi w sklepie mniej czasu niż podczas oglądania 30‑sekundowej reklamy telewizyjnej. Zakupów dokonują zgodnie z przyjętą rutyną, wiele kategorii traktują nawykowo. Aby te nawyki przełamać, potrzebne są niestandardowe, ale jednocześnie proste impulsy. I tak na przykład najczęściej powtarzane zachowanie konsumentów przy półce z piwem w supermarkecie przebiega według następującego schematu: osoba badana wchodzi od strony alejki głównej, z góry wiedząc, co zamierza kupić, zatrzymuje się w jednym punkcie alejki, koncentruje się od razu na konkretnym produkcie. Przed włożeniem produktu do koszyka nie przygląda się mu, nie czyta etykiet. Alejkę przechodzi na wylot, spędza w niej około 9 sekund. Czas ten jest zdumiewająco krótki, w porównaniu z czasem spędzonym w innych częściach sklepu (w alejce z kosmetykami wynosi średnio 96 sekund!).
Oczywiście od tych uśrednionych wartości notujemy też znaczne odchylenia, np. najkrótszy czas przebywania w alejce z kosmetykami to 20 sekund, najdłuższy 720 sekund (12 minut), z kolei przy alejce z piwem najkrótszy odnotowany czas to 20 sekund, a najdłuższy 300 sekund (5 minut). To, że czas wyboru produktu jest zależny od kategorii, nie dziwi. Zaskakuje natomiast fakt, iż konsumenci na decyzję o zakupie konkretnego produktu poświęcają często kilka sekund. Takich decyzji w trakcie jednych zakupów muszą przecież podjąć kilkadziesiąt, o ile nie kilkaset. Należy o tym pamiętać, projektując wszystkie materiały, które znajdują się w sklepie, od opakowania produktu począwszy, na materiałach reklamowych skończywszy. Pracując nad projektami dla konkretnych marek, zakładamy często, że klient poświęca produktowi znacznie więcej czasu, niż ma to miejsce w rzeczywistości. Tymczasem właściwym testem powinna być obserwacja przestrzeni sklepowej – ta bowiem osadza poszczególne marki w ich naturalnym otoczeniu.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Czego oczekujemy od marketingu? »
Marketing jako filozofia działania
Zmień myślenie o swojej firmie. Zacznij od marketingu.
Mit drugi: istnieją w sklepie bezwzględnie skuteczne obszary komunikacji
Innym mitem jest przekonanie o tym, że istnieją pewne obszary komunikacji, których wykorzystanie zagwarantuje każdej marce przodującą i wyróżniającą się pozycję. Dla przykładu, wiele marek konkuruje ze sobą, starając się o lepszą ekspozycję w sklepie, tj. umieszczanie produktów w szczytach alejek i na specjalnych ekspozycjach. Nasze badania potwierdzają skuteczność wyboru tej metody dla jednych produktów, ale pokazują jednocześnie, że nie jest to prawidłowość ogólna, gwarantująca wzrost dynamiki sprzedaży każdemu produktowi. Weźmy przykład ekspozycji paletowych. Drogą eksperymentu zbadaliśmy ich skuteczność w trzech aspektach.
Ekspozycja ceny promocyjnej
Po pierwsze, zastanawialiśmy się, jak ekspozycja ceny promocyjnej nad paletą (na wysokości wzroku) wpływa na sprzedaż. Aby to sprawdzić, porównaliśmy wyniki sprzedażowe siedmiu palet z produktami FMCG z różnych kategorii (napoje, słodycze, kawy, herbaty) w dwóch okresach: z bodźcem i bez bodźca. Bodźcem było podwieszenie plakatu cenowego nad paletą, brakiem bodźca – umieszczenie go na palecie, czyli tam, gdzie znajdował się standardowo. Zgodnie z teorią umieszczenie cenówek na wysokości wzroku konsumenta powinno gwarantować wzrost sprzedaży. Podczas eksperymentu analizowaliśmy raporty kasowe i zliczaliśmy produkty z objętych eksperymentami palet. Dzięki analizowaniu dwóch źródeł danych mogliśmy odróżnić całkowitą dynamikę sprzedaży danego produktu od dynamiki sprzedaży produktu znajdującego się na palecie. W efekcie obliczeń przekonaliśmy się, że wpływ umieszczenia ceny na wysokości wzroku na sprzedaż nie był na tyle znaczący, aby na stałe zmienić umieszczenie cenówki. Zanim eksperyment został przeprowadzony, nasz partner badawczy rozważał wdrożenie zawieszania cenówek na wysokości wzroku, licząc na większą efektywność, co wiązało się z dodatkowym zaangażowaniem personelu sklepu. Nasz eksperyment pomógł podjąć ostateczną decyzję dotyczącą zaniechania tego wdrożenia.
