Centrum Sportów Zimowych przez wiele lat oferowało swoje usługi w jednakowej cenie dla wszystkich klientów. Jednak ostatnie inwestycje w nowy ośrodek oraz kolejkę gondolową mocno nadwyrężyły finanse spółki. Aby poprawić sytuację ekonomiczną Centrum, jego właściciele postanowili wprowadzić uprzywilejowane karnety dla wybranej grupy miłośników sportów zimowych. Czy takie posunięcie poprawi sytuację firmy, czy też ją pogorszy?
Lato się już kończyło, ale dla firmy Krzysztofa Nowackiego prawdziwy sezon turystyczny dopiero nadchodził. W Wiśle firma, której był prezesem, oddała właśnie do użytku najnowocześniejszą w Polsce kolejkę gondolową na Stożek. Zimą będzie woziła na stok narciarzy, latem – zwolenników pieszych wycieczek po górach.
„Wszyscy klienci są równi, ale niektórzy z nich równiejsi”. Dzisiaj ta parafraza słynnego cytatu z książki „Folwark zwierzęcy” George’a Orwella jest rzeczywistością w coraz większej liczbie branż. Powody nierównego traktowania klientów mogą być różne. Z jednej strony programy lojalnościowe nastawione na najlepszych klientów oferują im zwykle wyższy poziom obsługi lub inne przywileje nieoferowane przeciętnym klientom. Z drugiej strony zróżnicowanie obsługi klientów może być formą stosowania tzw. dyskryminacji cenowej. Strategia ta polega na oferowaniu różnym grupom klientów różnych cen. W ramach tej strategii bardziej zamożni, mniej wrażliwi na cenę, klienci płacą więcej, a bardziej wrażliwi na cenę płacą mniej. Stosowanie zróżnicowania cen w czystej formie spotyka się oczywiście z oporem klientów, dlatego wymaga subtelności i kamuflażu. Zabiegi te mogą mieć różne formy: wprowadzania bardziej luksusowych wersji produktu pod nową marką, np. Platynowej Karty (za odpowiednią cenę), która upoważnia do dodatkowych usług i specjalnego traktowania, opłaty za szybkość realizacji usługi (opłata za ekspres), gdyż ci, co się spieszą, zwykle są mniej wrażliwi na cenę, zniżek dla studentów lub emerytów (przykłady wrażliwych na cenę grup demograficznych). Stosowanie dyskryminacji cenowej jest sprawdzoną techniką zwiększania przychodów firm. Dlatego jest ona stosowana w takich branżach, jak linie lotnicze, usługi hotelarskie, wypożyczalnie samochodów, przemysł rozrywkowy, bankowość czy telekomunikacja. Nie oznacza to, że dyskryminację cenową można stosować w każdej formie i w każdych warunkach. Źle zastosowana może przynieść skutki odwrotne do zamierzonych.
Poniżej przedstawiamy przypadek fikcyjnego Centrum Sportów Zimowych, które staje przed dylematem dotyczącym zróżnicowania cen i poziomu usług dla różnych grup swoich klientów.
Krzysztof po raz pierwszy widział zakończoną inwestycję. I choć był świadkiem kolejnych etapów budowy, to ostateczny rezultat zaskoczył nawet jego. Nowoczesna stacja i urządzenia, kolorowe wagoniki, funkcjonalne bramki dla narciarzy, a do tego oświetlenie na stoku i wydajne armatki śnieżne – to atuty, które przyciągną miłośników białego szaleństwa.
Wprawdzie uroczyste otwarcie i uruchomienie gondolowych wagoników miało się rozpocząć za godzinę, ale tłum osób czekających na pierwszy przejazd stawał się coraz większy.
– To niezła atrakcja dla turystów. Zimą zrobimy furorę – stwierdził Andrzej Pilarz, dyrektor CSZ w Wiśle.
Krzysztof zgadzał się z nim w pełni. Choć daleko było polskim ośrodkom zimowym do tej liczby i jakości tras zjazdowych, jakie mają Austriacy czy Włosi, to nowa kolejka była jak najbardziej na europejskim poziomie.
– To jest nasza najlepsza inwestycja –odezwał się do członków zarządu Centrum, którzy przyjechali na uroczystość otwarcia. Nic nie mogło mu zepsuć dobrego nastroju tego dnia.
