Streszczenie: W celu osiągnięcia mistrzostwa w zakresie doświadczenia klienta, firmy powinny skupić się na pięciu kluczowych kwestiach. Pierwszym krokiem jest określenie, jak firma chce być postrzegana przez swoich klientów. Wyższe kierownictwo musi zapewnić, że wszyscy pracownicy są zmotywowani do realizacji tej wizji. Następnie menedżerowie powinni priorytetyzować działania, które przyniosą największą wartość dla klientów, eliminując inicjatywy, które nie mają realnego wpływu. Ważnym elementem jest także skuteczne wykorzystywanie opinii klientów do poprawy jakości obsługi oraz zachowań pracowników, co może znacząco wpłynąć na efektywność całej organizacji. Kolejnym krokiem jest tworzenie atmosfery, która sprzyja lojalności klientów, a także zaangażowaniu pracowników w procesy służące poprawie doświadczeń klienta.
Zapewnienie klientom jak najlepszego doświadczenia, czyli doznań i wrażeń w kontakcie z marką, to dziś dla wielu firm być albo nie być. Wiedzą, że doskonałe doświadczenie – kompleksowo obejmujące całość relacji z firmą – przyciągnie klientów, a także pobudzi entuzjazm i kreatywność pracowników.
Oczywiście klienci nadal chcą, żeby ich plan taryfowy, polisa czy kredyt miały odpowiednie funkcjonalności za odpowiednią cenę, ale coraz częściej oczekują też co najmniej wygodnego albo wręcz wyjątkowego „doświadczenia”, czyli wrażeń z używania produktu czy usługi. Chcą też, żeby jakość interakcji z produktem bądź usługą była równie wysoka we wszystkich kanałach – zarówno fizycznych, jak i cyfrowych.
Nasze analizy wskazują, że przychody firm, które są naprawdę dobre w dawaniu klientom tego „doświadczenia”, rosną o 4–8% powyżej poziomu rynkowego. Dzieje się tak dlatego, że lepsze wrażenia z obsługi pomagają zdobyć większą lojalność klientów, przekształcając ich w promotorów, którzy zwykle więcej kupują, są dłużej lojalni i polecają firmę swoim znajomym. A całościowa wartość w czasie klienta promotora może być, w zależności od branży, od 6 do 14 razy wyższa niż w przypadku klienta krytyka.
Menedżerowie, którzy chcą na serio zabrać się za budowanie atrakcyjnego doświadczenia klientów, powinni udzielić sobie szczegółowych, przemyślanych odpowiedzi na pięć następujących pytań:
1. Czym chcemy być w oczach naszych klientów?
Pierwsze zadanie to jasno sformułować wyróżniającą wartość, którą firma proponuje swoim klientom, a następnie zmobilizować wszystkich w organizacji, aby działali na rzecz tej propozycji.
Menedżerowie wyższego szczebla najczęściej zdaj poprawienie doświadczenia klienta, ale często nie udaje im się zmobilizować szeregowych pracowników, aby z tej szansy skorzystali. Ich zadanie polega na atrakcyjnym odmalowaniu celu, czyli miejsca, w którym firma chce się znaleźć. Muszą wyraźnie powiedzieć, czym firma powinna, a czym nie powinna być dla klientów – tak aby pracownicy wiedzieli, co ta inicjatywa oznacza dla nich i jak powinno się zmienić ich zachowanie i podejście.
2. Które działania będą miały największe przełożenie na klientów docelowych?
Plany poprawy jakości doświadczenia klienta często składają się z kilkuset nieskoordynowanych inicjatyw, które zostały w dobrej wierze zapoczątkowane w różnych częściach organizacji, jednak bez jasności, co tak naprawdę przyniesie największą wartość klientom.