Poziom ceny a skuteczność promocji na palecie
Drugim problemem badawczym była zależność pomiędzy ceną produktu a jego umieszczeniem na palecie. Zauważyliśmy, że skuteczność specjalnych ekspozycji paletowych jest większa w przypadku produktów tańszych, popularnych niż w przypadku produktów droższych, bardziej luksusowych. Jednym z obserwowanych na paletach produktów była kawa zbożowa zagranicznego producenta, produkt mało popularny, stosunkowo drogi, mający polski, dobrze znany konsumentom, odpowiednik. Pomimo dodatkowej inwestycji, jaką było umieszczenie kawy na palecie, nie zwiększyła się dynamika sprzedaży tego produktu. Jednocześnie obserwowaliśmy paletę z napojami gazowanymi w puszkach 0,33 l. Produkt tani, dobrze znany, decyzja o jego zakupie była często impulsowa, konsumenci chętnie decydowali się na zakup kilku dodatkowych puszek. Dodatkowo wyeksponowanie palety w odpowiednim miejscu znacząco wpłynęło na sprzedaż. Widzimy więc, że specjalna ekspozycja paletowa, jedna z najdroższych metod promowania produktów na terenie sklepu, mimo przekonania o dużej skuteczności nie zagwarantuje wzrostu sprzedaży w przypadku wszystkich produktów. Innymi słowy, w przypadku niektórych produktów inwestowanie w ekspozycje paletowe zwyczajnie się nie opłaca.
Dodatkowe miejsce ekspozycji w sklepie
Trzecim interesującym nas zjawiskiem było umiejscowienie dodatkowej ekspozycji w przestrzeni sklepowej. Badania pozwoliły nam stwierdzić zależność pomiędzy dynamiką sprzedaży produktu na danej palecie a umieszczeniem palety na terenie sklepu. Przebadaliśmy produkty dziewięciu marek spożywczych z kategorii FMCG. Obserwowaliśmy na przykład paletę z napojami energetycznymi umieszczoną w „sferze przejścia”, tj. zaraz przy wejściu na halę sklepową. Konsument w tej fazie zakupów szuka koszyka, przyzwyczaja się do przestrzeni sklepowej. Stąd, choć wielu konsumentów prawdopodobnie zarejestrowało promocję napoju, na zakup zdecydowało się dopiero przy półce z napojami, co jasno pokazały raporty kasowe skorelowane z liczbą produktu na palecie zliczaną każdego dnia trwania eksperymentu. Innym ciekawym przykładem była paleta z batonami, która umieszczona została w rogu sklepu, obok lodówek z mięsem i daniami gotowymi. Ta specjalna ekspozycja atrakcyjnego, impulsowego produktu w promocyjnej cenie nie miała mocnego przełożenia na sprzedaż. Można wnioskować, że produkt umieszczony w niekorzystnym kontekście – słodka przekąska w miejscu, gdzie konsumenci myślą o produktach do przygotowania obiadu – nie skłaniał do włożenia go do koszyka.
Jak więc widzimy, przekonanie o istnieniu skutecznych w 100 procentach obszarów komunikacji w sklepie nie ma potwierdzenia w rzeczywistości. Sklep składa się ze sfer, a każda z nich rządzi się własną dynamiką i daje różne możliwości komunikacyjne. Żadna z tych sfer nie jest jednoznacznie lepsza i bardziej skuteczna od innych. Poznanie wszystkich z nich jest pierwszym krokiem do skuteczniejszego wyróżnienia poszczególnych produktów, jak i do zoptymalizowania całej przestrzeni sklepowej.