Jednak po chwili czar prysł. Między osobami oczekującymi w kolejce na przejazd doszło do przepychanek i szamotaniny. Para wyrostków próbowała wepchać się poza kolejnością, co wywołało protesty innych oczekujących. Pilarz zmierzał już w ich stronę szybkim krokiem.
– Ochrona, jest małe zamieszanie przy wejściu do dolnej stacji kolejki – powiedział przez krótkofalówkę.
Stojący obok Krzysztofa Robert Antoszewski, odpowiedzialny za marketing w Centrum, jakby tylko czekał na taką okazję.
– Widzisz? To właśnie miałem na myśli – powiedział. – Niektórzy klienci nie mogą ścierpieć stania w kolejkach. Daj im możliwość uniknięcia kolejki na polskich stokach, a zapomną o zimowych wyjazdach za granicę.
– Naprawdę tak sądzisz? Czy ci dwaj sprawiają wrażenie wyjątkowych i zamożnych klientów, na których nam najbardziej zależy i których powinniśmy pozyskać? – spytał rozdrażniony sytuacją Krzysztof. Miał już dosyć nieustannych nacisków Roberta na stworzenie Programu Premium, którego Robert był pomysłodawcą.
Trzy miesiące temu Robert po raz pierwszy przedstawił na zebraniu zarządu pomysł stworzenia „karnetu uprzywilejowanego klienta”, podkreślając, że pozwoliłby on firmie pozyskać zamożniejszych, ale i bardziej wymagających klientów, którzy chętnie wyjeżdżaliby zimą na narty tylko na weekendy. Wielu z nich tego nie robi ze względu na kolejki przy wyciągach narciarskich, które ograniczają znacznie czas pozostający na zjazdy ze szczytu. Plan Roberta zakładał, że za dodatkową opłatą posiadacze uprzywilejowanych ski‑passów mogliby ustawiać się w specjalnych kolejkach, które dawałyby im pierwszeństwo przed innymi oczekującymi. Mogliby także zawsze liczyć na wolny stolik w restauracji i wolny pokój w hotelach znajdujących się na terenie każdego z ośrodków Centrum Sportów Zimowych.
Pomysł preferencyjnego traktowania niektórych klientów nie spodobał się Krzysztofowi, ale szanował zdanie Roberta, który przez wiele lat był szefem marketingu w jednym z zachodnich koncernów. Dlatego zgodził się, żeby przedstawił on swoją propozycję podczas wczorajszego zebrania zarządu podsumowującego zakończenie inwestycji w Wiśle.
Robert włożył bardzo duży wysiłek w opracowanie pomysłu, zlecając przeprowadzenie sondaży wśród klientów i wykorzystanie grup fokusowych oraz polecając analitykom obliczenie zyskowności różnych opcji programu. Krzysztof musiał przyznać, że argumentacja Roberta była przekonująca, nawet pomijając fakt, że prowadził on dyskusję w mało subtelnym stylu. Robert przyjął sprytną taktykę – skłonił uczestników zebrania do omówienia szczegółów projektu, odwodząc ich od dyskusji na temat zasadności pomysłu preferencyjnego traktowania wybranych klientów. Przez godzinę dyskutowano więc, czy ceny ski‑passów dla specjalnych klientów powinny być wyższe o 10%, 30%, czy nawet o 100% od normalnych cen.
Tradycja zobowiązuje?
Wiceprezes ds. zarządzania zasobami ludzkimi Barbara Gądek w końcu skierowała debatę na właściwe tory.
– Bez wątpienia możemy zwiększyć przychody, oferując bardziej zróżnicowany poziom usług – powiedziała. – Problem w tym, że klienci nie są przyzwyczajeni to takich pomysłów, a tym bardziej nie jest to w stylu naszej firmy – dodała.
