Streszczenie: Inwestowanie w reputację firmy nie zawsze przynosi oczekiwane korzyści. W kontekście sprzedaży na aukcjach internetowych, zbyt dobra reputacja może prowadzić do nieoczekiwanych efektów, takich jak zwiększona presja cenowa ze strony klientów. Kupujący, widząc doskonałe opinie sprzedawcy, mogą oczekiwać niższych cen lub dodatkowych korzyści, co w efekcie może obniżyć marżę zysku. Dlatego przedsiębiorstwa powinny dokładnie analizować, w jakich obszarach budowanie reputacji przynosi realne korzyści, a gdzie może prowadzić do niepożądanych skutków.
Im lepszą reputację ma firma, tym lepiej. Prawda? Nie, jeśli sprzedajesz swoje produkty na aukcjach internetowych.
Teoretycy zarządzania i menedżerowie są zgodni: firmy stanowią zbiór zasobów i kompetencji ich wykorzystywania, a przewagę konkurencyjną w dzisiejszym biznesie osiąga się, tworząc i inwestując w zasoby rzadkie i trudne do imitacji. Powstaje jednak pytanie, ile inwestować? Inwestowanie w każde, nawet niematerialne, zasoby nieodłącznie wiąże się z kosztem i w większości przypadków koszt ten będzie wzrastał wraz z rozwojem danego zasobu. Czy jest więc taki poziom, który można uznać za optymalny – czyli taki, od którego po prostu nie opłaca się już dalej inwestować? Okazuje się, że firmy są w stanie wyznaczyć taki poziom w przypadku inwestycji w reputację. Są też w stanie określić, kiedy należy rozpocząć sprzedaż, aby zmaksymalizować korzyści z posiadanej reputacji. Najprościej zrobić to w przypadku aukcji internetowych, ale badania dają również wskazówki dla firm działających na tradycyjnych rynkach.
Reputacja – czym jest i dlaczego jest cenna
Najpierw powiedzmy sobie, co konkretnie rozumiemy przez reputację i dlaczego firmom powinno zależeć na jej zwiększaniu. Reputacja jest jednym z tych niematerialnych zasobów, na które teoretycy zarządzania często wskazują jako kluczowe dla uzyskania długookresowej przewagi konkurencyjnej na rynku. Zasób ten nie jest rozumiany w jego marketingowym znaczeniu – marki – ale raczej utożsamia postrzeganą z zewnątrz kulturą organizacyjną dotyczącą traktowania klientów i partnerów. Reputacja w takim ujęciu będzie przypisana do sposobu kontraktowania, a nie do samego produktu. Będzie to więc historia i tradycja firmy wyrażona jej transakcjami i sposobem traktowania partnerów handlowych. Będzie to jednocześnie pewien drogowskaz dla potencjalnych klientów/partnerów, w jaki sposób firma zachowa się w przypadku nieprzewidzianych zdarzeń.
Żaden kontrakt na rynku nie jest w pełni doskonały. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich zdarzeń i obwarować transakcji klauzulami wszystkich możliwych scenariuszy albo jest to zbyt kosztowne, aby mogło mieć sens handlowy. Dlatego polegamy na reputacji naszego partnera lub żądamy bardziej atrakcyjnej ceny, która ma rekompensować nieprzewidywalność jego zachowań. Jeśli wiemy, że w ciągu miesiąca będziemy mogli oddać kanapę do sklepu meblowego i wymienić ją na inną lub otrzymać zwrot pieniędzy, jesteśmy skłonni zapłacić wyższą cenę za ten komfort decyzyjny. W ten właśnie sposób manifestuje się wymierna wartość reputacji – jest ona narzędziem oszczędzania kosztów transakcyjnych związanych z kontraktem.
Studnia bez dna? Niekoniecznie
Reputacja ma więc wartość i – jako zasób rzadki – powinna być w firmie kumulowana. Z tym menedżerowie się zgadzają i tego są pewni. Problem pojawia się wtedy, gdy muszą ustalić praktyczne zasady kumulowania, a konkretnie poziom pożądanych inwestycji. Najczęściej uznają, że im jest reputacji więcej, tym lepiej – reputacja ma bowiem wartość sama w sobie, jej wycena jest niezależna od innych czynników (czyli jest to wartość absolutna). Sęk w tym, że otwierają tym samym furtkę dla nieograniczonego wzrostu kosztów. Dają też przyzwolenie na to, by inwestycje nie zawsze były skorelowane z korzyściami dla firmy, czyli w tym przypadku – z dodatkową premią cenową za coraz wyższą reputację.
Sposobem na optymalizację kosztów i ich ściślejsze powiązanie z korzyściami dla firmy jest traktowanie zasobów niematerialnych w sposób dynamiczny – czyli uznanie, że zasoby te same z siebie nie mają żadnej wartości, a zyskują ją dopiero po ich porównaniu z zasobami konkurentów. Cenny jest nie sam poziom zasobu, lecz jego przewaga nad konkurentami. Tym samym firmy znajdujące się w jednej grupie strategicznej możemy porównywać między sobą nie tylko (tak jak dotychczas w benchmarkingu) pod względem jakości produktu, ceny czy kosztów, lecz także reputacji. Jeśli przyjmiemy, że budowanie reputacji wiąże się z określonymi kosztami, a przewaga konkurencyjna z określoną premią, to – poza możliwością porównań z konkurencją – uzyskujemy jeszcze jedną korzyść: możemy statystycznie wyznaczyć optymalny poziom tego zasobu w organizacji. Tak samo jak mówimy o optymalnym poziomie produkcji maksymalizującym zysk, tak samo wartość reputacji nie będzie stała na każdym poziomie.