Już te spostrzeżenia, poczynione w przestrzeni sklepowej, pozwoliły wielu producentom FMCG zweryfikować alokację swoich budżetów reklamowych i skierować środki tam, gdzie istniał największy potencjał sprzedażowy. Ale obserwacje mogą być znacznie bardziej szczegółowe i dostosowane do marki, a wynikające z nich efekty sprzedażowe znacznie większe. Istnieją jednak dwa warunki. Po pierwsze, firmy muszą poznać ścieżki decyzyjne, którymi podążają konsumenci ich kategorii produktowej w sklepie, a więc odkryć, co jest dla nich ważne, a co nie. Po drugie, muszą tak wykorzystać tę wiedzę, by maksymalnie dostosować produkty i przestrzeń sklepową do procesu decyzyjnego i potrzeb swoich konsumentów.
Od trade marketingu do shopper marketingu
Shopper marketing stanowi rozwinięcie dobrze znanego i powszechnie stosowanego marketingu handlowego (trade marketing). Aby lepiej zrozumieć, co jest nowego w tej pierwszej koncepcji, porównaliśmy ją z jej starszym odpowiednikiem w poniższej tabeli.
TRADE MARKETING | SHOPPER MARKETING |
• Od początku do końca koncentruje się na przestrzeni sklepowej (in‑store). | • Działania w przestrzeni sklepowej traktuje jako część całej komunikacji marketingowej(in‑store zintegrowane z out‑of‑store). |
Warunki wzrostu sprzedaży
1. Poznaj ścieżki decyzyjne swojego konsumenta.
Aby zrozumieć jaką drogą konsumenci dochodzą do podjęcia decyzji w sklepie, odtworzyliśmy mapę wybranych sklepów, a następnie rejestrowaliśmy sposób, w jaki konsumenci poruszają się po alejkach, po które produkty sięgają, w których miejscach zwalniają.
W efekcie wyróżniliśmy cztery najczęściej powtarzające się schematy zachowań:
przejście całej alejki z zatrzymaniem przy konkretnym produkcie/produktach;
podejście do konkretnego produktu/produktów i powrót do punktu wyjścia;
„skanowanie” całej półki i przejście alejki na wylot;
„krążenie” po alejce lub jej części i powrót do punktu wyjścia lub przejście alejki na wylot.
Prawidłowością, którą zaobserwowaliśmy, analizując sposób, w jaki konsumenci poruszają się po sklepie, było to, że obserwowane osoby częściej przechodziły alejkę na wylot, niż wracały do punktu, z którego przyszły. Schematy zachowania nieco różniły się między kategoriami. Już samo jednak poznanie najczęściej występującego schematu dla danej kategorii produktowej stanowiło dla wielu firm cenną wskazówkę co do tego, w którym miejscu należy umieścić komunikat reklamowy, aby był on najskuteczniejszy.
Swoim zachowaniem konsumenci dostarczają nam jednak znacznie więcej wskazówek dotyczących tego, co jest dla nich ważne w przestrzeni sklepowej. Zaobserwowaliśmy na przykład, że szczególnie dużo czasu klienci poświęcali produktom, które mogli przetestować za pomocą zmysłów: oglądali zawartość pudełka (np. w przypadku wosku do depilacji), wąchali (szampony, żele pod prysznic), wstrząsali i oglądali zawartość butelek pod światło (czasem w przypadku produktów, których kolor tak naprawdę nie ma znaczenia, np. wody po goleniu!). Co to dla nas oznacza? Obserwując zachowania konsumentów w sklepie, widzimy jasno, że możliwość wypróbowania produktu ma duże przełożenie na sprzedaż. Prowadzi nas to do praktycznych wniosków dotyczących niektórych kategorii produktów, gdzie warte jest rozważenie wykorzystania hostess i konsultantek przy promocji określonych kategorii produktów czy udostępniania testerów i próbek produktów. Warto też zastanowić się nad odpowiednim przeszkoleniem personelu sklepu lub wykorzystaniem działań marketingowych mających na celu pobudzanie większej liczby zmysłów, np. aromamarketingu.
2. Przygotuj dla konsumenta specjalną ofertę wartości na czas zakupów.
Ważne jest nie tylko zbieranie informacji na temat konsumentów, ale też twórcze przetwarzanie danych, tak by zaplanowane bodźce marketingowe efektywnie modelowały zachowanie osób robiących zakupy. A konsumenta w sklepie, prawdę mówiąc, nie interesuje, czy bodziec, na który odpowiada swoim zachowaniem, to reklama prasowa, promocja konsumencka czy opakowanie produktu. Konsument taki nie kategoryzuje tych bodźców, co więcej, czasem nie wie nawet, jaki bodziec skłonił go do podjęcia decyzji. Pamiętajmy, że znaczna większość decyzji dotyczących wyboru produktu i marki podejmowanych jest przez kupującego w czasie od kilku sekund do 2 minut. Dlatego ułożenie produktów na półce, polityka cenowa, sposób wprowadzania nowych produktów czy działania promocyjne muszą być odzwierciedleniem tego, co konsumentom jest potrzebne i czego oczekują, by ułatwić i usprawnić ich proces decyzyjny.