Był to niewątpliwie ważki argument dla zebranych. Ośrodek narciarski w Wiśle, na bazie którego powstało Centrum Sportów Zimowych, powstał jeszcze w latach 70. jako miejsce wypoczynku górników z jednej ze śląskich kopalń. Jego długoletnim dyrektorem był Jan Kulenty, który sam przez wiele lat pracował w kopalni, a później został oddelegowany do zarządzania należącym do niej ośrodkiem wypoczynkowym. Kulenty był entuzjastą sportu, nie przestał przy tym identyfikować się z górnikami. Jego działalności przyświecała autentyczna chęć zapewnienia górnikom i ich rodzinom możliwości atrakcyjnego wypoczynku po przystępnej cenie. Chciał, aby ośrodek był miejscem odwiedzanym przez całe rodziny, pragnące zapomnieć o kłopotach i problemach codziennego życia w cieniu kopalnianych hałd.
Wielu obecnych pracowników Centrum pracowało z nim przez długie lata. W czasach realnego socjalizmu Kulenty zabiegał o utrzymanie i rozbudowę infrastruktury ośrodka, starając się jak najlepiej gospodarować powierzonym mu mieniem.
Początek lat 90. przyniósł zmiany. Nierentowna kopalnia szybko pozbyła się ośrodka, który trafił w ręce prywatnego inwestora. Nowy właściciel potrafił docenić zaangażowanie i kompetencje dotychczasowego dyrektora i Kulenty został prezesem zarządu nowo utworzonej spółki Centrum Sportów Zimowych. Centrum dobrze sobie radziło, a inwestor nie szczędził środków na rozbudowę i modernizację infrastruktury. Zmodernizowano wyciągi narciarskie, uruchomiono nowe trasy, wyremontowano restaurację na dole, zainstalowano sztuczne oświetlenie i zapewniono naśnieżanie, uruchomiono wypożyczalnię sprzętu i serwis narciarski. W ramach ośrodka zaczął działać wykupiony w pobliżu hotel, oferujący noclegi amatorom narciarstwa i snowboardu, a szkółka narciarska zatrudniała instruktorów uczących jazdy dzieci i dorosłych.
Równolegle inwestor zdecydował się na uruchomienie podobnych centrów w Sudetach i innych pasmach Beskidów, które przyciągały klientów dobrze utrzymanymi trasami i infrastrukturą.
Jednak po pewnym czasie zmieniła się sytuacja na rynku usług turystycznych. Utrzymanie ośrodków stawało się coraz bardziej kosztowne, a powszechność paszportów i wejście Polski do Unii Europejskiej zapewniły polskim miłośnikom sportów zimowych dostęp do tras nie tylko po drugiej stronie Tatr, lecz także w Alpach. Zimą wiele osób zamiast do Wisły czy do Zakopanego wybierało się na narty do Austrii, Francji i Włoch czy Słowacji.
Koniec dobrych czasów
Gdy Krzysztof Nowacki obejmował funkcję prezesa Centrum po odejściu Kulentego na emeryturę, firma dynamicznie się rozwijała. Realizowała i planowała wiele nowych inwestycji, a to wymagało coraz większych nakładów finansowych. Jednakże, mimo ogromnej popularyzacji sportów zimowych i zdrowego stylu życia, wzrost ruchu turystycznego był niewielki. Ludzie woleli mieć gwarancję udanego wypoczynku w Alpach, niż ryzykować wyjazd na narty w polskie góry. W ciągu kilku ostatnich lat przychody spółki dramatycznie spadały.
Wiedziały o tym dobrze wszystkie osoby uczestniczące w spotkaniu zarządu. Robert podczas swojej prezentacji podsumował ich obawy:
– W przeciwieństwie do wielu spółek powstałych na bazie byłych pracowniczych ośrodków wypoczynkowych CSZ wspaniale sobie radziło, ale jeśli nie wprowadzimy szybkich zmian, to skończymy podobnie do wielu z nich. Pomimo wzrostu firmy w ostatnich latach jej zyski były skromne. W dodatku konieczne inwestycje, które mają zwiększyć konkurencyjność naszych usług, na razie zwiększają głównie zadłużenie – dodał Robert. – Trzeba szybko wprowadzić zmiany, aby uniknąć utraty płynności finansowej – tymi słowami zakończył prezentację.