Zalew inicjatyw rzadko sumuje się w silną całość, bo każdej z nich poświęca się zbyt mało uwagi lub funduszy. Najlepsi menedżerowie przesiewają inicjatywy na wczesnym etapie, aby zidentyfikować te, które się sprawdzają, współgrają z wizją i zasługują na przydzielenie im większych zasobów, od razu odrzucając lub szybko kończąc natomiast te, które nie mają znaczenia dla większości docelowych klientów.
3. Jak wykorzystać opinie klientów do wzbogacania wiedzy i zmieniania zachowań pracowników?
Pracownik, który dobrze zna swoje zadania i otrzymuje pozytywne wzmocnienie, kiedy robi to, co do niego należy, potrafi stanąć na głowie, żeby osiągnąć cel.
Aby skutecznie mobilizować i wykorzystywać energię pracowników, trzeba cały czas na bieżąco odwoływać się do dwóch „pętli” sprzężenia zwrotnego. Pętla wewnętrzna gromadzi informacje zwrotne od klientów pozyskane za pomocą prostego pytania Net Promoter Score: „czy poleciłbyś firmę X i dlaczego?”, zadawanego po wystąpieniu istotnych epizodów z udziałem klienta lub w momentach jego kontaktu z firmą. Opinie zwrotne tego typu szybko trafiają do odpowiednich pracowników i przełożonych, którzy dzięki nim dowiadują się, co działa, a co nie, dzięki czemu mogą odpowiednio zmienić swoje zachowania oraz ponowić kontakt z klientem.
Pętla zewnętrzna ma z kolei na celu zidentyfikowanie ogólniejszych problemów oraz mocnych stron firmy, których źródło zwykle leży w wielu różnych funkcjach i działach organizacji. Kierownictwo może wtedy uruchomić określone zasoby, które pomogą rozwiązać tego typu problemy systemowe i wprowadzić ulepszenia strukturalne, by te poprawiły całościowe doświadczenie klienta.
4. Postawmy się na miejscu klienta: jakie aspekty „doświadczenia” powinny się zmienić?
W dzisiejszych czasach technologia i dynamika konkurencyjności zmieniają się tak szybko, że najlepsi gracze nie wahają się całkowicie przeprojektować swojego podejścia do doświadczenia klienta, na przykład poprzez wprowadzenie zupełnie nowych kanałów i funkcjonalności cyfrowych. Robią to „z zewnątrz”, z punktu widzenia klienta, a nie z punktu widzenia mechaniki poszczególnych rozwiązań.
Doświadczeni liderzy okazują głębokie zrozumienie dla najważniejszych potrzeb klientów. Pracę zaczynają od „pustej kartki” i przeprojektowują określone ważne epizody czy wręcz całe doświadczenie klienta po to, aby poprawić niedoskonałości i maksymalnie uprawdopodobnić uzyskanie u klienta „efektu wow”.
5. Jak przewidywać i łagodzić ryzyka, dążąc do utrzymania wprowadzonych zmian?
Menedżerowie chcący zbudować doskonałe doświadczenie klienta muszą mieć przygotowany plan, który będzie możliwy do realizacji przy jednoczesnym prowadzeniu normalnej działalności.
Firmom nierealizującym planów, które same sobie wytyczyły, zwykle nie udaje się przeprowadzić swoich pracowników przez zmiany – głównie ze względu na dwa słabe punkty. Po pierwsze, naciskają na nowe inicjatywy, nie rozumiejąc, jak wieloma innymi zadaniami muszą jednocześnie zajmować się ich ludzie. Po drugie, sama perspektywa zmian potrafi być dość niepokojąca. Pracownicy mają prawo martwić się o swoją rolę w zmianach i często będą się im przeciwstawiać, a to odrywa ich od pracy.
Tak jak przygotowanie zwycięskiego „doświadczenia” zaczyna się od priorytetów klienta, tak każdy plan, który będzie faktycznie możliwy do realizacji, musi bazować na empatii względem pracowników i realistycznej ocenie stanu przygotowania organizacji do zmiany.