Zważywszy na brak czasu na refleksję, dla konsumenta ważna jest zatem sprzyjająca zakupom atmosfera, jasna i wiarygodna informacja, przyjazna aranżacja otoczenia, uprzejma obsługa. Słowem, każdy element, który ułatwia dokonywanie zakupów. Zadowolony klient nie traci wtedy czasu na poszukiwanie, a dzięki temu łatwiej decyduje się na wybór produktów w trybie impulsowym – zakupy stają się szybsze i bardziej komfortowe. Kupuje też więcej, gdy produkty na półce ułożone są w sposób, który zna. Dzięki temu zakupy stają się łatwiejsze. Aby pozyskiwać i utrzymywać lojalność konsumentów, firmy muszą więc im dostarczać pewną wyjątkową wartość, obejmującą nie tylko produkt, lecz również wszystkie towarzyszące mu elementy, takie jak: szybkość obsługi, dodatkowy serwis czy jakość ekspozycji. Innymi słowy, muszą stworzyć dla kupującego specjalną ofertę wartości.
Na pozór wydaje się, że stworzenie takiej oferty nie powinno być trudne. Przecież wiedza o tym, czego oczekują i jak zachowują się konsumenci, jest już znana. Każdy kierownik sklepu czy kierownik kategorii, który na co dzień przebywa w przestrzeni sklepowej, wie przecież doskonale, jak jego klienci poruszają się po sklepie. Okazuje się jednak, że wiedza ta jest wysoko niewystarczająca.
Po pierwsze, obserwacje wspomnianego kierownika zwykle pozostają w sklepie i służą do optymalizacji przepływów ludzi i maksymalizacji przychodów całego sklepu, danej kategorii, a nie konkretnej marki. Wiedzy kierownika sklepu lub kierownika kategorii zwykle nie posiada ani brand manager, ani grafik projektujący materiały reklamowe. Wiedza ta rozproszona jest między wszystkich zainteresowanych przestrzenią sklepową: dział handlowy, dział marketingu, agencję reklamową – traci więc swoją siłę i pozostaje niewykorzystana.
Po drugie, wiedza o konsumentach przebywających w sklepie, którą dysponują firmowi specjaliści od marketingu, opiera się na badaniu postaw, a nie zachowań. Oczywiście postawa i zachowanie nie są rozłączne. Jednak błędem jest przenoszenie rozwiązań wypracowanych w trakcie na przykład badań fokusowych na sytuację sklepową. Siedząc w pokoju fokusowym, konsumenci nie są w stanie – nawet jeśli mają najlepsze chęci – powiedzieć, dlaczego dokładnie zdecydowali się na zakup danego produktu dwa tygodnie temu. Zmysły węchu, słuchu, wzroku, bodźce, które działały na nich w sytuacji podejmowania decyzji przy półce sklepowej, później są nie do odtworzenia.
Ze względu na wspomniane ograniczenia w systemie zbierania wiedzy o konsumentach i na zawężanie spojrzenia marketingu głównie do konsumentów przebywających poza miejscem sprzedaży wiele światowych firm chcących wykorzystać ukryty potencjał wzrostu przychodów wprowadza bardziej kompleksowy shopper marketing.