Powszechnie zdawano sobie sprawę, że istniały trzy sposoby na zwiększenie przychodów ośrodka sportowego: zwiększenie częstotliwości wizyt osób go odwiedzających, zwiększenie ilości wydawanych podczas odwiedzin pieniędzy oraz przyciągnięcie nowych klientów. W obecnych warunkach wszystkie trzy sposoby stanowiły poważne wyzwanie. Aby zachęcić klientów do częstszych odwiedzin, ośrodki sportowe na ogół oferowały zniżki. Na przykład w ramach swojej ostatniej promocji CSZ zamieściło kupony promocyjne w „Życiu Warszawy”, dzienniku wychodzącym w mieście, z którego Centrum pragnęło przyciągnąć klientów przedkładających do tej pory pobyt w Alpach nad zimowy wypoczynek w Polsce. Kupony zwiększyły czasowo liczbę odwiedzających, ale jednocześnie spadły przychody ze sprzedaży ski‑passów. Wydatki klientów w restauracjach i barach należących do CSZ zwiększały się w sezonie zimowym, poza sezonem lokale działały jednak ze stratą. Aby to zmienić, firma potrzebowała zdecydowanie innowacyjnego rozwiązania. Centrum mogło przyciągnąć nowych klientów w dwojaki sposób: albo przekonać do uprawiania narciarstwa osoby, które tego do tej pory nie robiły (co byłoby bardzo trudne), albo stworzyć oryginalną i atrakcyjną ofertę dla klientów, którzy do tej pory wybierali inne miejsca zimowego wypoczynku. Zdaniem Roberta, Program Premium umożliwiłby osiągnięcie tego drugiego celu.
– Dzięki temu projektowi sprzedamy droższy produkt ludziom, którzy nas dotąd nie odwiedzali. A dzięki ograniczeniu czasu straconego na staniu w kolejkach, uprzywilejowany ski‑pass umożliwi nam pozyskanie nowego typu klientów – ludzi zamożnych i zapracowanych, a także ich rodziny. Pozbawieni możliwości zaoszczędzenia czasu ludzie ci skłonni są zrezygnować z jazdy na nartach lub wyjechać za granicę.
Za dodatkową opłatą posiadacze uprzywilejowanych ski‑passów mogliby ustawiać się w specjalnych kolejkach, które dawałyby im pierwszeństwo przed innymi oczekującymi.
Tymczasem Krzysztof miał własne pomysły na to, jak wykorzystać segment zamożnych klientów, i odniósł już na tym polu pewne sukcesy. Jedna z restauracji należących do Centrum, oferujących ciepłe przekąski dla zziębniętych narciarzy, została w ramach eksperymentu przekształcona w lokal o wyższym standardzie, w którego menu znalazły się wyszukane dania z dziczyzny. Restauracja przynosiła już niemalże dwukrotnie wyższy zysk na metr kwadratowy w porównaniu z innymi punktami gastronomicznymi. Krzysztof zatrudnił także nowego menedżera ds. rozwoju działalności, aby przyciągnąć do hoteli Centrum klientów konferencyjnych. To on jednak jako pierwszy poparł projekt Roberta, wołając:
– Fantastyczny pomysł! Organizatorzy konferencji zawsze próbują zapewnić uczestnikom jakieś dodatkowe atrakcje. Na pewno połkną haczyk.
– Zakończymy dziś jednak na tym – przerwał Krzysztof, ponieważ spotkanie zmieniło się w dyskusję w podgrupach. – Na pewno nie uda nam się podjąć natychmiastowej decyzji, ale chciałem, aby wszyscy poznali szczegóły propozycji Roberta. Przemyślimy ten pomysł w najbliższych dniach.
Sukcesy i porażki
Uruchomienie nowej kolejki gondolowej stało się faktem i potwierdziło atrakcyjność Wisły. Ale Krzysztof nie był przekonany do koncepcji Roberta. Jak zwykle, będąc w Wiśle, wpadł na herbatę do Jana Kulentego, który na emeryturze osiadł w pobliżu swojego byłego miejsca pracy.