Należy jednak pamiętać, że jeśli różnicę między nami a naszym głównym konkurentem traktujemy jako kluczową w budowaniu strategii opartych na reputacji, to jednocześnie abstrahujemy od absolutnego poziomu tego zasobu. Jest to uprawnione, ale może się wiązać z wyniszczającym wyścigiem konkurencyjnym pomiędzy firmami.
Laboratorium reputacji: aukcje internetowe
Inwestowanie w reputację nie zawsze jest opłacalne
Aukcje internetowe mogą być traktowane jako laboratorium badań nad reputacją. Reputacja jest tam bowiem określona liczbą (sprzedawcy zdobywają od użytkowników punkty za każdą transakcję, a suma punktów pozytywnych, neutralnych i negatywnych podawana jest w podstawowych informacjach o sprzedawcy), a więc jest łatwo mierzalna na skali ilorazowej. Na przestrzeni kilku miesięcy analizowałem pary aukcji, które były dokładnie takie same. Jedyną cechą różniącą dwie transakcje w parze była reputacja sprzedającego – czas rozpoczęcia i zakończenia, miejsce, cena minimalna lub jej brak i opis były wystandaryzowane. W sumie od września do grudnia 2003 roku zbadałem na portalu aukcyjnym Allegro.pl 156 indywidualnych, identycznych pod względem typu, opisu i warunków transakcji (78 par transakcji). Wszystkie transakcje dotyczyły produktów z branży telekomunikacyjnej – nowych telefonów komórkowych typu Nokia 7650, Nokia 6610 i Sony‑Ericsson T610.
Po osiągnięciu optymalnego poziomu reputacji każdy ruch konkurentów zmienia konfigurację i macierz wypłat, wytrącając lidera z jego stanu równowagi. Główny problem lidera polega na tym, że inwestycje w reputację goniących go firm dają im większą korzyść (większy przyrost sprzedaży i zysku) niż samemu liderowi.
Zgodnie z oczekiwaniami, przeciętnie, sprzedawca z wyższą reputacją otrzymywał za swój produkt wyższą cenę. Nadwyżkę można interpretować jako wycenę kosztów transakcyjnych przez kupujących, a więc przewidywania nieuczciwego zachowania sprzedawcy z niższą reputacją. Jednakże jeśli popatrzymy na nadwyżkę jednostkową, to okazuje się, iż wartość (mierzona różnicą w cenie końcowej) jednej jednostki przewagi w poziomie reputacji nie jest stała. Jej wartość krańcowa maleje. W przypadku, gdy istniała mała różnica w poziomie reputacji między dwoma sprzedającymi (wynosząca od 0 do 20 punktów), kupujący płacili przeciętnie około 6 złotych nadwyżki za każdą jednostkę przewagi reputacyjnej. W przypadku, gdy różnica ta była najwyższa (i wynosiła 250 – 300 punktów), każda jednostka przewagi była wyceniana na zaledwie 23 grosze.
Mając takie dane oraz zakładając stały (lub rosnący, co jest bardziej prawdopodobne) koszt budowania reputacji, możemy z łatwością wyznaczyć optymalny poziom tego zasobu. Co więcej, analizując poziom tego zasobu u innych graczy, każdy ze sprzedawców może znaleźć najbardziej optymalny, ze swojego punktu widzenia, moment wejścia na rynek internetowy ze swoim produktem.
Tak więc możliwe jest budowanie strategii opartych na poziomie reputacji. Zgodnie z tym, co powiedziałem wcześniej, jest to jednak możliwe tylko wówczas, gdy traktujemy ten zasób dynamicznie – zawsze w stosunku do innych graczy na rynku. Nikt nie może być po prostu wysoki. Potrzebny jest punkt odniesienia. Tak samo klienci nie płacą za wysoką czy dobrą reputację. Płacą za reputację wyższą, silniejszą niż ta, którą reprezentuje konkurencja.
Konsekwencje dynamicznego ujęcia tego niematerialnego zasobu są również istotne z punktu widzenia wyścigu konkurencyjnego. Przy przedstawionych założeniach to nie lider na rynku kontroluje sytuację. Wręcz przeciwnie – po osiągnięciu optymalnego poziomu reputacji każdy ruch konkurentów zmienia konfigurację i macierz wypłat, wytrącając lidera ze stanu równowagi. Główny problem lidera polega na tym, że inwestycje w reputację goniących go firm dają im większą korzyść (większy przyrost sprzedaży i zysku) niż samemu liderowi. Jest to sytuacja podobna jak w szkole. Najlepszy uczeń musi wkładać większy wysiłek w to, by zwiększać dystans do średnich uczniów, niż średni uczniowie, by go gonić.
Firmy sprzedające poza Internetem – zdane na intuicję i zdrowy rozsądek
Takie rozumienie reputacji, pomimo iż bardzo intuicyjne, jest niezwykle trudne do zastosowania w praktyce na bardziej kompleksowych rynkach niż aukcje internetowe. Wynika to w znacznej mierze z faktu, iż poziom reputacji jest bardzo trudny do zmierzenia. Jednocześnie zyski z posiadania silnej reputacji są dosyć oczywiste. Może się to przejawiać niższymi kosztami ubezpieczenia, szybszym czasem zawierania transakcji, czy wreszcie mieć odzwierciedlenie w samej cenie produktu. Silniejsza reputacja przyciąga do organizacji dobrych ludzi, inwestycje, czy wreszcie samoczynnie działa jako najbardziej skuteczna reklama – zaufanie. Jednak o ustaleniu optymalnego poziomu inwestycji w reputację, podobnego do tego, jaki można już wprowadzić w sprzedaży internetowej, nie ma na tradycyjnych rynkach co marzyć. Na razie.