Shopper marketing, czyli jak producent z detalistą zwiększają sprzedaż
Shopper marketing pozwala zwiększyć sprzedaż m.in. dzięki temu, że łączy doświadczenie producenta i detalisty. Przykładem udanej współpracy obu tych stron jest wspólny projekt producenta artykułów higienicznych Kimberly‑Clark i amerykańskiej sieci handlowej Target. Partnerzy ci zauważyli, że dziecko (konsument) i matka (shopper) przechodzą z etapu pieluszek do etapu majtek w podobny sposób. Tak jak dziecko czuje wtedy, że dorośleje, tak i matka ma poczucie osiągnięcia związanego z zakończeniem etapu pieluch. Wspólny zespół producenta i detalisty zauważył jednak, że przekroczenie tego ważnego progu w życiu dziecka i matki nie jest w żaden sposób celebrowane ani uwypuklone w aranżacji sklepu. Matka nadal musi kupować produkty w tej samej alejce z pieluchami, co dotąd, a dodatkowo musi szukać produktów odpowiednich do tego etapu po całym sklepie. Zespół stworzył więc na tę okazję kilka wariantów specjalnego centrum majtkowego, które byłoby fizycznie oddzielone od alejek z pieluchami. Miała to być sekcja sklepowa skupiająca kilka kategorii produktów zaspokajających potrzeby właśnie tego zaniedbanego segmentu klientów. Dzięki wyodrębnieniu sekcji klientki miały czuć się mniej przytłoczone ilością produktów do kupienia i bardziej zadowolone z przejścia do nowego etapu w życiu.
Aby sprawdzić skuteczność nowego pomysłu, wielofunkcyjny zespół specjalistów z firmy Kimbely‑Clark i sieci handlowej Target stworzył komputerową symulację sklepu z różnymi wariantami nowej sekcji. W symulacji odtworzył wszystkie szczegóły realnego doświadczenia klienta, w tym m.in. ustawienie produktów na półkach, faktyczne opakowania produktów, reklamy i promocje, podłogę i oświetlenie. Obserwując ruch kupujących i zwyczaje zakupowe w wirtualnym sklepie (w tym śledząc ruch gałek ocznych klientek dokonujących zakupów w komputerze), firmy mogły szybko i tanio przetestować różne ustawienia sekcji, wyglądu półek i opisów. Co ważne, za każdym razem zbierały przy tym wyniki ilościowe. Do ostatecznego testu w realnych sklepach wykorzystano tylko najlepsze projekty sekcji. Wprowadzenie nowego pomysłu spotkało się z bardzo dobrym przyjęciem młodych matek, podniosło rozpoznawalność obu marek i pozytywne z nimi skojarzenia oraz podniosło sprzedaż wszystkich marek uczestniczących w nowym projekcie.
Cel
Nadrzędnym celem shopper marketingu jest uczynienie marek bardziej skutecznymi tam, gdzie zapada znaczna większość decyzji zakupowych – w punkcie sprzedaży.
Założenia
Koncepcja wychodzi z założenia, że aby określić tradycyjny marketing mix (produkt, opakowanie, promocję, cenę), najpierw należy zrozumieć oczekiwania i zachowania konsumenta przebywającego w punkcie sprzedaży.
Konsument taki, zwany dla odróżnienia konsumentem „w trybie zakupowym” lub shopperem, nie jest przy tym tożsamy z konsumentem, jakiego znają i próbują zwabić firmowe działy marketingu. To połączenie dwóch osób – konsumenta i klienta. Konsument i jego potrzeby są przedmiotem zainteresowania producentów, reklamodawców. To człowiek, który wchodzi do sklepu naładowany wizerunkami i komunikatami marek z reklam. Z kolei klient jest osobą ważną z punktu widzenia sieci detalicznych i właścicieli sklepów. To człowiek, który dokonuje w sklepie ostatecznego wyboru między markami. Shopper i jego potrzeby są kluczowe dla obu tych stron: producentów i detalistów.
Należy jednak od razu zaznaczyć, że shopper marketing nie oznacza zmiany dotychczasowego podejścia do marketingu. Jest to raczej przekonstruowanie całego procesu, tak by uczynić markę jeszcze bardziej atrakcyjną oraz wiarygodną wszędzie, gdzie konsumenci będą się z nią stykać. Jest to uzupełnienie holistycznego spojrzenia marketingu 360 stopni, które pozwala na bliskie powiązanie ze sobą działań in‑store i out‑of‑store. Choć shopper marketing jest relatywnie nową perspektywą, to wynika z założeń wypracowanych na gruncie dwóch dziedzin – marketingu i handlu – i łączy ich kompetencje. Shopper marketingowi najbliżej jest do marketingu handlowego (tzw. trade marketingu). O ile jednak marketing handlowy jest podejściem, które służy budowaniu kategorii i sprzedaży, a główną jego kompetencją jest zapewnienie optymalnej dostępności produktu w punktach handlowych oraz ich jak najlepsza ekspozycja, to shopper marketing jest podejściem służącym budowaniu nie tylko sprzedaży, nie tylko kategorii, ale i marek. Shopper marketing dba o to, aby i budżety czysto marketingowe były wykorzystywane jak najefektywniej. Podmiotami działań shopper marketingowych są producent, detalista i agencja reklamowa. Punktem wyjścia jest zawsze strategia marki i jej pozycjonowanie. Mówiąc innymi słowy, to od strategii marki zależy, w jaki sposób taktyki out‑of‑store zostaną uzupełnione o działania in‑store. (Różnice między znaną dobrze i powszechnie stosowaną koncepcją marketingu handlowego a shopper marketingiem obrazuje ramka Od trade marketingu do shopper marketingu).