– Moim zdaniem, to bardzo krótkowzroczna strategia – powiedział Kulenty zniesmaczony pomysłem wprowadzenia programu dla uprzywilejowanych klientów. – Oczywiście moglibyście zarobić mnóstwo pieniędzy na tych karnetach w pierwszych kilku sezonach. Ale tylko pomyśl o tym, jak będą się czuli wszyscy inni narciarze. Przeciętna rodzina z dziećmi wydaje i tak sporo pieniędzy, aby tu w ogóle dotrzeć i opłacić hotel, i raczej nie przeznaczy dodatkowej kasy na kilka udogodnień. Każdy więc będzie musiał odstać swoje w jeszcze dłuższej kolejce i denerwować się na widok „Warszawki”, która będzie miała pierwszeństwo. Poza tym, kto chciałby być z wściekłością wytykany przez innych palcami? – ciągnął Kulenty. – W tym wszystkim liczy się głównie dobre samopoczucie narciarza czy turysty, który tu przyjeżdża. Tymczasem kilka wrogich spojrzeń czy opryskliwa uwaga wystarczą, żeby każdemu popsuć dzień. Po takim doświadczeniu nikt do nas nie wróci.
– Powinienem był wcześniej coś panu wyjaśnić – zaoponował Krzysztof. – Planujemy stworzyć dwie oddzielne kolejki, żeby uniknąć takich nieprzyjemnych sytuacji i ograniczyć liczbę specjalnych ski‑passów.
Sam nie mógł się nadziwić, jak łatwo argumenty Roberta przechodziły mu teraz przez gardło.
– Być może nie docenia pan naszych obecnych gości. Być może musimy stawić czoło smutnej prawdzie, że nie żyjemy już w latach 80. Ludzie są coraz bardziej świadomi faktu, że czas to pieniądz i coraz wyżej go cenią. Dzięki temu programowi sami zdecydują, czy wolą zaoszczędzić więcej czasu czy pieniędzy.
Kulenty nie chciał być złośliwy.
– Słuchaj, może jestem w błędzie, ale uważam, że to jest elitarny program i trudno mi uwierzyć, żeby na dłuższą metę się sprawdził. Centrum nigdy nie było ośrodkiem dla krezusów, więc co najwyżej zezłościcie ludzi, którzy przyjeżdżają tu od lat.
Zamilkł, żeby jego słowa dotarły do Krzysztofa.
– W porządku – odparł Krzysztof. – Sam nie jestem zwolennikiem tego pomysłu, ale dla naszej firmy nadszedł moment krytyczny. Jeśli tego nie zrobimy, będziemy musieli podnieść ceny wszystkich naszych wyciągów. Czy przeciętny klient nie ucierpi na tym bardziej? Rozumiem każde pana słowo, ale muszę zrobić coś, co przyniesie firmie zyski, abyśmy mogli nadal działać. W ostatecznym rozrachunku tego właśnie życzyliby sobie nasi wierni goście.
***
Wracając z Wisły do domu w Katowicach, Krzysztof postanowił wpaść na chwilę do swojego doradcy inwestycyjnego w banku. Z ulgą stwierdził, że jak zwykle nie ma problemów z zaparkowaniem pod oddziałem – w miejscu przeznaczonym dla klientów private bankingu. Nie był tu częstym gościem, wiele spraw załatwiał przez Internet i telefon, ale za każdym razem, przestępując próg oddziału, czuł się wyjątkowo. Wszystkie rozmowy z doradcą oraz operacje finansowe przebiegały profesjonalnie i szybko. Nigdy nie żałował pieniędzy, które wydawał na prowizje dla swojego banku.
Siadając na skórzanym fotelu, starał się uspokoić gonitwę myśli. Zdawał sobie sprawę, że jeśli będą wdrażać projekt Roberta, należy jak najszybciej rozpocząć nad nim pracę. Popijając kawę, Krzysztof wiedział, że musi przeanalizować wszystkie wady i zalety tego projektu. Czy plan stworzenia nowej klasy uprzywilejowanych klientów w ich Centrum Sportów Zimowych poprawi wyniki firmy? To było teraz zasadnicze pytanie.
Czy Centrum Sportów Zimowych powinno zróżnicować poziom i ceny usług? • Czterech ekspertów przedstawia swoje opinie: Ewa Herbik‑Piszczako, dyrektor marketingu i rozwoju biznesu w Private Banking Banku Pekao SA, Iwona Łaszcz, prezes Centrum Medycznego LIM, Paweł Markowski, dyrektor ds. relacji z klientami w firmie Polkomtel, oraz Beata Woszczyńska, menedżer ds. relacji z klientami w firmie Leroy Merlin Polska.