Korzyści
Shopper marketing uspójnia działania wizerunkowe i sprzedażowe danej marki. Pozwala zoptymalizować stosowane taktyki promocyjne będące głównym sposobem aktywizowania sprzedaży. Umożliwia także optymalizację powierzchni sprzedaży, a dzięki równoległemu wykorzystaniu wielu technik – poznanie konkretnego konsumenta konkretnej marki. Shopper marketing nie obiecuje przełomowych rozwiązań, które odmienią przestrzeń sklepową, zwłaszcza że poszczególne sieci handlowe jasno i konkretnie określają pulę możliwych do wykorzystania metod i technik reklamowo‑promocyjnych. Obietnica, jaką składa shopper marketing, polega na dostarczaniu rozwiązań skrojonych na miarę. Oznacza to patrzenie na działania in‑store w sposób przyczynowo‑skutkowy: każde działanie marki w przestrzeni sklepowej wynika z zachowania shoppera i w nim znajduje swoje głębokie uzasadnienie. Wchodząc do sklepu, nie możemy więc, patrząc na półkę, orzec, że dla produktu A shopper marketing został zastosowany, a dla produktu B nie. Shopper marketing mniej kryje się w poszczególnych rozwiązaniach egzekucyjnych na poziomie sklepu, a bardziej w procesie decyzyjnym stojącym za wprowadzeniem tych rozwiązań.
Techniki
Shopper marketing może być wykorzystany dwojako. Po pierwsze – do planowania bieżących działań promocyjnych, po drugie – do wypracowania długoterminowej strategii marketingowej. W obu przypadkach podstawowymi technikami badawczymi są: obserwacja uczestnicząca (badacz obecny w hali sklepowej obserwuje shopperów i odnotowuje sposób, w jaki poruszają się po sklepie oraz jak się zachowują), obserwacja nieuczestnicząca (obserwacja post factum, bazująca na zapisie z kamer umieszczonych w sklepie), eksperyment (wprowadzanie kontrolowanego bodźca i sprawdzanie jego skuteczności względem okresu odniesienia bez bodźca). Aby można było mówić o mierzalności działań, analiza zebranych wyników wspierana jest każdorazowo wynikami sprzedażowymi (raportami kasowymi).
Kreatywność i wiedza dają wyniki
W efekcie stosowania koncepcji shopper marketingu powstaje zestaw skrojonych na miarę narzędzi marketingowych, tworzących dopracowaną komunikację w miejscu sprzedaży. Shopper marketing nie powinien być jednak traktowany jako taktyka czy jednorazowe badanie. Jednym z najpoważniejszych błędów jest nadmierne poleganie na jednej informacji potwierdzającej wcześniej wysnute założenia. W rzeczywistości jest to zachowanie, z którym shopper marketing walczy! Należy cały czas obserwować zmiany w otoczeniu rynkowym, ponieważ zachowanie konsumentów w punkcie sprzedaży zawsze zmiany te odzwierciedla. W miarę prowadzenia badań shopper marketingowych i wypracowywania modelu współpracy między partnerami procesu badawczego kolejne zagadnienia badawcze narzucają się same. Dlatego o sukcesie shopper marketingu można mówić dopiero wtedy, gdy powstanie długoterminowa spójna strategia marketingowa, realizowana przez markę w punkcie sprzedaży, na której zyskują wszystkie strony zaangażowane w projekt. Z punktu widzenia producenta oznacza to konieczność przeprowadzenia pewnej zmiany organizacyjnej, polegającej na połączeniu kompetencji wielu partnerów biznesowych i zbudowaniu z nimi długotrwałych, satysfakcjonujących relacji, które generowałyby stabilny wzrost sprzedaży i zwrot z inwestycji (przykładem takiego połączenia kompetencji jest przypadek wspólnego projektu firmy Kimberly‑Clerk z amerykańską siecią detaliczną Target, opisany w ramce Shopper marketing, czyli jak producent z detalistą zwiększają sprzedaż).
W Polsce dopiero powstają pierwsze długoterminowe strategie marketingowe, uwzględniające doświadczenie zakupowe konsumenta. Bardziej powszechnie i z dobrym skutkiem są natomiast wdrażane na rynkach zagranicznych. Badania wykonane przez firmę Deloitte na zlecenie amerykańskiego Stowarzyszenia Producentów Żywności wskazują, że aż 73% uczestniczących w badaniach producentów i 86% detalistów umieściło działania shopper marketingowe w czołowej czwórce działań, które przekładają się na zwiększenie zwrotu z inwestycji. Ponad 60% respondentów zadeklarowało zamiar zwiększenia wydatków na działania marketingowe wewnątrz sklepów, niezwiązane z samym rozmieszczeniem grup produktów w sklepie ani z tradycyjnym merchandisingiem.
Jednocześnie te same badania dowiodły, że firmy, które zastosowały rozwiązania shopper marketingowe, rosły o 25 – 50% szybciej niż ich bezpośrednia konkurencja. Procter & Gamble, uważany za pioniera shopper marketingu, w 2009 roku zainwestował w działania tego typu ponad 500 milionów dolarów, co dowodzi, że jest to trend znaczący.
O tym, że shopper marketing faktycznie się opłaca, świadczy przykład zagranicznej marki producenta artykułów piśmienniczych z kategorii premium. Zrealizował on szereg działań wewnątrzsklepowych, obejmujących optymalizację gablot, ekspozytorów, materiałów reklamowych, okien wystawowych i samych zasad ekspozycji. W efekcie zanotował wzrost sprzedaży aż o 30%.
Z kolei firma Best Buy, zajmująca się sprzedażą sprzętu elektrycznego (z 19‑procentowym udziałem w rynku USA), opracowała program działań skoncentrowanych na efektywniejszym dotarciu do konsumenta w miejscu sprzedaży. W ramach programu sieć stworzyła unikatową segmentację shopperów, a w jej ramach wyodrębniła najcenniejsze dla siebie grupy shopperów. Przeprowadziła też analizy pod kątem zwiększenia efektywności prowadzonych działań promocyjnych. Po testach przeprowadzonych w 32 sklepach pilotażowych sieć Best Buy wdrożyła program w 110 amerykańskich punktach sprzedaży. Wprowadzenie programu przyniosło jej wzrost sprzedaży o 8,4%.
Nadrzędnym celem shopper marketingu jest uczynienie marek bardziej skutecznymi tam, gdzie zapada znaczna większość decyzji zakupowych – w punkcie sprzedaży.
Innym przykładem – zweryfikowanym przez firmę Deloitte w trakcie wspomnianego badania – jest program wdrożony przez producenta karmy dla psów. Z jednej strony zakup karmy dla pupili przez ich właścicieli jest dla nich bardzo ważny, czasem prawie tak ważny jak zakup jedzenia dla dziecka. Jednocześnie jednak kategoria karmy dla zwierząt jest mało przejrzysta. Obejmuje karmę suchą i mokrą czy różne produkty przeznaczone dla zwierząt w różnym wieku i wielkości. Asortyment w tej kategorii jest szeroki – obejmuje dużą liczbę opakowań o różnej wielkości. Rozwiązaniem wprowadzonym przez markę było takie zaaranżowanie alejki sklepowej, aby odzwierciedlało ono sposób myślenia shoppera: gatunek zwierzęcia, karma sucha/mokra, wiek zwierzęcia, wielkość opakowania z karmą. Na półkach umieszczono informacje dotyczące przeznaczenia produktu. Zmiana podejścia, dokonanie zmian w oznakowaniu i ułożeniu produktów zwiększyło sprzedaż o 15%.
Podobną zmianę wyglądu alejki sklepowej, motywowaną sposobem myślenia klientów, przeprowadził pewien znany producent papieru toaletowego. Z obserwacji zachowania klientów przy półce sklepowej oraz z rozmów, jakie przeprowadzono z nimi za kasą, wynikało bowiem, że trudno jest klientom znaleźć to, czego szukają. Układ i wygląd półki sklepowej były dla nich nieczytelne. Okazało się, że przyczyna tkwiła w tym, że towar układany był w sklepie pod kątem fałszywych, bo racjonalnie zmodyfikowanych, deklarowanych preferencji zakupowych. Dotąd z badań rynkowych wynikało, że klienci rozróżniają dwa podstawowe segmenty: kolory i zapachy. Podczas badań fokusowych i ankietowych klienci deklarowali dodatkowo, że przy wyborze papieru kierują się jego ceną i marką. Tymczasem z badań faktycznych zachowań sklepowych wyszło, że klienci mają bardzo silne preferencje związane z atrybutami produktów. Zapachy są dla nich mało istotne. Podejmując decyzje zakupowe, patrzą głównie na kolor, wielkość rolki i liczbę rolek w opakowaniu. Konkretnie zaś szukają produktów w bardzo precyzyjnych, a dotąd niezauważanych przez producenta, segmentach: papier biały bez nadruku, biały z nadrukiem, kolorowy i najdłuższy (preferencja związana z brakiem miejsca na magazynowanie w łazience). I tak na przykład ponieważ najwięcej klientów podejmowało decyzję szybko i preferowało papier biały, właśnie ten – a nie papier w innych kolorach ani tym bardziej papier zapachowy – zyskał największą i najlepiej dostępną część ekspozycji na półce. Nowe ułożenie produktów pod kątem faktycznych preferencji zakupowych oraz czytelne oznaczenie poszczególnych segmentów spowodowały, że klienci wreszcie mogli łatwo znaleźć poszukiwany przez siebie towar. Badania sklepowe wykazały również, że zdecydowana większość produktów w tej kategorii kupowana jest z głównej alejki, a nie z wysp promocyjnych rozsianych po sklepie. Tam skupiły się więc działania promocyjne firmy. Promocje skoncentrowano na początku alejki, a nie na końcu, od strony kas. Producent papieru zbadał również zachowania klientów pod kątem stopnia zaplanowania zakupu, m.in. to, jak wyglądają zakupy planowane i spontaniczne, pod kątem jakich atrybutów produktu są dokonywane, jaki mają udział w całości zakupów dla tej kategorii produktów. Wprowadzenie w życie wniosków z tych badań znacznie podniosło sprzedaż firmy.
Przedstawione wyniki sprzedażowe zanotowane w działaniach prowadzonych na rynkach zagranicznych oraz wyniki naszych badań w Polsce, które częściowo opisałyśmy w tym artykule, poddają w wątpliwość stereotypowe myślenie zarówno producentów, jak i agencji reklamowych o powiązaniach przyczynowo‑skutkowych między procesem reklamy i sprzedaży. Pokazują, że aby działania reklamowe skutecznie przekładały się na sprzedaż produktu, kreatywność musi być uzupełniona o wiedzę nie tylko marketingową, ale i handlową.
Punkt sprzedaży to miejsce, w którym spotykają się interesy kilku stron: detalisty, producenta‑marketera, agencji reklamowej. W dzisiejszych czasach to detalista jest znacznie bliżej klienta niż producent, i to on ma bardzo duży wpływ na decyzje zakupowe konsumenta. Kiedyś, gdy detalistą był sprzedawca w małym sklepie, który znał swoich klientów, a oni darzyli go zaufaniem, to sklepikarz rekomendował określone produkty. Dziś definicja detalisty zmienia się. Kluczową rolę w sprzedaży wielu produktów odgrywają duże sklepy, hipermarkety, w których nie ma już miejsca na osobistą relację między sprzedawcą a kupującym. Osoby zarządzające markami mają przez to utrudnione zadanie. Muszą zadbać o to, aby klienci, idąc do sklepu, wiedzieli, które produkty chcą kupić.
Takie podejście nie oznacza jednak, że producenci powinni porzucić wielokanałową komunikację z klientem z chwilą, gdy wejdzie on do sklepu, albo polegać wyłącznie na standardowych i dawno nieweryfikowanych – a jak widzimy, często mało skutecznych – technikach aktywizacji sprzedaży. Mają dziś szansę, by aktywnie towarzyszyć swojemu konsumentowi w szerokim zakresie również wewnątrz sklepu. Muszą jednak w tym celu podjąć współpracę z detalistami, połączyć know‑how obu stron, by efektywniej wykorzystać przestrzeń sklepową.
